Преимущества и недостатки планирования. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управ­ленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить дости­жение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор страте­гии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых ново­введений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования вклю­чает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к измене­ниям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управ­ленческие таланты и технологический опыт) важных направлений дея­тельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегическо­го характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружени­ем. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких воз­можностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие вари­анты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и воз­можностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприяти­ем. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегиче­ского мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способ­ность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании про­цесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкрет­ных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формули­ровании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и по­казателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обос­нование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и опреде­ляются действия по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии пред­приятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть доста­точно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их со­вершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и соци­альная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в ор­ганизации будущей деятельности предприятия, в том числе:

1) обеспечивает подготовку к использованию возможных благопри­ятных условий для успешной деятельности предприятия;

позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

улучшает координацию действий в процессе хозяйственной дея­тельности предприятия по достижению его целей;

и создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

способствует формированию информационной базы для эффек­тивного управления предприятием при реализации стратегии и достиже­нии целей;

обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях дос­тижения успеха предприятия;

создает условия для улучшения и развития управленческого кон­троля на предприятии.

Однако следует учитывать границы и возможности эффективного планирования, которые определяются рядом объективных и субъективных факторов. Наиболее важными из них являются:

неопределенность рыночной среды;

издержки планирования,

масштабы деятельности предприятия;

сложность стратегического планирования.

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной инфор­мации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его сре­ды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой при­родой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий ис­пользуются:

стратегии вертикальной интеграции;

расширение контроля над спросом;

создание предпринимательских сетей;

установление контрактных отношений и другие действия.

Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительско­му спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие кон­курентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контро­лируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отно­шения между производителем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности плани­ровать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений за­ключается в том, что потенциальный производитель сначала находит по­купателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту про­дукцию. Цены и объемы поставки устанавливаются контрактом на доста­точно продолжительный период времени. Как и другие способы увеличе­ния пределов планирования, контракты не являются универсальным и аб­солютным средством, так как не устраняют полностью риск, связанный с невыполнением обязательств по контракту одной из сторон. Предприятия могут снижать неопределенность внешней среды, используя предприни­мательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономиче­ски заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и со­трудничества, основанных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на ис­следования, организацию подразделений планирования и привлечение до­полнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требу­ет дополнительных затрат времени - наиболее дефицитного и, как прави­ло, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегическо­го планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интег­рированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество оп­ределяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим пред­приятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддает­ся контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере не­определенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (кон­сультационных компаний) в области стратегического планирования и управления. Даже солидные предприятия для организации стратегического планирования и определения стратегии нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся по этим вопросам.

Планирование осуществляется для того, чтобы достичь:

1. "защитных преимуществ", вытекающие из сокращения возможностей для ошибки в принятии решений;

2. "Положительных преимуществ", связанных с увеличением вероятности успеха в достижении организационных целей.

Применение планирования:

Делает возможной подготовку к использованию благо приятных для объекта планирования условий;

Проясняет проблемы, возникшие при планировании;

Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе; "-и: и улучшает координацию действий в организации;

Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

Увеличивает возможности в обеспечении хозяйственного субъекта необходимой информацией;

Способствует более рациональному распределению ресурсов;

Улучшает контроль в организации.

Разработанные в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы - важнейшие инструменты реализации политики соответствующих субъектов управления, позволяют организовать четкую обоснованную работу по достижению поставленных перед обществом задач. Чтобы успешно управлять развитием национальной экономики, регулировать различные процессы необходимо всем субъектам управления точно и правильно намечать цели, готовить научно обоснованные мероприятия, способствующие достижению целей. В условиях рынка, который ориентирует каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, планирование приобретает новые функции. Оно должно обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции, способствовать полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и рост качества жизни.

Преимущества планирования:

* На макроуровне заключается в том, чтобы на основе сознательного использования системы объективных экономических законов; основных положений и выводов экономической теории, накопленного опыта и хозяйственной практики обеспечить научно обоснованное руководство развитием территорий из-за использования системы плановых документов;

на микроуровне заключается в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и осуществления услуг, при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести хозяйственному субъекту высокий доход.

Преимущества планового хозяйства:

* Взаимосвязь в планах социальных и экономических аспектов развития общества;

* Концентрация сил на выполнение приоритетных направлений деятельности;

* Комплексный подход к решению проблем;

* Учета возможностей непрерывного перспективного и текущего планирования;

* Сообщения отраслевого и территориального подходов;

* Попытка сбалансирования, использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

* Характерной чертой плановой системы является координация, поэтому в плановой системе используются прогрессивные адаптивные механизмы;

* Для управления развитием экзогенного типа создается механизм функционирования организации - совокупность адаптивных структур прогнозирования; планирования; стимулирования.

Недостатки централизованного планирования и прогнозирования:

* Слабое учета природных законов и тенденций развития товарно-денежных отношений;

* Рост роли плана как самоцели деятельности по принципу «план любой ценой»; своего рода фетиш плана над экономическими отношениями;

Отсутствие поля для маневрирования действий предприятий различных регионов и негибкость системы планирования ситуации;

Методологическая слабость планирования, не учитывает резервы, инициативу, разнообразие микроуровня;

Значительные затраты сил, времени и средств на разработку, согласование, утверждение, уточнение, поддержание стабильности плановых показателей;

недостаточная координация действий по развитию прогнозирования;

Существенные затраты на выполнение отдельных видов прогнозов;

* Нечеткое обнаружения целей разработки прогнозов;

Нарушение перспектив в использовании ретроспективной и прогнозной информации;

* Недостаточно разработана методика разработки и выполнения прогнозов.

В сложной организации, в условиях взаимозависимости ее элементов любое отклонение от скоординированного плана приводит к большим затратам, поэтому система стимулирования должна строго наказывать за невыполнение плана. Плановая эволюционная система должна быть системой развития, порядка и стабильности, если она основана на прогрессивных, правильных механизмах. Чем больше и сложнее организация, тем труднее реализовать систему развития эндогенного типа. Плановая система эндогенного развития - это система развития, основанная на планировании и использовании эндогенных ресурсов и создавая возможности для использования эндогенных ресурсов - раскрытие потенциала работника. Плановая система эндогенного развития - это триада, включающая:

* Прогрессивный климат;

* Прогрессивное среду;

* Механизм их функционирования.

Либеральная эволюционная система решает проблему, связанную с "отрицанием координации", за счет самоорганизации и децентрализации управления развитием эндогенного типа. Она приводит к созданию собственности. При этом теряется координация, характерная для плановой эволюционной системы. При проектировании эволюционных систем используется как централизованная плановая система, с присутствовать ей "адаптацией и координацией, так и либеральная система с присущей ей самоорганизацией и неустойчивостью. В плановой системе используются адаптивные механизмы и архетипы. Для управления развитием экзогенного типа создается прогрессивный механизм, побуждающий систему к раскрытию потенциала, но при достаточно высокой скорости механизм нововведений не может обеспечить прогресс через системные ограничения.

Плановая эволюционная система основана на координации экзогенных ресурсов организации. Превратить плановую эволюционную систему эндогенного развития тем труднее, чем выше сложность организации и чем чаще происходят изменения. Плановая

эволюционная система неэффективна в условиях быстрых изменений. Либеральная эволюционная система решает проблему, связанную с "отрицанием координации", за счет самоорганизации и децентрализации управления развитием эндогенного типа. Она приводит к созданию собственности. При этом теряется координация, характерная для плановой эволюционной системы. При проектировании эволюционных систем используется как централизованная плановая система, с присутствовать ей адаптацией и координацией, так и либеральная система с присущей ей самоорганизацией.

Стратегическое планирование

1.4 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

* должно дополняться текущим;

* стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

* годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

* большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -- качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос -- выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование -- не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Аутсорсинг как способ организации деятельности издательства

Аутсорсинг имеет ряд важных преимуществ: 1. Концентрация ресурсов и руководства на основном направлении бизнеса. 2. Экономия средств на расширение штата сотрудников, затрат на обучение, организацию рабочего процесса и т.д. 3...

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений...

Организационные структуры управления

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях...

Организационные структуры управления

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции...

Организационные структуры управления

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами...

Особенности применения MRP систем при управлении ОАО ГМЗ

Первоначально, когда фирмы переходили с существующих ручных или компьютеризованных систем на MRP-систему...

Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Нет никаких сомнений в том...

Оценка франчайзинговых услуг в РФ

Важным составным элементом успеха является четкое и полное знание предпринимателем сущности франчайзинга, его разновидности, структуры, преимуществ и возможных рисков при его использовании...

Планирование трудового потенциала предприятия

Применительно к предприятию трудовой потенциал представляет собой предельную величину возможного участия работников в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний...

Понятие стратегии и процессы стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, помо-гающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата...

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование муниципального образования

Любая организация, любое муниципальное образование не застрахована от негативных воздействий при осуществлении своей деятельности. Администрация муниципального образования "Город ………….район" не является исключением...

Стратегическое планирование на примере модельного агентства "Жираф"

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий...

Стратегическое планирование на уровне корпорации

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий...

Стратегическое планирование предприятия

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий...

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

• * должно дополняться текущим;
• * стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• * годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• * большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

• 1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -- качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос -- выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
• 2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
• 3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
• 4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
• 5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование -- не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Природа, функции и преимущества стратегического планирования

Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Этот процесс является основополагающей структурой, которой руководствуются все члены организации.

Стратегическое планирование – набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении ее целей.

По словам П. Лоранжа, процесс стратегического планирования – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.

Распределение ресурсов

Это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев и опытных технических специалистов. Например, осенью 1987 года Phillip Morris решила провести реструктуризацию своего подразделения General Foods, что многие расценили как попытку получить большую прибыль от этого гиганта пищевой промышленности, приобретенного Phillip Morris в 1985 году. По новому плану, Phillip Morris разделила General Foods на три автономные компании, рассчитывая тем самым сократить число менеджеров и другой персонал корпоративного уровня. Сэкономленные средства было решено реинвестировать в развитие General Foods.

Адаптация к внешней среде

Адаптацию в данном случае следует понимать в широком смысле этого слова. Это понятие охватывает все стратегические действия, способствующие улучшению взаимоотношений компании со средой. Компании должны адаптироваться к благоприятным возможностям и угрозам внешней среды, выявлять возможные направления действий и разрабатывать стратегии эффективной адаптации. Стратегическое планирование всех успешных фирм включает создание новых возможностей путем разработки эффективных продуктовых систем, взаимодействия с правительством и с обществом в целом и т. д.

Яркий пример успешной адаптации к среде – выход Coca-Cola на рынок безалкогольных напитков без кофеина. Прежде чем предложить новые продукты, компания потратила много времени на исследование угроз и благоприятных возможностей во внешней среде. Первой колу без кофеина RC 100 вывела на рынок Royal Crown. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровых» напитках, была обнадеживающей. Затем Pepsi предложила свой бренд Pepsi-Free . А Coca-Cola пока выжидала, принимая осторожные конкурентные меры, и в конце концов, убедившись в изменении потребительской среды, вывела на рынок целый ассортимент продуктов без кофеина.

Внутренняя координация

Внутренняя координация заключается в координации стратегических видов деятельности с учетом сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции ее внутренних операций. Например, будучи исполнительным директором ITT , Г. Джинин отвечал за интеграцию деятельности более двухсот пятидесяти разных предприятий, но обеспечение эффективных внутренних операций является неотъемлемой частью деятельности менеджера в организациях любого размера.

Организационная стратегическая осведомленность

Данное направление деятельности предусматривает прочное внедрение систематического подхода к развитию менеджмента путем создания организации, способной учиться на прошлых стратегических решениях компании. Это позволяет организации точнее определить свое стратегическое направление и повысить профессионализм в сфере стратегического менеджмента. Устойчивый успех таких компаний, как IBM, Delta Air Lines и Eastman Kodak , подтверждает постоянное стремление их менеджеров учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициации процесса стратегического планирования, но и в его реализации, интеграции и оценке.

Прежде чем приступить к изучению разных элементов этого процесса, полезно обсудить его модель. Понятно, что в силу динамичной природы организаций создать одну конкретную модель для процесса планирования невозможно, но на рис. 9.1 в общем, упрощенном виде представлены наиболее существенные управленческие функции, благодаря которым планы преобразуются в действия.

Рис. 9.1. Процесс стратегического планирования.

Природа стратегии

Слово стратегия произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Военное происхождение этого термина неудивительно. Именно благодаря «искусству полководца» Александр Македонский завоевал мир.

Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации.

Высшему менеджменту просто необходимо понять и, что еще важнее, принять ряд исходных требований относительно стратегии. Прежде всего, стратегия формулируется и разрабатывается, в основном, высшим руководством, но для ее реализации требуется участие всех уровней управления. Так, новое направление Chrysler было инициировано и осуществлено ее главой Ли Йакоккой. Популярность новых моделей, активизация маркетинговой деятельности и в конечном итоге повышение прибыльности этой компании можно считать результатом как правильной формулировки, так и успешной реализации стратегии.

Стратегический план надо составлять с точки зрения корпорации в целом, а не отдельного индивидуума. Основатели частных предприятий еще могут позволить себе в определенной степени сочетать свои личные стратегии с организационными, но в акционерных компаниях открытого типа подобная роскошь непозволительна. Исполнительный директор компании вполне может хотеть иметь личный самолет, особняки, роскошные офисы и т. д., но все это далеко не всегда сочетается с интересами его организации.

Стратегический план должен базироваться на всесторонних исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современной бизнес-среде, фирме необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации о своей отрасли, рынке, условиях конкуренции и т. д.

Стратегический план придает фирме индивидуальность, что позволяет ей привлекать одни типы работников и не привлекать другие. Этот план становится видением организации, которое служит общим руководством для персонала и помогает фирме продавать ее продукты.

И наконец, стратегический план должен быть составлен таким образом, чтобы в течение длительного времени он не требовал изменений, но при этом был достаточно гибким, чтобы при необходимости его можно было откорректировать. Общий стратегический план следует рассматривать как основополагающую программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода, но при этом следует понимать, что из-за конкуренции и частых изменений деловой и социальной среды постоянные корректировки этого плана неизбежны.

Планирование и успех организаций

Некоторые организации, как и люди, способны добиться определенного успеха, практически не прибегая к формальному планированию. Более того, стратегическое планирование само по себе успеха не гарантирует. Отлично сконструированный автомобиль не поедет, если заправить его бензином низкого качества; организация, разработав хороший стратегический план, может потерпеть неудачу из-за неэффективного выполнения функций организации, мотивации и контроля (табл. 9.1). Тем не менее формальное планирование способно принести организации весьма существенную пользу.

Таблица 9.1. Влияние стратегии («что делается») и действий («как делается») на успех компании.

Источник. Benjamin В. Tregoe and John W. Zimmerman, «The New Strategic Manager», Business (May – June 1981), p. 17.

Современный темп изменений и расширения знаний настолько высок, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это инструмент, позволяющий высшему менеджменту планировать деятельность организации на длительный срок, а также основа для принятия решений. Только зная, чего хочет достичь организация, можно составить четкий план действий. Формальное планирование помогает снизить риск в процессе принятия решений. Вырабатывая обоснованные и систематизированные решения в ходе планирования, менеджер снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, в ходе которого формулируются заявленные цели организации, помогает добиться единства общей организационной цели. В современном промышленном обществе стратегическое планирование – скорее правило, чем исключение.

Исследования компаний, входящих в список Fortune 500, недавно проведенные Р. Полом и Дж. Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования, в частности следующие характерные особенности этой функции.

1. Небольшой (меньше шести сотрудников) плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Даже в крупнейших корпорациях функция планирования существует не более десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функцию планирования можно усовершенствовать.

Пользу планирования подтверждает множество исследований, указывающих на прямую зависимость между ним и успехом организации. В ходе одного такого исследования были тщательно проанализированы анкеты, заполненные 217 вице-президентами ста девяти крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы, добились наибольшего успеха по таким важным показателям, как прибыль в процентном отношении от объема сбыта и прибыльность инвестиций.

Было проведено и более сложное исследование на базе тридцати шести фирм из фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслей. Чтобы минимизировать эффект прочих факторов, фирмы были разбиты на пары по размеру, отрасли и другим показателям. К началу исследований ни одна из фирм, объединенных в восемнадцать пар, формального планирования не практиковала. Затем одна из фирм в каждой паре начала заниматься этой деятельностью. Наблюдение за деятельностью объектов велось семь лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост прибыли в расчете на акцию, результаты всех компаний, применявших планирование, превысили результаты тех, которые этого не делали.

Одним из самых известных долговременных исследований по изучению преимуществ стратегического планирования является программа PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies – воздействие рыночных стратегий на прибыль). Она была начата на базе General Electric , а впоследствии охватила более двухсот фирм, выпускающих свыше полутора тысяч товарных ассортиментов. В итоге было выявлено больше тридцати факторов, влияющих на прибыльность организаций. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Все эти исследования, главным образом, проводились на базе высшего менеджмента, но ряд других исследований подтвердил прямую взаимосвязь между планированием и эффективностью остальных уровней организации. Например, исследование на базе железнодорожных бригад выявило, что бригадиры с отличными показателями эффективности посвящали планированию больше времени, чем бригадиры, показатели которых были ниже. Другие исследования, результаты которых впоследствии обобщили А. Филл, Р. Хауз и С. Керр, подтвердили наличие взаимосвязи между планированием и повышением производительности и удовлетворенностью людей своей работой.

Составление стратегического плана – это сознательная и систематическая подготовка организации к будущему (рис. 9.2). Формальным планированием в определенной степени должны заниматься все менеджеры, но составление стратегических планов для всей организации является, прежде всего, прерогативой высшего руководства. Остальные менеджеры помогают им, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

В крупных организациях сложные формальные стратегические планы практически всегда составляются в письменном виде, причем нередко к ним прилагаются тысячи разных документов, поэтому подробное обсуждение конкретных вопросов планирования выходит за рамки нашей книги. Мы с вами сосредоточим внимание на основных компонентах организационного планирования, которые подробно рассмотрим в следующих разделах этой главы. И начнем мы с целей и миссии организации.

3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению В проведённом рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством