Комбинаторные способности детей 6 7 лет методика. Оценка развития комбинаторных способностей. Математика вокруг нас: средняя группа ДОУ

1)В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы предприятия, различают следующие виды планирования.

Долгосрочное планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем форму­лируется экономическая стратегия деятельности предприя­тия (это по сути объект планирования) на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Как правило, число пока­зателей в плане ограничено, а сами они имею несколько вариантов. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.

Среднесрочные планы составляются на два-три года. Объектами среднесрочного планирования являются 1)орга­низационная структура, 2)производственные мощности, 3)капитальные вложения, 4)потребности в финансовых сред­ствах, 5) НИОКР - исследования и разработки и т.п.

Краткосрочные планы составляются на год (редко - на два года) и включают конкретные способы использова­ния ресурсов на предприятии. Данные планы детализиру­ются по кварталам, месяцам, декадам.

Эти три вида планирования должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу.

2) По видам деятельности различают производств, маркетинговое планирования, инвест планирование, финансовое пл-е, социальное планирование…

В зависимости от содержания (показатели, объекты ) и (на) значения (роли для деятельности организации) планирования в процессе плановой деятельности различают три вида пла­нирования: 1)стратегическое, 2)тактическое и 3)оперативное.

Стратегическое планирование (ориентация предприятия в соответств с буд изменениями окр среды) представляет собой на­бор процедур и решений , с помощью которых разрабатыва­ется стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Под стратегией при этом по­нимается план наиболее эффективного распределения ре­сурсов для достижения целей.

Процесс стратегического планирования включает опре­деление миссии предприятия, формулирование целей и за­дач функционирования предприятия, оценку и анализ внешней и внутренней среды (возможностей и потенциала предприятия), разработку и анализ стратегических альтер­натив (как предприятие будет достигать своих целей), выбор оптимального варианта стратегического плана.

В условиях неопределенности внешней и внутренней среды стратегическое планирование по времени бывает в основном средне- или краткосрочным.

Тактическое планирование - это процесс (разработки политики в конкретной области ) создания предпосылок для реализации новых возможностей, т.е. стратегических планов. В тактических планах отражают­ся мероприятия по расширению производства и по повы­шению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному ис­пользованию достижений научно-технического прогресса. На основе этих планов устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, осуществ­ляется разработка смет по видам деятельности и контроль за их использованием. В результате тактического планиро­вания составляется план социально-экономического раз­вития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социаль­ной деятельности на соответствующий период.

Тактичес­кое планирование охватывает среднесрочный и краткосроч­ный периоды.

Оперативное планирование - это процесс реализации тактического планирования. Оно является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Его задача - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений .

В процессе оперативного планирования определяется время выполнения отдельных операций, изго­товления отдельных единиц продукции, устанавливаются сроки передачи продукции, полуфабрикатов из одного цеха в другой или покупателю; осуществляется оперативная подготовка производства (доставка сырья, инструмента на рабочее место и др.); проводится систематический конт­роль, учет, анализ и регулирование производственного про­цесса. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, обеспечить равномерность за­грузки оборудования и площадей, своевременно реагировать на отклонения в технологическом процессе и обеспечивать эффективную работу подразделений. Оперативное плани­рование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм - начиная от технической Подготовки производства и заканчивая сбытом продукции.

Стратегическое планирование - видение предприятия в буду­щем, его места и роли в экономике и общественно-экономичес­ком устройстве страны, а также основных путей и средств дости­жения этого нового состояния.

Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увяз­ки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стра­тегическое планирование - организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии . Оно харак­теризуется, во-первых, тем, что по сроку своего действия оно носит «обозримый» характер, во-вторых, предметом его плани­рования являются основные базисные процессы развития предприятия, направленные на наращивание его социально-эко­номического потенциала. Обозримый характер стратегического планирования обусловливается как развитием внешней среды, так и наступлением каких-то внутренних событий, которые суще­ственно меняют стратегическую обстановку функционирования предприятия.

Стратегическое планирование - порождение рыночной сис­темы хозяйствования. Почему? Это обусловливается многими обстоятельствами. Назовем основные:

Конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливающая необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достига­ется путем принятия стратегических установок развития предпри­ятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определением путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только из­бежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост;

Динамичное развитие научно-технического прогресса, при­водящее к коренным преобразованиям производства и способ­ствующее усилению его влияния на конкурентоспособность пред­приятия. Оно требует предвидеть его результаты и заблаговре­менно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Если стратегия предприятия представляет собой некое виде­ние хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рын­ке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения данного состоя­ния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на основе проведения прогнозов по различным облас­тям общественного развития (экономика, наука, техника и тех­нология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планиро­вание - это средство реализации стратегии предприятия, оно на­правлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достиже­нию целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По су­ществу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Поскольку стратегия развития определяется каждым предприя­тием, то принимаемый стратегический план в ходе планирова­ния придает предприятию определенность и в то же время инди­видуальность. При этом определенность не может быть неизмен­ной, поскольку она вытекает из стратегической установки. Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйствен­ной среды.

Стратегическое планирование целиком и полностью являет­ся прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжи­тельность планового периода, который охватывает стратегичес­кое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят: 1)смена основных фондов предприятия, 2)кардинальные изменения в науке и технике (появляются новые технологии), 3)изменение вкусов (потребителей) населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется дол­госрочное (среднесрочное) планирование на период 3-5 лет. В нем установки (т.е. цели и задачи), сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций раз­вития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планиро­вание . Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели бли­жайшего года корректируются ежеквартально, а второго и тре­тьего годов - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходя­щие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкурен­ция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность состав­ляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельно­сти предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих тенденций спроса и пред­ложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения си­туации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, из­держек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия.

Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место (реализуется) в календарном пла­нировании , период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех (деталей и) факторов производства с указанием конкретных дат и служб, от­вечающих за тот или иной вид деятельности (времени отгрузки и т.п.).

В зависимости от сферы деятельности различают, производственное планирование, финансовое планирование, (инвестиционное) планирование социального развития

Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

По времени действия планы бывают:

долгосрочными (перспективными), среднесрочными, краткосрочными (текущими).

Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период (5 и более лет) и призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3-5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов: первый год детализируется до уровня плана текущего года и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и - в зависимости от комплексности, объектов планирования - до одних суток.

Краткосрочное планирование. Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому долгосрочное (перспективное) планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, обеспечивающим последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании -производителя и ее партнеров.

Показатели рынка служат исходными данными для планирования деятельности предприятия. Исходными данными для разработки краткосрочного плана служат: данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития; выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги; уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов; мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии; изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.

Этапы составления краткосрочного плана:

• 1. Анализ ситуации и проблемы.
• 2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
• 3. Постановка задач.
• 4. Выбор оптимального варианта.
• 5. Составление плана.
• 6. Корректировка и увязка.
• 7. Конкретизация плана.
• 8. Выполнение плана.
• 9. Анализ и контроль.

Краткосрочное планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделениях в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка; организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности. планирование управление приоритет

Долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование -- это процесс определения желаемого положения экономического субъекта в будущем и составления планов для достижения этого положения. Долгосрочное планирование определяется как период, простирающийся за пределы того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных научно-технологических процессов и процессов, происходящих в новой экономике. Данное планирование является ведущим. Это обусловлено тем, что только в течение длительного периода удается решить задачу перевода объекта планирования на более высокий организационно-технический уровень, обновить и улучшить качество производства, существенно улучшить качественные показатели работы. С другой стороны, современному этапу научно-технического прогресса и скорости изменения внешней среды соответствует именно пятилетний период освоения новой техники и обновления продукции.

Долгосрочное планирование, охватывающее период более 5 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Такое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

• -определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• -внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• -диверсификация производства и обновление продукции;
• -формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• -совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, долгосрочное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Процесс долгосрочного планирования кроме разработки долгосрочного плана включает еще следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

• -анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;
• -оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;
• -анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;
• -определение возможных альтернатив развития в перспективе;
• -накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Если бюджетный объем взят в качестве базы распределения , то пользователи заранее знают стоимость услуг. Это облегчает для них процесс долгосрочного и краткосрочного планирования. Весьма распространенной базой распределения часто выступает выручка. Как и в предыдущем примере, плановая выручка в качестве базы распределения предпочтительна на практике. Она защищает себестоимость одного подразделения от влияния колебаний объема продаж другого подразделения.  

Иногда можно услышать, что между долгосрочным и краткосрочным планированием есть большое различие. При этом долгосрочное  

Долгосрочное и краткосрочное планирование должны дополнять друг друга . Можно сказать, что долгосрочное планирование обволакивает краткосрочное. Так, в долгосрочном плане следует определить, какие стратегии должны быть использованы в качестве путей достижения определенной цели . Например, к цели по освоению большей доли рынка можно продвигаться, реализуя стратегию усиленной рекламы, активизации деятельности региональных торговых представительств, улучшения сервиса для клиентов, расширения дистрибьюторской сети за счет использования каналов сбыта посредников , а также стратегию снижения цен. Такого рода стратегии необходимо задавать на долгосрочный период . Они представляют собой своего рода сигналы радиосвязи для формирования краткосрочного плана (бюджета), в рамках которого детально показывают, какие затраты и на какие виды рекламы необходимы для достижения определенной цели по обороту в течение года или сезонной кампании.  

Взаимосвязь между долгосрочным и краткосрочным планированием (включающем бюджетирование) показана на рис. 6.3. Большинство решений, которые повлияют на годовой бюджет , должны быть приняты в прошлом. Например, план существенного увеличения производственной мощности не может быть выполнен в результате решения, принятого в текущем бюджетном периоде . Единственный путь для этого - реализация последовательности решений , принятых в предшествующие периоды. Другими словами, бюджет не является чем-то, что каждый год начинается с ничего, он подготовлен в контексте уже идущего бизнеса в соответствии с принятыми ранее решениями. Вместе с тем процесс бюджетирования не является простым суммированием программ, принятых в рамках долгосрочного планирования . Эти программы должны быть обновлены в соответствии с новыми данными. Обновление и пересмотр - непременные составляющие ежегодного процесса составления бюджета . Таким образом, бюджетный процесс не может рассматриваться как исключительное дело текущего года, а как интегрированная часть процесса долгосрочного планирования.  

ДОЛГОСРОЧНОЕ И КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  

Долгосрочное и краткосрочное планирование  

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд . Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть  

Долгосрочные и краткосрочные планы отличаются не только масштабом, но и целями планирования. Если главной целью долгосрочного планирования является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы, то целью краткосрочного является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия (Ковалев, 1999, с. 280].  

В-пятых, в силу различий в характере проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия , планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, вопросы, связанные с приобретением оборудования и характером его использования, кадровой политикой , определением ассортимента продукции и рынка сбыта , требуют их рассмотрения на долговременный период . В то же время вопросы , касающиеся текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период.  

Кроме того, обязательность разработки стратегического плана показывает, что долго- и краткосрочное планирование не противостоят друг другу . Однако иногда в ходе дискуссий складывается впечатление, что долгосрочное планирование является чем-то вроде планирования выходного дня, когда формулируются хорошие намерения, а краткосрочное планирование предназначено для практики. Подобные тезисы ведут к сохранению менеджмента на скаку ведь краткосрочное планирование только в том случае действенно, когда оно подкреплено долгосрочным стратегическим планированием.  

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования. Долгосрочные модели применяются при проектировании производственных систем, краткосрочные - при проектировании и эксплуатации систем регулирования и обеспечения производственного процесса.  

Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.  

Директор по планированию чаще всего выступает в качестве финансового аналитика . Он анализирует данные учета, финансовых смет и ревизий, истолковывает эти данные и готовит заключение по анализу для высшего руководства. Он составляет долгосрочные и краткосрочные финансовые планы и определяет финансовые цели в области сбыта, доходов и капитальных расходов . Он дает оценку предложений о приобретении других предприятий, ликвидациях и слияниях. В связи с его функциями в области планирования и анализа он может делать небольшие прогнозы состояния рынка и оценки общего экономического положения.  

В 1928 г. были регламентированы операции местных сельскохозяйственных банков. Они должны были осуществлять кредитование отдельных крестьянских хозяйств , как правило, через кре-дитно-кооперативные организации. Постановление ЦИК и СНК СССР от 13 февраля 1929 г. повысило руководящую роль Центрального сельскохозяйственного банка в системе сельскохозяйственного кредита, уточнило функции сельскохозяйственных банков союзных республик и усилило руководство нижестоящими звеньями. На него возлагалось кредитование общесоюзных предприятий и организаций и сельскохозяйственных банков союзных республик, регулирование, планирование и контроль за деятельностью всей системы сельскохозяйственного кредита, в частности за выполнением республиканскими банками кредитных планов и использованием средств. Торговая деятельность системы сельскохозяйственного кредита была прекращена она должна была осуществлять долгосрочное и краткосрочное производственное кредитование сельского хозяйства . Кредитование операций по снабжению и сбыту сосредоточивалось в Госбанке СССР и кооперативных банках.  

Начиная с одиннадцатой пятилетки в составе единого пятилетнего плана будет разрабатываться сводный финансовый баланс с распределением доходов и расходов по годам. Учитывая важную роль банковского кредита в формировании финансовых ресурсов . Госбанку СССР и Стройбанку СССР предстоит разрабатывать и представлять в Госплан СССР расчеты долгосрочного и краткосрочного кредитов на пятилетие (с распределением по годам). С переходом к новому порядку кредитного планирования перед Госбанком СССР возникают сложные и ответственные задачи по совершенствованию плановых расчетов, углублению аналитической работы в области кредитных отношений. Разработка пятилетних и годовых кредитных планов будет способствовать более органичной их увязке с финансовыми планами отраслей, объединений и предприятий, Государственным бюджетом СССР и планом экономического и социального развития страны в целом.  

В главе 9 речь идет о планировании выпуска и сбыта продукции . Она рассказывает о важности планирования, о различиях между стратегическим и оперативным планированием , о концепции и миссии как отправной точке стратегии планирования и о постановке долгосрочных и краткосрочных целей.  

Появление такой классификации источников связано с особенностями внутрифирменного планирования за рубежом, которое включает долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.  

Эта стратегия определяется в процессе среднесрочного и долгосрочного налогового планирования , которые существенно отличаются от оперативного и краткосрочного планирования.  

Таким образом, не применяются полноценно методы календарного и ресурсного планирования . Данная проблема, на наш взгляд влечет недостаточно качественное решение вопросов сочетания долгосрочной и краткосрочной политики, хотя попытка ее решения содержится в Моделях № 4, 5, 6.  

Выработка целей. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования . После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд . Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.  

В настоящее время используются разнообразные формы планирования , которые различаются по применяемым методам балансовые , директивные, оперативные, технико-экономические, программно-целевые и др. по объектам планирования макроэкономические, микроэкономические, отраслевые, территориальные, научно-технические и социальные по временным интервалам действия планов краткосрочные, текущие, долгосрочные и перспективные. Но ни одна из форм планирования , как правило, не применяется изолированно друг от друга. Сочетание форм и их взаимосвязь постоянно изменяются с развитием социалистической экономики. Например, в последние годы доминирующее положение заняли программно-целевой и балансовый методы планирования на долгосрочный период.  

Исходя из необходимости разработки перспективных и текущих планов , АСПР должна функционировать в режимах долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, каждый из которых включает как разработку плана, так и контроль за его выполнением. При этом целесообразно выделять в режиме

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

• - организационная структура;
• - производственные мощности;
• - капитальные вложения;
• - потребности в финансовых средствах;
• - исследования и разработки;
• - доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

• 1. Очередного финансового плана: доходы с оборота, текущие расходы (сырье, зарплата), выигрыш или потери от текущей деятельности.
• 2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия: доходы (продажа старого оборудования), расходы, выигрыши или потери от нейтральной деятельности.
• 3. Кредитного плана.
• 4. Плана капитальных вложений.
• 5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов: сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства, резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя: план товарооборота, план по сырью, производственный план, план по труду, план движения запасов готовой продукции, план по реализации прибыли, кредитный план, план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

• 1. Анализ ситуации и проблемы.
• 2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
• 3. Постановка задач.
• 4. Выбор оптимального варианта.
• 5. Составление плана.
• 6. Корректировка и увязка.
• 7. Конкретизация плана.
• 8. Выполнение плана.
• 9. Анализ и контроль.