Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании. Компетенции без границ: ежегодная оценка деятельности персонала в дтэк Ежегодной оценки персонала
Как выставляются итоговые оценки за год? Этот вопрос волнует не только самих школьников, но и их родителей. Поговорим о тех нормативных документах, которые используют в своей работе российские педагоги.
Локальные акты
В каждом образовательном учреждении принимается свое Положение, согласно которому ставятся итоговые оценки за год, за четверть. В нем содержится подробная инструкция, которую и используют в своей работе учителя.
Помимо общего Положения, существуют и специальные дополнения и пояснения, по которых выставляются итоговые оценки за год в начальной школе, среднем звене, на старшей ступени обучения.
Инструкция является обязательной для исполнения всеми учителями, которые преподают определенную учебную дисциплину.
За четверть ставятся отметки со второго полугодия во 2 классе по 9 класс включительно. Оценивание школьников на старшей ступени (10-11 класс) проводится только по полугодиям.
Текущее оценивание
Как выставляются оценки за год по полугодиям? Рассмотрим подробно алгоритм действий учителя.
Педагог в процессе проведения учебного занятия осуществляет проверку знаний и навыков у своих воспитанников, выставляет в электронный журнал текущие отметки.
Для каждого вида работы: устного рассказа, письменной контрольной работы, практических опытов, защиты рефератов, в электронном дневнике предусматривается отдельная графа. Еженедельный контроль за текущими отметками осуществляет классный руководитель и родители обучающихся. На итоговые оценки за год не должно влиять поведение детей во время учебных занятий и внеклассных мероприятий.
Оценивание за полугодие
Отметки, которые выставляет учитель по своему предмету старшеклассникам, должны быть обоснованными и своевременными. За отчетный период у ребенка должно быть выставлено не менее трех оценок для дисциплин, преподаваемых один раз в неделю, и не меньше пяти - по предметам, учебная нагрузка по которым составляет 2 часа в неделю.
Примерно за две недели до завершения полугодия учитель доводит информацию о предварительных отметках до классного руководителя. Выставляются отметки согласно тем срокам, которые указываются в приказе по школе, составляемом руководителем образовательного учреждения.
После введения электронного дневника, педагогу не нужно больше искать средний арифметический показатель, суммируя все отметки ученика, а затем деля полученную цифру на число оценок. В российских школах стал использоваться электронный журнал, в котором эти действия выполняются автоматически. В зависимости от того, за какой вариант ответа была поставлена отметка, она по-разному влияет на суммарный балл. Например, при получении неудовлетворительной отметки за итоговую контрольную работу автоматически снижается средний взвешенный балл за полугодие. И школьник не сможет рассчитывать на выставление «отлично».
Как выставляется оценка за год, если спорная отметка получается по итогам двух полугодий? Этот вопрос подробно объясняется в новых образовательных стандартах.
Если после проведения математических операций получается отметка «3,4», то в таком случае учитель выставляет «удовлетворительно». При получении балла «3,6» ребенок получает отметку «хорошо». ФГОС указывает на округление отметки в сторону ученика, независимо от ступени обучения.
Годовые отметки
Попробуем выяснить, как выставляется оценка за год в школе. Для школьников младшего и среднего звена используют четвертные отметки, которые учитывают при выведении годовой. В старшей школе учитывают оценки за полугодия, на их основе путем вычисления среднего арифметического числа получают конечный результат.
Если получается нецелое число, то в таком случае оценка за год выставляется в пользу ученика. При возникновении спорных ситуаций берутся во внимание все контрольные и проверочные работы. У родителей есть право в письменном виде выразить свое несогласие с отметкой, поставленной его ребенку. В таком случае в образовательном учреждении по приказу директора создается специальная комиссия, которая проверяет правильность действий учителя.
Если педагогом были соблюдены все требования инструкции, принятой в данном образовательном учреждении, родители получают мотивированный письменный ответ, а готовая оценка не меняется. При выявлении комиссией нарушений при выставлении отметки, осуществляется ее корректировка, о чем также уведомляются родители или законные представители школьника.
Итоговые отметки
Помимо четвертных, полугодовых оценок, в выпускных классах выставляются еще и итоговые отметки. Что при этом следует учитывать? Если ребенок не выбирает итоговую аттестацию в девятом классе в 11-м классе) по данной учебной дисциплине, итоговая отметка дублирует годовую оценку.
При выводе итогового результата у ребят, которые сдавали экзамен по предмету, полученная оценка суммируется с годовым баллом, выводится средняя арифметическая величина. Как правильно выставляются оценки за год, а также отметки в аттестат?
Если полученное число имеет нецелое значение, округление осуществляется в пользу ученика.
В спорных ситуациях назначается устная или письменная проверка качества знаний школьника по тому предмету, который стал предметом конфликта. Решение учебной комиссии оформляется в виде специального протокола и является окончательным.
Система оценивания
Многие родители пытаются понять, как выставляются оценки за год. 2 класс предполагает оценивание только со второго полугодия. Освоение учебных дисциплин сопровождается промежуточным контролем, итоговыми аттестациями.
Промежуточная проверка знаний является отдельным элементом оценивания достижений школьников, она не связана с текущей успеваемостью.
Текущий контроль является системной проверкой учебных достижений школьников. Педагог использует его в ходе ведения образовательной деятельности согласно тематическому планированию.
Основным предназначением подобной проверки знаний является контроль уровня образовательных достижений школьников, которые предусмотрены программой по данной учебной дисциплине, анализ соответствия результатов нормативам образовательных стандартов, осуществление учениками самооценки. По полученным результатам педагог планирует корректировку знаний и навыков, выстраивает индивидуальные траектории развития для каждого школьника.
Осуществляется фиксация итогов текущего контроля по пятибалльной шкале. В некоторых учебных заведениях принимается решение об оценивании текущих знаний в виде «зачета» или «незачета».
Индивидуальное обучение
В последнее время увеличилось число школьников, которые обучаются по индивидуальным программам. Фиксация их универсальных учебных навыков осуществляется в полном соответствии с учебным планом, разработанным для конкретного ребенка. Если у школьника есть серьезные проблемы со здоровьем, для него организуется инклюзивное обучение. Например, с помощью Skype педагог общается с ребенком, проводит для него учебные занятия, проверяет выполнение домашних заданий.
У педагога есть право продумывать собственный вариант оценок для текущего контроля, но итоговые отметки выставляются по тем же правилам, что и для других школьников. В случае спорных отметок за четверть, полугодие или год определяется между всеми оценками, а конечный балл ставится в пользу ребенка.
Важные моменты
В первых классах российских школ по новым федеральным стандартам используется безотметочное обучение.
При проведении факультативных и элективных курсов в среднем и старшем звене выбирают зачетную систему.
Вариант оценивания указывается в программе курса и доводится до сведения школьников, их родителей. Также он предварительно утверждается на педагогическом совете.
Если учебная дисциплина не имеет специального пособия, то в качестве зачетной работы учитель может предлагать ребятам творческие задания. Такая система подходит для таких предметов и курсов, где сложно выразить результат обученности с помощью классической пятибалльной шкалы.
В заключение
Несмотря на те инновационные преобразования, которые коснулись российского образования за последние годы, система оценивания по-прежнему является действенным инструментом в работе педагогов. На уроке учитель проводит фронтальный, индивидуальный опрос, а отметки ставит в электронный журнал.
В случае проведения зачетной тестовой работы первоначально до сведения всех школьников доводятся те критерии, по которым будет выставляться «зачет». Кроме того, учащимся могут быть предложены тестовые вопросы, правильные ответы на которые дадут им право на получение «зачета» по оцениваемому курсу.
В настоящее время идут бурные дебаты между сторонниками и противниками пятибалльной системы оценивания учебных достижений школьников. Некоторые педагоги предлагают полностью отказаться от оценочной системы в старшей школе, заменив ее тестовыми заданиями. Несмотря на такие заманчивые предложения, пока в российском образовании используется пятибалльный вариант оценивания учебных достижений школьников.
Ее проводят почти во всех компаниях. Большинство сотрудников ее ненавидят, а руководители считают бесполезной. Хелен Эдвардс рассказывает о последних исследованиях эффективности ежегодной оценки персонала и о том, как многие ведущие компании ищут ей замену.
В 2012 году компания Adobe стала одной из первых крупных компаний, которые отказались от ежегодной оценки эффективности работы. В главе Ditch Performance Appraisals («Забудьте об оценке персонала») из своей новой книги Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations («Новый стиль менеджмента. Неожиданные факты об управлении великими организациями») преподаватель и психолог Дэвид Буркус рассказывает, как одновременно с пересмотром кадровой политики Adobe меняла и свою бизнес-модель. Интернет-технологии позволили распространять установочные пакеты через облако по подпискам, вместо того чтобы продавать их на дисках в обычных магазинах. Буркус сравнивает этот прогрессивный подход к разработке ПО с методами работы с персоналом. «Клиенты Adobe хотели больше взаимодействия в реальном времени - так почему бы не работать так же с сотрудниками?» Он описывает, как Донна Моррис, старший вице-президент по персоналу, полностью переработала процесс аттестации сотрудников, заменив ежегодную оценку более частыми и менее формальными беседами с акцентом на трех пунктах: ожидания, обратная связь, рост и развитие. Другие компании, включая Microsoft, которая до 2013 года была убежденным сторонником принудительного ранжирования, также заменили ежегодную аттестацию более частыми встречами руководителей с сотрудниками для предоставления обратной связи и стимулирования командной работы.
Буркус объясняет нелюбовь к аттестациям с точки зрения психологии. Он выделяет три типа установок, касающихся эффективности работы и способности сотрудника к повышению эффективности.
- Ориентация на обучение: эти сотрудники считают, что эффективность изменчива и может быть повышена.
- Ориентация на демонстрацию способностей: эти люди полагают, что эффективность работы отражает их умения и способности.
- Ориентация на уклонение от оценок: эти люди пытаются избежать ситуаций, в которых их оценивают.
Исследование показало, что даже те, кто верит в свою способность к улучшению, плохо относятся к критике и считают ее деморализующей. И что может быть более разочаровывающим для сотрудников, чем год их работы, выраженный в одной лишь оценке. Встречи, на которой объявляют оценки, часто не располагают к хоть сколько-нибудь продуктивному обсуждению. Не менее важно, как сам сотрудник воспринимает свою оценку. То, что руководителю кажется похвалой (например, «оправдывает ожидания») может разочаровать сотрудника, который надеялся на большее.
В своей статье The Performance Management Revolution («Революция в сфере управления эффективностью») (Harvard Business Review, октябрь 2016 г.) Питер Каппелли и Анна Тавис тоже задаются вопросом, нет ли более эффективных способов управлять качеством работы и поддерживать желаемое поведение, чем аттестация. Они утверждают: «ежегодная аттестация, строящаяся на материальных поощрениях или штрафах за результаты работы на конец года, сконцентрирована на ответственности за прошлое в ущерб улучшению текущих показателей и будущему развитию». По их словам, есть три причины, почему треть компаний в США перешла от ежегодной аттестации к частым неформальным встречам руководителей и сотрудников и почему лишь 12% компаний в США, согласно опросу, проведенному Deloitte в 2015 году, не собираются менять свою систему оценки. Вот эти причины.
- Возвращение к развитию персонала: конкуренция вынуждает компании сконцентрироваться на возможностях обучения, которые помогают им привлекать и удерживать сотрудников. Это особенно касается фирм, оказывающих консультационные и другие профессиональные услуги, где своевременная обратная связь лучше способствует обучению и развитию персонала.
- Потребность в гибкости: практика постановки целей на год вперед теряет свою актуальность во времена стремительных изменений. Проекты носят краткосрочный характер и могут меняться. Даже General Electric уже заменила принудительное ранжирование «точками взаимодействия» , в которых руководители и персонал раз за разом рассматривают два основополагающих вопроса: «Какие из моих действий нужно продолжать?» «Какие из моих действий нужно изменить?»
- Важность командной работы: акцент на взаимодействии (а не индивидуальной ответственности) способствует командной работе. В таком климате легче заниматься инновациями. Это важно и для ретейлеров вроде Gap с их тщательно организованной системой клиентского обслуживания, требующей слаженной работы операционных и служебных подразделений.
И хотя системы, привязанные к естественным рабочим циклам, часто приносят больше пользы и руководителям, и сотрудникам, они не являются панацеей от всех проблем, связанных с эффективностью работы, - предупреждают Каппели и Тавис. Отделы персонала могут сопротивляться смене формата, ведь многие устоявшиеся HR-методы зависят от оценок сотрудников. Сюда относятся вечные проблемы поощрения результатов, выявления недостаточно эффективных работников и избегания юридических проблем. Однако Каппелли и Тавис считают: «столько компаний не стали бы отказываться от формата аттестации сотрудников, не будь в нем серьезных проблем».
В другом исследовании Каппелли рассматривает, насколько результаты аттестации сотрудников помогают определить качество их будущей работы. В интервью о своих находках, опубликованном в журнале Knowledge@Wharton под названием An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals («Несовершенный показатель: недостатки оценки эффективности работы»), он подвергает сомнению корреляцию между прошлыми и будущими показателями работы: «Допустим, нам известны все оценки, которые получили сотрудники вашей компании по работе за год. Насколько точно мы сможем предсказать или объяснить результаты за будущий год? Если эффективные сотрудники эффективны всегда, и наоборот, мы сможем объяснить 100% ваших результатов, потому что результаты за следующий год будут идентичны результатам за этот». На деле только 27% таких предсказаний оказываются верными. Капелли утверждает, что, учитывая субъективность оценки, меняющиеся обстоятельства и новые вызовы, прогностические возможности аттестации гораздо скромнее, чем хотелось бы верить руководителям и кадровикам. Компании, придерживающиеся принудительного ранжирования, зачастую увольняют 10% сотрудников, оказавшихся менее эффективными, исключительно по данным за год. Однако по результатам такой оценки невозможно предсказать, как эти люди работали бы в следующем году и оказались ли бы они снова внизу списка.
Дальнейшие рассуждения на тему взаимосвязи оценки работы и вклада сотрудника предлагают Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм в своей статьей для McKinsey Quarterly
под названием Ahead of the Curve: the Future of Performance Management
(«На шаг впереди: перспективы развития методов управления эффективностью»). Как в спортивных командах всегда бывает несколько выдающихся игроков, так и в любой компании есть группа сотрудников, которые вносят в дело больший вклад, чем другие. Этих людей нужно отмечать и поощрять. Но это не означает, что нужно непременно ранжировать весь персонал: «сейчас многие компании считают бесполезным разбираться в мельчайших нюансах работы большинства сотрудников, которые работают хорошо, но не относятся к немногочисленным „звездам“. Определять самых эффективных и неэффективных сотрудников нужно, но ежегодные ритуалы оценки на основе колоколообразной кривой не будут способствовать развитию персонала в целом. Отказавшись от этой бюрократии и сопутствующего ей поведения, компании смогут сосредоточиться на том, как добиться лучших результатов от большего числа сотрудников».
Авторы утверждают, что индивидуальные беседы с сотрудником о его будущем, его развитии и способности к совершенствованию - это более рациональное использование времени компании.
Продолжая тему важности частой и своевременной обратной связи, мы хотим напомнить о возможности сбора данных в реальном времени. Собирая данные с помощью специальных приложений, компания может получить более точные, объективные и значимые сведения. Так, в General Electric используют инструмент отслеживания PD@GE, который помогает сотрудникам и руководителям отслеживать выполнение требований к работе в течение всего года, предоставляя быструю обратную связь.
Ditch Performance Appraisals
Глава из книги: Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations
Дэвид Буркус
Macmillan, 2016 г.
The Performance Management Revolution
Питер Каппелли и Анна Тавис
Harvard Business Review, октябрь 2016 г.
An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals
Питер Каппелли и Мартин Коньон
Knowledge at Wharton, май 2016 г.
Ahead of the Curve: the Future of Performance Management
Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм
McKinsey Quarterly, май 2016 г.
Ежегодная оценка эффективности деятельности работников (краткий курс)
Ежегодная оценка в 2011 году в Концерне Ожидаемые результаты: % филиалов Охват филиалов Концерна ДЗО (АЭР, ВНИИАЭС, ЭНИЦ) 30 % руководителей Обучено руководителей в т.ч.14% руководителей Оценено работников % РСС Охват инд. целями
Содержание 1. Суть процесса управления эффективностью деятельности Определение и результаты процесса управления эффективностью деятельности Содержание и этапы управления эффективностью деятельности Основные компоненты управления эффективностью деятельности 2. Проведение ежегодной оценки эффективности деятельности 3. Постановка целей 2
Что такое управление эффективностью деятельности? Это процесс непрерывного повышения эффективности организации, в основе которого лежат коммуникация и постоянный мониторинг достижения сотрудниками поставленных целей и соответствия необходимому уровню организационных компетенций, направленный на вовлечение всех сотрудников в единый процесс реализации стратегии компании, а также на развитие организационной культуры 4
Календарный план Ежегодной оценки ноябрь май август февраль март апрель июнь июльсентябрь октябрь декабрь январь 1. Оценка результативности (+КПЭ) 2. Постановка целей деятельности (+КПЭ) 3. Формирование ИПР 4. Выплата премии 5. Пересмотр з/платы 1. Бюджет на обучение 2. Планирование ФО Т Планирование бюджета Ревью КПЭ Ревью целей Ревью результатов Начало цикла
6 Шаги Ежегодной оценки Оценка достигнутых результатов Проведение собеседования с работником ШАГ 1 Оценка компетенций ШАГ 2 Выставление предварительной итоговой оценки ШАГ 3 Оценка потенциала работника ШАГ 4 Постановка индивидуальных целей работнику на предстоящий год ШАГ 5 ШАГ 7 Согласование предварительных оценок ШАГ 6
Возможность превращать стратегические задачи в индивидуальные деятельности, планировать и контролировать эффективность их реализации Постоянный мониторинг состояния персонала и его соответствия задачам: уровень развития компетенций, потенциал сотрудников, уровень мотивации и лояльности сотрудников. Выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений и сформировать кадровый резерв; Связать вознаграждение (изменение зарплаты/премии по КПЭ) с индивидуальными результатами работы и развитием сотрудника. Что дает управление эффективностью деятельности организации, руководителям и сотрудникам? Знание оценки уровня развития компетенций и потенциала: планирование собственного развития; планирование карьеры. Знание ожидаемого результата работы и критериев оценки деятельности: вовлеченность в деятельность подразделения и компании; осознание личной ответственности за результат работы; снижение вероятности негативного восприятия обратной связи или кадровых решений по результатам деятельности. Результат для организации и руководителя Результат для сотрудника 7
Планирование и постановка целей, определение КПЭ Планирование и постановка целей, определение КПЭ МониторингМониторинг Обратная связь Оценка. Кадровые решения решения Стратегия предприятия Навыкиуправления Цели направлений, департаментов, отделов ЧТО?ЧТО?КАК?КАК? Индивидуальные цели Стратегия ГК «Росатом» Функции и задачиКомпетенции Система управления эффективностью деятельности Бизнес – план Компании Индивидуальный план Сотрудника Февраль-март Апрель-декабрь январь-февраль 5
9 Обеспечение согласованности целей на различных уровнях Руководитель 1 Руководитель 1.1 Руководитель 1.2 Руководитель 1.3 Руководитель Руководитель Руководитель Директор 1
Основные компоненты управления эффективностью деятельности - КПЭ КПЭ (ключевые показатели эффективности) - критерии эффективности работы организации и работников 8 КПЭ отражают стратегические цели организации. КПЭ руководителя должны обеспечивать выполнение КПЭ вышестоящего уровня (принцип декомпозиции). КПЭ включаются в карты КПЭ руководителей, которые разрабатываются на 1 календарный год. КПЭ относятся к должности (при смене руководителя, КПЭ как правило, не изменяются) В 2011 году карты КПЭ должны быть разработаны на всех руководителей Госкорпорации и ее организаций до уровня начальников отделов. Результаты выполнения КПЭ влияют на расчет годового бонуса.
Основные компоненты управления эффективностью деятельности - индивидуальные цели Индивидуальные цели - соответствуют функционалу работника и направлены на достижение целей подразделения в рамках стратегии Предприятия. Цели устанавливаются на 1 календарный год. Цели формируются с учетом: -карты КПЭ руководителя -целей руководителя -карты КПЭ работника (если есть) -должностной инструкции -возможных личных целей работника по изменению поведения или обучению, которые критичны для выполнения каких-либо стратегических задач, и их целесообразно отнести к целям, а не в план развития. Результаты выполнения индивидуальных целей и оценка компетенций отражаются в оценке уровня эффективности деятельности, которая может влиять на: годовой бонус – 20% в карте КПЭ, отражающие оценку руководителя; ИСН. 9
Как ставить цели? Методика постановки целей SMART S pecific (Конкретная) Цели должны быть предельно ясны и конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят. M easurable (Измеримая) Цели должны быть измеримы для оценки степени их достижения. Важно выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки. A chievable (Достижимая) Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать значительные усилия для их достижения. R elevant (Согласованная) Цели должны соотноситься с другими целями более высокого уровня, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение. T imebound (Определена во времени) Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов. 12
Примеры постановки целей Оцените соответствие целей критериям SMART: Разработка методологии бюджетирования предприятия, базовая автоматизация бюджетного процесса. Предотвращение несанкционированного доступа к ядерным материалам и ядерным установкам, предотвращение их хищения или порчи. Обеспечить внедрение единого стандарта закупок к на всех подразделениях предприятия. Обеспечить реализацию не менее 90% обращений в сроки указанные в регламенте договорной работы. 11
Главный бухгалтер Оказать главному бухгалтеру филиала «Дирекция строящейся ЛАЭС-2» Иванову И.В. помощь в развитии его карьеры, формировании индивидуальных планов, развития профессиональных и управленческих навыков и компетенций в рамках программы «Наставничество» по проекту «Золотой резерв Росатома». декабрь 2010 года Подготовить замечания и предложения в проект ГК «Росатом» «разработка методологии себестоимости», провести встречи с представителями ГК «Росатом» и исполнителями разработок с целью обоснования и включения замечаний и предложений в методику, а также учитывая «Особенности затрат в атомной энергетике» методике себестоимости концерна выделить отдельным разделом года Обеспечить поэтапную подготовку и согласование с ГК «Росатом» Учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета на 2011 год, реализуемых в подсистеме бухгалтерский и налоговый учет для звена ЦА – ЛАЭС средствами SAP ERP года Заместитель главного бухгалтера Внести изменения в Методические указания по отнесению расходов по центральному аппарату ОАО «Концерн Росэнергоатом» на счет 26 «Общехозяйственные расходы» в соответствии с утвержденным штатным расписанием ЦА Концерна, ЕУП и ЕПС. 30 августа 2010 Пройти обучение по 40 часовой программе и получить сертификат в целях подтверждения аттестата профессионального бухгалтера. 30 ноября 2010 Начальник отдела отчетности и методологии бухгалтерского учета Обеспечить реализацию программы трансформации ФЭБ ЦФО 2 уровня в части бухгалтерского учета Провести анализ существующих процессов отражения бухгалтерских операций в СЕ-2. На основании анализа разработать план мероприятий по внедрению системы контроля, позволяющего минимизировать ошибки в бухгалтерском отчете
Что означают оценки? Исключительно высокий уровень эффективности. Результативность работы и все или некоторые (самые важные для данной должности) компетенции, проф.- тех.знания и навыки находятся на уровне выше требуемого. Результаты работы выходят далеко за рамки непосредственных обязанностей, предполагаемых должностью работника и поставленными целями. При этом результаты работы оказали существенное позитивное влияние на работу всего подразделения, а так же могут служить образцом для других подразделений. Высокий уровень эффективности Все обязанности выполнены в полной мере. Многие результаты превосходят запланированные, достижения выходят за рамки непосредственных обязанностей. Все ключевые компетенции, проф.- тех.знания и навыки, необходимые для конкретной должности, развиты в достаточной степени или на уровне выше требуемого. Работник справился с внештатными ситуациями и достиг результатов, даже несмотря на возникшие незапланированные трудности. Стандартный уровень эффективности Выполнены основные обязанности. Результаты в основном соответствуют запланированным. Некоторые задачи выполнены не в полном объеме. Отдельные компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые на занимаемой работником должности, требуют развития. Уровень эффективности ниже стандартного Работник выполняет свои ключевые обязанности лишь частично. Некоторые задачи не выполнены. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, развиты слабо. Есть конкретные промахи, которые можно четко сформулировать. Необходимо повышение эффективности работы. Неудовлетворительный уровень эффективности Работник не справляется со своими функциональными обязанностями и поставленными ему задачами. Компетенции, проф.-тех.знания и навыки, необходимые для данной должности, не проявляются. 16
17 Дальнейшие действия 1.В срок до Ознакомиться со своими индивидуальными целями на 2010г 2.Определить цели для своих непосредственных подчиненных. 3.Согласовать цели с непосредственным руководителем 4.Произвести постановку индивидуальных целей 5.Утвердить цели у непосредственного руководителя (3 подписи на форме) 6.Передать заполненные формы в службу управления персоналом
Ежегодная оценка
Ежегодная оценка проводится с целью определения коэффициента изменения рыночной стоимости всех входящих в имущественный комплекс активов. Данная корректировка вызвана временными факторами, конъюнктурой и конкуренцией - но, помимо этого, данная процедура проводится и с целью оптимизации налогообложения, для принятия более точных и обоснованных управленческих решений, для учета амортизации.
Компания «Активные Бизнес Консультации» предлагает Вам ежегодную оценку - процедуру, которая позволит точно установить текущую рыночную стоимость ваших активов, и качественно рассчитать коэффициенты изменения цен. Эксперты работают на представление только достоверной информации - Вы получаете те возможности, с помощью которых сможете сократить издержки, уменьшить расходы и добиться в целом большего, принимая решения, основанные на актуальных данных.С другой стороны, мы ориентированы на долгосрочное сотрудничество - и предлагаем удобные условия проведения ежегодной оценки .
Что мы понимаем под ежегодной оценкой?
Ежегодная оценка осуществляется путем индексации или прямым пересчетом относительно документально подтвержденных средне рыночных цен. Прямой пересчет является более точным, поскольку он всецело отражает ситуацию на рынке и дает представление об его тенденциях к изменению. Также, при необходимости проведения более глубокого анализа элементов, составляющих имущественный комплекс, эксперты компании «Активные Бизнес Консультации» используют комплексный подход.
В случае изменения первоначальной стоимости элементов имущественного комплекса в сторону дооценки - сумма накопленной амортизации неизменно увеличится. Следовательно, произойдет повышение амортизационных отчислений. В этом и состоит суть ежегодной оценки , поскольку для оптимизации налогообложения и принятия верных решений необходимо постоянно сводить балансовую стоимость, отраженную в бухгалтерской отчетности, к действительной рыночной стоимости. Показатели, которые были получены в результате ежегодной оценки , учитываются при разработке бухгалтерской отчетности на начало года.
Ежегодная оценка является основой инвестиционной деятельности, поскольку она также используется для привлечения дополнительных средств. С этой целью проводится нормализация инвестиционных процессов - процедура, которая оптимизирует структуру вложений.
Проведение ежегодной оценки связано с переоценкой элементов имущественного комплекса (когда первоначальная стоимость активов увеличивается), либо с недооцениванием (когда первоначальная стоимость активов уменьшается). Разница в результате переоценки относится в добавочный капитал предприятия, но происходит корректировка начисленных ранее сумм амортизации посредством коэффициента (отношение рыночной стоимости активов к балансовой).
Ежегодная оценка включает в себя изучение следующих активов:
Недвижимость;
Машины и оборудование;
Транспортные средства;
Производственный инвентарь и инструменты;
Резервные элементы имущественного комплекса, а также элементы, которые подготовлены к списанию.
Цели ежегодной оценки:
Привлечение инвестиций, в том числе и для определения стоимости залога при кредитовании;
Реализация отдельных элементов имущественного комплекса;
Планирование увеличения основного капитала предприятия;
Плавное и справедливое проведение реструктуризации;
Анализ финансового состояния предприятия.
Одной из главных целей ежегодной оценки является сведение балансовой стоимости к рыночной - это оптимизирует налогообложение путем достижения оптимального соотношения налогов на прибыль и на имущество. Для предприятий, которые переживают не самые лучшие времена, ежегодная оценка является привлекательным средством уменьшения ставки налога на активы предприятия за счет снижения стоимости элементов имущественного комплекса. И наоборот, предприятиям, которые достаточно прибыльны и доходны, можно существенно уменьшить налогообложение на прибыль за счет увеличенных амортизационных отчислений - но только в том случае, если после ежегодной оценки стоимость элементов имущественного комплекса будет увеличена.
Методология ежегодной оценки
Наиболее актуальными для задач ежегодной оценки являются затратный и сравнительный подход. Компания «Активные Бизнес Консультации» рассчитывает полную восстановительную стоимость элементов имущественного комплекса исходя из аналогичных объектов, представленных на рынке, по рыночным ценам и тарифам, включая расчет затрат на строительство, транспортировку и монтаж объектов, оплату труда строителей.
Компания «Активные Бизнес Консультации» предлагает на выгодных условиях осуществить ежегодную оценку предприятия - мы тесно работаем с вашим персоналом и в короткие сроки проведем корректировку стоимости. Следует учитывать, что ежегодная оценка не является обычным способом пересчета стоимости - это процесс, в ходе которого наши эксперты также могут выполнить различные услуги по инвентаризации, порядку отображения бухгалтерского учета, разработке оптимальных моделей налогового и финансово обложения. С нами Ваше предприятие откроет для себя новые пути совершенствования и исключения лишних затрат!
Большинство людей не любит ежегодные проверки результативности их работы. Менеджеры не любят их проводить, а подчиненные не любят быть объектами проверки. Тем не менее, они всё еще повсеместно проводятся и начинают внедряться.
В процессе оценки результативности допускается большое количеств о ошибок. Ниже вашему вниманию предлагаются некоторые правила, соблюдая которые, вы можете быть уверены, что оценка результативности будет проведена правильно.
Подготовка к оценке
Для подчиненного нет ничего более неприятного, чем прийти на оценку результативности его работы неподготовленным (которая уже сама по себе заставляет его изрядно понервничать), а для руководителя — осознавать, что важнейшие вопросы для проведения предстоящей встречи не подготовлены.
Подготовить хорошие вопросы для оценки результативности сотрудников может быть довольно сложно, но это необходимо обязательно сделать.
Используйте эти вопросы для выявления реального отношения сотрудников к своей работе, выполненным , smart задач, её восприятия и возможностей для профессионального роста. Учитывайте это при формировании списка вопросов.
На протяжении всего периода оценки необходимо делать определенные записи, чтобы фиксировать результаты. Это поможет избежать так называемого эффекта новизны. Ведь такое случается довольно часто во время оценки. Менеджеры чаще всего оценивают сотрудника на основании фактов из недавнего прошлого вместо того, чтобы получить полную картину за весь период.
Делая заметки каждый раз во время встречи с подчиненными (возможно во время личной встречи раз в месяц), вы получите полную картину их результативности.
Проведение объективной оценки
Позаботьтесь о том, чтобы узнать о сотруднике мнения, как можно более широкого круга людей. Концепция обратной связи 360 градусов очень важна, поскольку помогает избежать влияния на оценку вашего собственного мнения о сотруднике.
Как только вы получите мнения коллег о сотруднике, то сразу можете приступать к формированию его профайла. С высокой долей вероятности вы будете слышать повторяющиеся высказывания (как позитивные, так и негативные) о сотруднике.
Проведение сотрудниками самооценки
В списке правил оценки результативности этот пункт является, пожалуй, самым главным.
Вам необходимо попросить подчиненных провести самооценку непосредственно перед проведением оценки результативности. Это сделает сотрудника более открытым для обратной связи, поскольку у него будет возможность заранее обдумать свои ошибки и достижения.
Для того, чтобы помочь своему подчиненному начать самооценку, вы даже можете задать ему пару наводящих вопроса. Хорошими примерами таких вопросов являются:
- Что вы считаете своим наибольшим достижением в прошлом месяце?
- Назовите задание или проект, над которым вы работали и выполнением которого вы гордитесь больше всего.
- Что, по вашему мнению, вы могли бы сделать лучше?
- Назовите что-то одно, над совершенствованием чего вы будете работать к нашей следующей встрече.
Слушайте во время проведения оценки
Многие руководители постоянно допускают эту ошибку. Многие люди не слушают с целью понять человека, они слушают с целью ответить ему. Если вы научитесь слушать и слышать сотрудника во время проведения оценки его результативности, то получите массу ценной информации.
Активное слушание является тем качеством, над развитием которого вам необходимо работать. Это качество позволит вам лучше слушать человека и слышать именно то, что он говорит, а не то, что вам хотелось бы услышать.
Эта доказанная техника позволяет людям общаться и комфортно себя чувствовать во время общения.
Не делайте из обратной связи простой сандвич
Для тех, кто еще не знает, сандвичем из обратной связи называется ситуация, когда определенная часть конструктивной обратной связи «заключена» между двумя позитивными отзывами.
Идея сандвича из обратной связи заключается в том, чтобы не шокировать сотрудника конструктивной оценкой, разбавляя её позитивом.
Проблема в том, что такой сандвич не работает.
Ваши подчиненные умнее, чем вы думаете. Они понимают, что вы пытаетесь сделать, и скорее всего воспримут позитивные комментарии менее серьезно, сомневаясь в их правдивости.
Другой причиной, по которой сандвич из обратной связи может быть опасным, является то, что иногда подчиненные слышат только то, что они хотят услышать. Так, к примеру, если вы говорите: «Вы проделали отличную работу, но есть один момент, на который я хотел бы обратить внимание», то вполне вероятно, что сотрудник перестанет вас слушать после слов «вы проделали отличную работу».
К тому же, многие сотрудники хотят получить ваши отзывы, основанные на уровне их квалификации.
Хвалите достижения
Это может быть сделано в начале или в конце процедуры оценки результативности. Но в любом случае подчеркнуть и похвалить определенные достижения сотрудника очень необходимо.
Поощряя то или иное достижение подчиненного, будьте максимально специфичны и конкретны. Это еще одна причина, по которой постоянно необходимо делать записи.
Проводите процедуру оценки в позитивном ключе
Способ подачи обратной связи очень важен. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «В следующий раз вы должны сделать это лучше» или «Что случилось с тем проектом?», вам следует высказываться более дружественно.
Почему бы не сказать что-то вроде «Вы считаете, что лучше это будет сделать так? Получим ли мы лучшие результаты таким образом?» или «Это просто мысли вслух, но что, если наш следующий проект мы сделаем таким образом? Что вы думаете по этому поводу?»
Привязывайтесь к дате
Руководитель должен сделать все возможное, чтобы оценка была проведена в назначенный день, чтобы она не переносилась и не отменялась. Нужно понимать, что для подчиненных это своего рода стресс. А перенос дня или времени оценки — это недостаток уважения к сотруднику.
Демонстрируйте свое участие во время проведения оценки
Будьте внимательны к своим подчиненным и демонстрируйте свое уважение в отношении их. Не позволяйте себе вальяжно раскачиваться в кресле или проверять свой мобильный телефон.
Относитесь к своим подчиненным внимательно и с уважением. Они они достигнут успеха.
Не затягивайте с обратной связью
На этот счет исследования дают однозначный ответ: чем быстрее вы дадите обратную связь, тем быстрее вы получите результат.
Затягивание с обратной связью лишь уменьшает её эффективность.
Организуйте полноценный процесс оценки эффективности
Ежемесячная или ежегодная оценка эффективности — это всего лишь малая часть общего процесса управления результативностью, который включает в себя множество этапов, начиная с постановки целей.