Pozicione merdevine. Stepenice na ljestvici karijere, rukovodeće pozicije. Pogledajte šta je "Service Ladder" u drugim rječnicima

Svako napredovanje u karijeri podrazumijeva razvoj specijaliste. Ljudske vještine pomoći će stručnjaku za ljudske resurse da odraste.

Iz članka ćete naučiti:

Unatoč specifičnostima struke, mogućnosti gradnje HR ima mnogo. Hajde da razmotrimo neke od njih.

Kako otključati nove prilike na trenutnoj poziciji

Ako razmislite o tome, možete proširiti područje ​​profesionalne aktivnosti ostajući na svojoj poziciji.

Preuzmite povezane dokumente:

Uključite se u projektne aktivnosti - realizujte posebne zadatke. Ne samo čisto HR-ovskie! Riječ je o projektima u kojima je HR samo jedna od komponenti. Ostale komponente mogu biti vrlo različite - proizvodnja, marketing, prodaja, poslovno planiranje. Zahvaljujući tome, proširit ćete svoju funkcionalnost, unijeti osjećaj novosti u svoj posao, steći bolji osjećaj za poslovne procese i uroniti se u pitanja finansiranja.

Nova znanja će ojačati vaš status i otvoriti se za HR specijalista mogućnosti za širi izbor opcija za razvoj i napredovanje u karijeri. Na primjer, postati strateški poslovni partner uključen u razvoj odluka ili zauzeti neku drugu ključnu poziciju u kompaniji.

Takođe je važno da se osećate samopouzdanije. Zaista, tokom krize, HR usluge se često smanjuju. Oni ostavljaju inspektore za ljudske resurse i angažuju angažovanje i druge kadrovske funkcije. Direktor ljudskih resursa djeluje kao konsultant i krizni menadžer. Ali opasnost od redukcije visi nad njim. Ako vodite višefunkcionalne projekte, prijetnja otpuštanja će postati manje akutna. Vlasnici neće ni pomisliti da niste dovoljno opterećeni.

Pokušajte postati projekt menadžer. Ali budite spremni na činjenicu da ćete u početku morati samostalno pokretati projekte i provoditi ih.

Da biste vidjeli možete li postati trener, vodite projekte promjena u kompaniji. Pomozite kolegama da promijene svoju viziju i pristup rješavanju profesionalnih problema. Pogledajte da li vam predstavlja zadovoljstvo kada uz vašu pomoć zaposleni počnu da rastu lično i profesionalno.

Ako pomažete zaposlenima da vide nove mogućnosti, vi već trenirate, iako nesvjesno. Najvažnije je da vaš sagovornik razumije šta treba učiniti kako bi postigao cilj, kakav je plan akcije. Ako ste savladali umijeće postavljanja pitanja, tada ćete vi i vaš klijent osjetiti emocionalno podizanje.

HR specijalista može postati direktor - za promociju HR brenda ili za organizacijski razvoj. Može se baviti promocijom brenda kompanije i internim komunikacijama. To će, između ostalog, pomoći da postanemo efikasniji u upravljanju kadrovima – da se koriste marketinški alati za bolji odabir i zadržavanje osoblja.

Na poziciji direktora organizacijskog razvoja, vještina upravljanja ljudima pomoći će da budete efikasni. Samo tamo ćete morati da se bavite i proizvodnim procesima.

U svakom projektnom radu, iskustvo rada kao HR stručnjaka, njegovo znanje i vještine će biti od koristi. Osim toga, ne škodi usavršiti vještine argumentiranja i pregovaranja, uključujući i cijenu. Odrasti na ljestvici karijere u ovom pravcu može biti vrlo produktivno.

Karijerna ljestvica stručnjaka za ljudske resurse: od menadžera prodaje do komercijalnog direktora

Stručnjak za ljudske resurse trebao bi putovati s direktorom prodaje ili komercijalnim direktorom na terene - do menadžera prodaje. Zahvaljujući tome, HR će bolje razumjeti šta i kako žive prodavci, ući će u tehnologiju njihovog rada. To će mu omogućiti da razvije efikasniji sistem motivacije za njih, da ih nauči kako da komuniciraju sa agresivnim i neadekvatnim klijentima. Ali najvažnije je razumjeti prodajne tehnologije, približiti se poslu i smatrati sebe za druge pozicije, za svoj napredak. karijerna lestvica.

Voditi komercijalni odjel prema snagama direktora ljudskih resursa.

Ali za ovo mu je potrebno:

Kako HR stručnjak može postati direktor?

Kako započeti svoj konsultantski posao

Stručnjak za ljudske resurse može otvoriti butik za obuku ili event agenciju.

Da biste to učinili, pohađajte obuku, poboljšajte svoje vještine:

1. Opcija 1: steći ekonomsko obrazovanje. Tada ćete moći razgovarati sa prvim osobama kompanije na jeziku koji razumiju.
2. Opcija 2: završiti MBA.
3. Opcija 3: dobiti međunarodni HR sertifikat. Izdaje ga engleski sistem - Chartered Institute for Personnel Development (CIPD) i Američko - Society for Human Resources Management (SHRM). Predstavništva ovih sistema su u Moskvi. Obuka će vas uzdrmati, pomoći vam da sagledate posao na novi način.

Ne morate biti energičan mladić. Mnogo je primjera kada su HR stručnjaci sa velikim iskustvom započeli posao u dobi od 40+, pa čak i 50+ godina.

Budite spremni prodati svoju stručnost potencijalnim klijentima. Dokažite da imate znanja, iskustva i vještine da riješite problem kupca. Međutim, postoje i nedostaci koje treba napomenuti. Konsultant ima slobodan raspored, ali neujednačeno opterećenje. Ponekad morate raditi vikendom, noću, na putu.

U zaključku, mora se naglasiti da je važno da HR specijalista u bilo kojoj dobi ne stane i ne prekidaj svoju karijeru. Karijerna lestvica možda neće ispasti kao na slici, ali strah od odsječenja od najboljih praksi i zaostajanja za životom je nategnut. Isprobajte se u nečem novom, a vaši profesionalni horizonti će se proširiti i obogatiti od kontakta s različitim poslovnim modelima, pristupima, stilovima, vrijednostima.

U obliku niza stepenica za uspon i spuštanje. Mermer l. Vatra l. Retractable l. Screw l. (diže se u spirali). Rope l. (od debelih užadi, pričvršćenih na vrhu).

Objašnjavajući Ožegovov rječnik. S.I. Ozhegov, N.Yu. Shvedova. 1949-1992 .

Pogledajte šta je "Servisna ljestvica" u drugim rječnicima:

- ... Wikipedia

Escalier de service Žanr melodrame Režija ... Wikipedia

LEDDER, s, žensko. Struktura u obliku niza stepenica za uspon i spuštanje. Mermer l. Vatra l. Retractable l. Screw l. (diže se u spirali). Rope l. (od debelih užadi, pričvršćenih na vrhu). Servisne ljestve brojnih pozicija od ... ... Objašnjavajući Ožegovov rječnik

Ovaj izraz ima druga značenja, pogledajte Ljestve (značenja). Potemkinove stepenice u Odesi ... Wikipedia

LADDER- simbol veze između vrha i dna, između neba i zemlje, personifikacija postepenog uspona. U egipatskim ukopima pronađeni su amajlije u obliku ljestava. Jakovljeve ljestve su nadaleko poznate. Trećem od velikih patrijarha, Jakovu, na putu za ... ... Simboli, znaci, amblemi. Encyclopedia

s; dobro. 1. Konstrukcija u obliku niza stepenica ili poprečnih greda za uspon i spuštanje. Kamena, drvena l. Screw l. Vatra l. 2. šta, šta. Sekvencijalni raspored u uzlaznoj liniji od najnižeg ka najvišem (predmeti, osobe, činovi, itd.). ... ... enciklopedijski rječnik

merdevine- s; dobro. vidi takođe merdevine, merdevine 1) Konstrukcija u obliku niza stepenica ili prečki za uspon i spuštanje. Kameno, drveno stepenište. Spiralno stepenište. Vatrogasne stepenice/merdevine... Rječnik mnogih izraza

Uslužna karijera- (Cursus Honorum), tzv. "ljestve promocije", prema kroju, uzimajući u obzir dužinu boravka u svakom obodu stupa. političari su morali da ustanu. Nakon isteka utvrđenog vojnog roka. usluge (ovo pravilo je prestalo da važi u ... ... Svjetska historija

“Kadrovci odlučuju o svemu” - ovaj dobro poznati slogan ovih dana postaje sve aktuelniji: potrebno je biti proaktivan i pripremiti se za predstojeću borbu za talente, obraćajući posebnu pažnju na pitanje planiranja i sukcesije karijere. Najpopularniji alat za to je karijerna ljestvica, o metodologiji za konstruiranje koje će biti riječi u ovom članku.

Sa tabelom, koja opisuje glavne poteškoće internog napredovanja zaposlenih i načine za njihovo prevazilaženje, možete se upoznati pristupom

U vezi sa demografskom krizom 1990-ih. Do 2016. godine predviđa se da će se broj diplomiranih univerziteta u Rusiji smanjiti za 35%1, što će povećati jaz između potreba za osobljem i radnih resursa u narednih 10-15 godina. Uzimajući u obzir eksterne faktore koji utiču na razvoj sistema upravljanja kadrovima (smanjenje i starenje radnih resursa, povećanje mobilnosti osoblja, intenziviranje borbe za talente), glavni pravac za poboljšanje efikasnosti ljudskih resursa je razvoj kadrova, upravljanje karijerom i nasledstvom. .

Svrha i cilj izgradnje karijerne ljestvice

Karijerna ljestvica je model izgradnje karijere koji se sastoji od određenih koraka (pozicije, tipični poslovi) koji opisuju puteve karijere koji ne zavise od konkretnih zaposlenika. Svrha formiranja karijernih ljestvica je osiguranje rotacije i profesionalnog razvoja zaposlenih.

Upotreba karijernih ljestvica u upravljanju kadrovima doprinosi:

• planiranje i upravljanje kretanjem zaposlenih između odeljenja u skladu sa potrebama preduzeća;
• efikasnije zapošljavanje kroz brzu identifikaciju internih kandidata;
• jačanje motivacije zaposlenih za profesionalni i karijerni razvoj;
• povećanje lojalnosti i zadržavanja osoblja;
• optimiziranje obuke i razvoja zaposlenih utvrđivanjem uslova za tranziciju u karijeri i njihovo uvažavanje u procesu planiranja obuke.

Tipično radno mjesto

Ljestvica karijere uključuje:

• karijerna karta - grafički prikaz modela izgradnje karijere (app. 1);
• matrica zahtjeva za radno mjesto - tabelarni opis funkcionalnosti potrebne za popunjavanje radnog mjesta, znanja, kompetencija, obrazovanja i radnog iskustva (Dodatak 2).

Karijerne ljestvice se grade na osnovu sličnosti pozicija (tipičnih poslova) u okviru funkcija koje se obavljaju, potrebnih znanja, vještina i sposobnosti.

Tipično radno mesto (u daljem tekstu TWP) je skup funkcija koje se redovno ponavljaju u standardnim radnim uslovima, kao i dobijeni rezultati, tipični za organizaciju. TPM se možda neće podudarati sa uspostavljenim pozicijama i kombinovati nekoliko jedinica osoblja na istim i različitim pozicijama. Ako više pozicija omogućava obavljanje istih funkcija, onda se one spajaju u jedan TRM, a ako se na jednom mjestu obavljaju različite funkcije, onda se dijele na različite TRM.

Primjer

U odjelu za motivaciju radi pet stručnjaka, dva su angažovana na budžetiranju (ovo je jedan TRM), jedan se bavi obračunom bonusa, jedan je u socijalnim programima i jedan je u korporativnoj kulturi (svi ovi stručnjaci imaju različite funkcije, odnosno to su tri različita TRM-a).

Za identifikaciju TPM-a i izgradnju karijernih ljestvica koristi se funkcionalni opis (na primjer, opis posla), koji mora ispunjavati sljedeće zahtjeve: biti potpun (uključiti opis svih zadataka i funkcija jedinice u kontekstu svake pozicije) i relevantan (relevantnost se utvrđuje na osnovu stručnog mišljenja rukovodioca jedinice) .

Ako opis funkcionalnosti nedostaje ili ne ispunjava navedene zahtjeve, prije formiranja karijernih ljestvica izrađuje se opis zadataka i funkcija i TRM se razlikuje popunjavanjem fMRT - funkcionalne matrice distribucije rad (app. 3).

Formiranje ljestvice karijere

Faze formiranja karijernih ljestvica:

• organizaciona i metodološka priprema;
• popunjavanje matrice uslova za poziciju;
• utvrđivanje karijernih veza između TRM-ova;
• usklađivanje karijernih ljestvica.

Razmotrimo metod izgradnje karijernih ljestvica sa preliminarnim opisom zadataka i funkcija, jer je najzahtjevniji i koristi se u nedostatku funkcionalnog opisa i namjenskog TPM-a u odjelu. Dati su okvirni rokovi rada tab. jedan.

Organizaciona i metodološka priprema

U okviru ove faze, prije svega, potrebno je izraditi kalendarski plan rada sa naznakom uslova za prijem završenog fMRT-a i matrice zahtjeva za radnim mjestima od svakog menadžera. Nadalje, ovaj plan se koordinira sa višim rukovodiocem i skreće pažnju zaposlenima uključenim u izgradnju karijernih ljestvica. Takođe, sa nadređenim rukovodiocem se dogovara način praćenja realizacije plana: format izvještaja, učestalost davanja informacija, sankcije u slučaju nepoštovanja rokova.

Preporučljivo je započeti izgradnju karijernih ljestvica izdavanjem naredbe za jedinicu sa priloženim kalendarskim planom.

Opis zadataka i funkcija i dodjela TPM-a se vrši popunjavanjem fMRT-a (app. 3). Kako bi ispravno popunio funkcionalnu matricu raspodjele radnih mjesta, kadrovski menadžer provodi seminar za šefove odjeljenja. Za to je potrebno pripremiti metodološke materijale: fMRI obrazac za svaku jedinicu; grafički prikaz strukture jedinice (na primjer, u Visio datoteci), kao i prezentaciju tehnologije izgradnje karijernih ljestvica i popunjavanja fMRI upitnika. Dati su uslovi za izradu tema seminara tab. 2.

Popunjavanje fMRI

Nakon radionice, HR specijalista šalje menadžerima djelimično završene fMRI. U idealnom slučaju, menadžeri bi trebali sami popuniti cijeli fMRT u skladu sa uputstvima i pravilima navedenim u metodološkoj prezentaciji, ako je potrebno, tražeći savjet od menadžera za ljudske resurse. Međutim, u praksi, kada provjerava kompletnost i ispravnost opisa funkcija i dodjele TPM-a, stručnjak za ljudske resurse često ima pitanja i komentare o ispravnosti popunjavanja, koje moraju sami ukloniti nakon razgovora s menadžerom. .

Na osnovu završenog fMRT-a, HR menadžer djelimično popunjava matricu zahtjeva za poziciju (vidi dodatak 2) za svaki dodijeljeni TPM (zadaci i funkcije, potrebna znanja i kompetencije) i šalje ga na odobrenje višem rukovodiocu.

Dogovorena matrica se šalje menadžerima na konačan završetak - navodeći uslove za obrazovanje (na primjer, sertifikat profesionalnog računovođe za glavnog računovođu) i radno iskustvo (na primjer, najmanje tri godine rada u računovodstvu za popunjavanje mjesto zamjenika glavnog računovođe). Posebnu pažnju treba obratiti na činjenicu da ovi zahtjevi moraju biti kritični za TPM, odnosno bez njih se ne može izvršiti imenovanje.

Definicija karijernih veza

Nakon popunjavanja matrice od strane svih menadžera, vrši se stručno određivanje karijernih veza između TRM-ova u okviru koje HR specijalista, kroz anketu menadžera, utvrđuje za svaki TRM mogućnost vertikalnog rasta (prelazak na TRM višeg nivoa). ), horizontalno kretanje (prijelaz na TRM sličnog nivoa u drugoj jedinici) i dijagonalno kretanje (prijelaz na TPM višeg nivoa u susjednoj jedinici).

Da biste uspostavili veze u karijeri, morate postaviti menadžerima sljedeća pitanja:

• na koji TRM je moguće preći sa razmatranog TRM-a;
• koje su sličnosti TPM-a (funkcije, neophodna znanja, itd.);
• koje su razlike između TRM-ova (funkcije, potrebno znanje, itd.);
• pod kojim uslovima je moguća razmatrana tranzicija (obavezna obuka, određeno radno iskustvo, pripravnički staž, itd.);
• da li su se takve tranzicije ikada dogodile u praksi;
• sa kojeg TRM-a je moguće preći na razmatrani TRM?

Tako se za svaki TRM određuju donatori (pozicija sa kojih je moguć prelazak zaposlenih) i ciljni TRM (pozicije na koje je moguće službeno preseljenje). Za svaku vezu u karijeri stručno se utvrđuje minimalni period rada na prvobitnoj poziciji. Radi jasnoće, HR stručnjak tokom sastanka fiksira karijerne veze na pripremljenoj strukturi osoblja i prikazuje je kroz projektor na ekranu ili na flipčartu. Prilikom formiranja karijernih ljestvica, karijerne veze između TRM-ova utvrđuju se pomoću dvije metode: stručno od strane rukovodilaca jedinice (glavni metod) i na osnovu rezultata međufunkcionalne analize (dodatna metoda).

Nakon sastanka, HR menadžer, na osnovu prikupljenog materijala, priprema mapu karijernog kretanja, a u slučaju poteškoća sa stručnim utvrđivanjem karijernih veza, vrši međufunkcionalnu (krofunkcionalnu) analizu koincidencija TRM funkcionalnosti, na osnovu čijih rezultata se utvrđuju veze u karijeri. Dakle, karijerna veza je utvrđena sličnost funkcionalnosti, neophodnih znanja i kompetencija za ona radna mjesta u okviru kojih je moguće premjestiti zaposlenika uz minimalnu prekvalifikaciju.

Međufunkcionalna analiza vam omogućava da otkrijete neočigledne veze u karijeri na osnovu poređenja funkcija koje se obavljaju i potrebnih kompetencija (znanja, vještina). U okviru njega vrši se traženje sličnih zadataka (funkcija) po ključnim riječima, izračunavanje koeficijenata funkcionalne sličnosti između TRM-ova i identifikacija karijernih veza.

Opisi iz fMRI upitnika ili drugih dokumenata koriste se za traženje sličnih funkcija jedinice i povezanih jedinica po ključnim riječima, pri čemu se popunjava matrica međufunkcionalnih odnosa koja se sastoji od tri kolone. Desni i lijevi stupac označavaju dvije različite funkcije, a jedna od tri opcije je označena u sredini:

• funkcije odgovaraju;
• funkcije se ukrštaju;
• funkcije se ne preklapaju.

Za svaku funkciju formuliran je skup ključnih riječi koje odražavaju njene specifične karakteristike. Broj takvih riječi treba biti minimalan (ne više od pet najpotrebnijih), a korijen riječi treba uzeti bez mijenjanja završetaka i prefiksa.

Nadalje, u općem nizu se vrši pretraga funkcija koje sadrže ove ključne riječi. Ako nijedna karakteristika ne odgovara trenutnom skupu ključnih riječi, preporučujemo da suzite broj karakteristika i isprobate različite kombinacije. Ako pretraga vrati veliki broj nebitnih karakteristika, trebali biste proširiti skup ključnih riječi. Bolje je početi s pretjeranim (tvrđim) skupom ključnih riječi, postepeno smanjujući njihov broj dok se u rezultatima pretrage ne pojave dodatne (nebitne) karakteristike.

Na osnovu dobijene matrice interfunkcionalnih odnosa za svaki par TPM izračunava se broj koincidirajućih i povezanih (ukrštajućih) funkcija, pomoću kojih se izračunava koeficijent funkcionalne sličnosti:

K AB \u003d X AB / N A ,

gdje je: K AB – koeficijent sličnosti sa TRM B ;

N A je broj funkcija TRM A;

X AB je broj sličnih (srodnih) funkcija za TPM A i TPM B.

Skup koeficijenata za sve parove TRM-a formira matricu funkcionalne sličnosti TRM-a, gdje su odjeljenja i pozicije povezane s njima označene okomito i horizontalno, a koeficijent funkcionalne sličnosti je naznačen na presjeku vertikalnog i horizontalnog stupca s nazivima pozicija.

Na osnovu matrice funkcionalne sličnosti za svaki TRM, formira se lista sličnih TRM-ova, raspoređenih u opadajućem redoslijedu funkcionalne sličnosti. Zadaci i funkcije razmatranog TPM-a se sekvencijalno uspoređuju sa zadacima i funkcijama sličnog TPM-a sa liste. Kao rezultat stručnog poređenja zadataka i funkcija dva TRM-a, donosi se odluka o postojanju karijerne veze između njih i njenog usmjeravanja.

Mogućnost prelaska s jednog TRM-a na drugi utvrđuje se po sljedećim osnovama:

• prisutnost funkcija sličnih po sadržaju;
• funkcijama jednog TRM-a upravljaju, organizuju ili kontrolišu funkcije drugog;
• dostupnost funkcija koje zahtijevaju slične kompetencije, znanja i vještine.

Skup karijernih veza dobivenih kao rezultat poređenja zadataka i funkcija za svaki par TPM-a fiksiran je u obliku matrice karijernih veza (app. 4). Oni služe kao dodatne informacije za izgradnju karijernih veza.

Koordinacija karijernih ljestvica

Pripremljeni materijali se dostavljaju na odobrenje višem rukovodiocu. Prilikom provođenja međufunkcionalne analize, šalje mu se i lista neslaganja između karijernih veza koje su identificirali stručnjaci i kao rezultat analitičkog rada. Viši menadžer provjerava ispravnost kretanja karijere, po potrebi vrši prilagođavanja, nakon čega se dogovorene karijerne ljestvice prenose u sve zainteresirane odjele kompanije.

Zaključak

Karijerne ljestvice omogućavaju zaposlenicima da vide karijerne modele i odaberu onaj koji im najviše odgovara kao smjernicu za vlastiti napredak u karijeri. Za menadžera, karijerne ljestve su sredstvo upravljanja kadrovskim potencijalom i resursima jedinice. Implementacija ove tehnologije omogućava identifikaciju budućih lidera i prevazilaženje kadrovskog nedostatka u kompaniji kroz optimalno upravljanje internim resursima.

Sistem karijernih lestvica stvara priliku da se osigura:

• dodatna nematerijalna motivacija zaposlenih za unapređenje profesionalizma i učinka;
• stalna i privremena horizontalna i dijagonalna kretanja zaposlenih, koja im omogućavaju obavljanje dvije funkcije;
• prenošenje najboljeg iskustva - imenovanje ili privremeno slanje menadžera (zaposlenog) iz uspješne jedinice u druge oblasti radi prenošenja efektivne radne prakse;
• sticanje potrebnog iskustva, znanja, vještina i sposobnosti od strane zaposlenika - imenovanje ili privremeno upućivanje u drugu jedinicu, na primjer, za savladavanje srodnih specijalnosti i povećanje zamjenjivosti, uključujući upućivanje (secondment) i vezu sa stručnjakom (shadowing);
• vertikalno pomeranje zaposlenih na važne pozicije u cilju povećanja efikasnosti korišćenja internih ljudskih resursa kroz interno zapošljavanje i dostupnost kadrovske rezerve.

Prema statistikama, 87% uspješnih kompanija je već implementiralo (sprovode) programe planiranja sukcesije; 60% kompanija automatizuje i integriše procese planiranja sukcesije (Internet tehnologije omogućavaju da se proces planiranja sukcesije sprovodi na mreži i obezbeđuje kontinuiran pristup podacima, zaposleni mogu da rade sa svojim razvojnim planom direktno sa svog radnog računara); 44% kompanija procjenjuje talenata u procesu planiranja sukcesije2.

Iako ulaganje u ljudske resurse nema trenutni učinak i

ne daje rezultat koji se može „dodirnuti“, mnoge kompanije već danas ulažu u budućnost, brinući se da za pet do deset godina popune svoje redove. Da bismo bili korak ispred i osigurali priliv talentovanih visokokvalifikovanih diplomaca u kompaniju, potrebno je stvoriti jasne i objektivne kriterijume za kretanje između pozicija, jer su merdevine izmišljene da se ne zadržavaju dugo na jednoj stepenici. , ali da se kontinuirano kreće gore.

Mladi stručnjaci su naša budućnost, oni će morati da ostvare strateške ciljeve koje trenutno postavljaju vrhunski menadžeri, realizuju dugoročne projekte, tako da razvoj intelektualnog potencijala treba da postane najvažniji strateški zadatak svake kompanije.

Prilog 1.

Primjer sastavljanja karte karijernih kretanja (ljestve karijere)

Dodatak 2

Oblik matrice zahtjeva za poziciju

Dodatak 3

Oblik funkcionalne matrice raspodjele rada (fmrt)

Dodatak 4

Matrični obrazac karijera veze

izvor:"srednja klasa"

Gradiranje (rangiranje) danas je sastavni dio sistema nagrađivanja. Njegova glavna prednost je mogućnost prevođenja takvog nematerijalnog pokazatelja kao što je vrijednost rada zaposlenika u novčani ekvivalent. Natalya Oparina, generalni direktor CJSC TM Personal, govori o osnovnim principima ocjenjivanja.

Trenutno postoje dva globalna sistema ocjenjivanja koja su najpopularnija. Nude ih Watson Wyatt i Hay Group. Ove šeme se razlikuju po složenosti implementacije. Prvi od njih je prilično jednostavan i može se isprobati u bilo kojoj kompaniji u prilagođenom obliku. Drugi sistem je dugotrajniji: njegova implementacija zahtijeva uključivanje konsultanata, a njegovo održavanje zahtijeva pažljiv rad stručnjaka za ljudske resurse. Neke kompanije koriste druge opcije ocjenjivanja ovisno o specifičnostima njihovih djelatnosti.

Takve šeme se zasnivaju na analizi radnih obaveza osoblja. Obratite posebnu pažnju na to da se ne ocjenjuju sami zaposleni, već njihova pozicija. Ovo je veoma dugotrajan proces i može se izvesti na mnogo načina: od vođenja dnevnika do sastavljanja „fotografija“ radnog dana. Na osnovu rezultata ove analize kreiraju se opisi poslova za osoblje kompanije.

Nakon što su opisane sve predstavljene pozicije, one se grupišu u najčešće nivoe pozicija u kompaniji. Njima se ubuduće daje ocjena i na osnovu toga se dodjeljuju ocjene. Svrha ovog postupka je da se odredi pravična i konkurentna naknada.

U tu svrhu se koriste rezultati ne samo interne evaluacije, već i podaci o tržištu rada. Problem njihovog prikupljanja uvelike je pojednostavljen ako se koriste sveruske ankete. Ako je metodologija ocjenjivanja posuđena od druge organizacije, tada iskustvo potonje dolazi u pomoć. Naravno, kompanija čiji se razvoj uzima kao osnova mora raditi u Rusiji i sličnoj industriji.

Međutim, implementacija sistema ocjenjivanja se tu ne završava. Nakon analize svih opcija na tržištu kompenzacija u industriji, menadžment i HR odjel moraju na određeni način pozicionirati svoju kompaniju, odnosno odlučiti da li će plata u organizaciji biti prosječna, ispod ili iznad prosjeka. Ovo uzima u obzir kako strateške ciljeve poslovanja tako i finansijska sredstva.

I samo uzimajući u obzir sve ove pokazatelje, vrši se razvoj sistema plata. Za svaku poziciju se utvrđuje „vilica“ – minimalni i maksimalni iznos plate, u zavisnosti od vrednosti rada zaposlenog i drugih faktora.

Principi ocenjivanja mogu se uspešno primeniti u sistemu bonusa, kao iu određivanju beneficija i razvoju svih drugih motivacionih alata.

Servisne ljestve LADDER-A, -y, w. Struktura u obliku niza stepenica za uspon i spuštanje. Mermer l. Vatra l. Retractable l. Screw l. (diže se u spirali). Rope l. (od debelih užadi, pričvršćenih na vrhu).

"Servisne ljestve" u knjigama

Upitnik (usluga)