Metode i ciljevi procjene osoblja: kako pretvoriti zaposlenike iz alata u think tank kompanije. Kompetencije bez granica: godišnja procjena učinka osoblja u dtek Godišnja procjena osoblja
Kako se određuju konačne ocjene za godinu? Ovo pitanje zabrinjava ne samo same učenike, već i njihove roditelje. Hajde da razgovaramo o onim regulatornim dokumentima koje ruski nastavnici koriste u svom radu.
Lokalni akti
Svaka obrazovna ustanova donosi svoj Pravilnik, prema kojem se daju konačne ocjene za godinu, za tromjesečje. Sadrži detaljna uputstva koja nastavnici koriste u svom radu.
Pored opšteg pravilnika, postoje i posebne dopune i objašnjenja, prema kojima se konačne ocjene za godinu daju u osnovnoj školi, srednjoj školi i na višem nivou obrazovanja.
Nastava je obavezna za sve nastavnike koji predaju određenu nastavnu disciplinu.
Za četvrtinu se ocjenjuju od drugog polugodišta od 2. do zaključno 9. razreda. Evaluacija školaraca na višim nivoima (10-11. razredi) vrši se samo pola godine.
Trenutna procjena
Kako se daju ocjene za godinu po semestru? Razmotrimo detaljno algoritam radnji nastavnika.
Nastavnik u procesu izvođenja obuke provjerava znanje i vještine svojih učenika, stavlja trenutne ocjene u elektronski dnevnik.
Za svaku vrstu rada: usmena priča, pismeni test, praktični ogledi, odbrana sažetaka, u elektronskom dnevniku je predviđena posebna kolona. Sedmični nadzor nad tekućim ocjenama sprovode razredni starešina i roditelji učenika. Na konačne ocjene za godinu ne bi trebalo uticati ponašanje djece tokom školskih sati i vannastavnih aktivnosti.
Polugodišnja evaluacija
Ocjene koje nastavnik iz svog predmeta daje srednjoškolcima moraju biti razumne i blagovremene. U izvještajnom periodu dijete mora imati najmanje tri ocjene za discipline koje se predaju jednom sedmično, a najmanje pet za predmete sa nastavnim opterećenjem od 2 sata sedmično.
Otprilike dvije sedmice prije kraja semestra, nastavnik razrednom starešini donosi podatke o prethodnim ocjenama. Ocjene se postavljaju prema rokovima navedenim u naredbi za školu koju sastavlja rukovodilac obrazovne ustanove.
Nakon uvođenja elektronskog dnevnika, nastavnik više ne treba da traži aritmetički prosjek tako što sabira sve ocjene učenika, a zatim dijeli dobijenu cifru sa brojem bodova. U ruskim školama počeo je da se koristi elektronski časopis u kojem se ove radnje izvode automatski. U zavisnosti od toga koja je opcija odgovora označena, različito utiče na ukupan rezultat. Na primjer, kada dobijete nezadovoljavajuću ocjenu za završni test, ponderirani prosjek ocjena za šest mjeseci se automatski smanjuje. A student neće moći da računa na izlaganje "odlično".
Kako se postavlja ocjena za godinu ako se kontroverzna ocjena dobije na kraju dva polugodišta? Ovo pitanje je detaljno objašnjeno u novim obrazovnim standardima.
Ako se nakon izvođenja matematičkih operacija dobije ocjena "3.4", onda u ovom slučaju nastavnik postavlja "zadovoljavajuće". Nakon što dobije ocjenu "3,6", dijete dobiva ocjenu "dobar". GEF označava zaokruživanje ocjene prema učeniku, bez obzira na stepen obrazovanja.
Godišnje oznake
Hajde da pokušamo da shvatimo kako se postavlja ocena za godinu u školi. Za učenike mlađih i srednjih škola koriste se četvrtine koje se uzimaju u obzir pri izvođenju godišnjeg. U srednjoj školi se uzimaju u obzir polugodišnje ocjene i na osnovu njih se, izračunavanjem aritmetičkog prosjeka, dobija konačan rezultat.
Ako je rezultat necijeli broj, tada se ocjena za godinu postavlja u korist studenta. U slučaju sporova uzimaju se u obzir svi poslovi kontrole i verifikacije. Roditelji imaju pravo da pismeno izraze svoje neslaganje sa ocjenom datom svom djetetu. U ovom slučaju se u obrazovnoj ustanovi formira posebna komisija po nalogu direktora, koja provjerava ispravnost postupaka nastavnika.
Ukoliko je nastavnik ispoštovao sve uslove iz uputstava usvojenih u ovoj obrazovnoj ustanovi, roditelji dobijaju obrazložen pismeni odgovor, a završena ocjena se ne mijenja. Ukoliko komisija utvrdi prekršaje prilikom postavljanja ocjene, isti se ispravlja, o čemu se obavještavaju i roditelji ili zakonski zastupnici učenika.
Konačne ocjene
Pored tromjesečnih, polugodišnjih, zaključne ocjene se daju i na maturskim odjeljenjima. Šta treba uzeti u obzir? Ako dijete ne izabere konačnu ocjenu u devetom razredu u 11. razredu) za ovu nastavnu disciplinu, konačna ocjena duplira godišnju ocjenu.
Prilikom izvođenja konačnog rezultata za momke koji su polagali ispit iz predmeta, dobijena ocjena se sumira sa godišnjim rezultatom i prikazuje se aritmetička srednja vrijednost. Kako se pravilno postavljaju ocjene za godinu, kao i ocjene u svedočanstvu?
Ako rezultirajući broj ima necijelu vrijednost, zaokruživanje se vrši u korist učenika.
U spornim situacijama određuje se usmena ili pismena provera kvaliteta znanja učenika iz predmeta koji je postao predmet sukoba. Odluka studijske komisije sastavlja se u obliku posebnog protokola i konačna je.
Sistem ocjenjivanja
Mnogi roditelji se bore da shvate kako se daju ocjene za godinu. Ocjena 2 uključuje ocjenjivanje samo od druge polovine godine. Razvoj akademskih disciplina prati srednja kontrola, završna certifikacija.
Provjera znanja na srednjem nivou je poseban element ocjenjivanja postignuća učenika, nije vezana za trenutni akademski uspjeh.
Tekuća kontrola je sistematska provjera obrazovnih postignuća učenika. Nastavnik ga koristi u toku izvođenja obrazovnih aktivnosti prema tematskom planiranju.
Osnovna svrha ovakvog testa znanja je da se kontroliše nivo obrazovnih postignuća učenika koji su predviđeni programom za datu nastavnu disciplinu, da se analizira usklađenost rezultata sa normama obrazovnih standarda i da se izvrši vanjska samoprocjena od strane učenika. Na osnovu dobijenih rezultata nastavnik planira prilagođavanje znanja i vještina, gradi individualne razvojne putanje za svakog učenika.
Rezultati tekuće kontrole se bilježe na skali od pet stupnjeva. U nekim obrazovnim ustanovama se donosi odluka o procjeni postojećeg znanja u obliku „položio“ ili „nije prošao“.
Individualni trening
U posljednje vrijeme povećan je broj školaraca koji studiraju po individualnim programima. Fiksiranje njihovih univerzalnih obrazovnih vještina provodi se u potpunosti u skladu s nastavnim planom i programom razvijenim za određeno dijete. Ukoliko učenik ima ozbiljne zdravstvene probleme, za njega se organizuje inkluzivno obrazovanje. Na primjer, koristeći Skype, učitelj komunicira s djetetom, vodi treninge za njega i provjerava domaći zadatak.
Nastavnik ima pravo da osmisli svoju verziju ocjenjivanja za tekuću kontrolu, ali se konačne ocjene postavljaju po istim pravilima kao i za ostale učenike. U slučaju spornih ocjena za četvrtinu, pola godine ili godinu, utvrđuje se između svih ocjena, a konačna ocjena se stavlja u korist djeteta.
Važne tačke
U prvim razredima ruskih škola, prema novim saveznim standardima, koristi se neocenjeno obrazovanje.
Prilikom izvođenja fakultativnih i izbornih predmeta na srednjem i višem nivou bira se kreditni sistem.
Opcija ocjenjivanja je naznačena u programu kursa i skrenuta pažnja studentima i njihovim roditeljima. Preliminarno ga odobrava i pedagoško vijeće.
Ako disciplina nema poseban priručnik, onda kao testni rad nastavnik može ponuditi djeci kreativne zadatke. Takav sistem je pogodan za takve predmete i kurseve gdje je teško izraziti rezultat učenja klasičnom skalom od pet tačaka.
Konačno
Uprkos inovativnim transformacijama koje su uticale na rusko obrazovanje poslednjih godina, sistem ocjenjivanja je i dalje efikasan alat u radu nastavnika. Na času nastavnik vrši frontalnu, individualnu anketu i upisuje ocjene u elektronski dnevnik.
U slučaju kreditnog testa, svi studenti su prvobitno obaviješteni o kriterijima po kojima će se "test" izdati. Osim toga, studentima se mogu postavljati testna pitanja, čiji tačni odgovori će ih kvalificirati za "bodove" u ocjenjivanom predmetu.
Trenutno se vode žestoke rasprave između pristalica i protivnika petostepenog sistema ocjenjivanja obrazovnih postignuća učenika. Neki nastavnici predlažu potpuno napuštanje sistema evaluacije u srednjoj školi, zamjenjujući ga testnim zadacima. Unatoč tako primamljivim ponudama, u ruskom obrazovanju i dalje se koristi varijanta ocjenjivanja obrazovnih postignuća učenika u pet tačaka.
Sprovodi se u skoro svim kompanijama. Većina zaposlenih je mrzi, a menadžeri je smatraju beskorisnom. Helen Edwards govori o najnovijim istraživanjima o efikasnosti godišnjih pregleda zaposlenih io tome koliko vodećih kompanija želi da ih zamijeni.
Adobe je 2012. godine postao jedna od prvih velikih kompanija koja je eliminisala godišnje preglede performansi. Poglavlje Ditch Performance Appraisals ("Zaboravi na ocjenjivanje osoblja") iz njene nove knjige Pod novim menadžmentom: Neočekivane istine o vodećim velikim organizacijama(“Novi stil upravljanja. Neočekivane činjenice o upravljanju velikim organizacijama”), pedagog i psiholog David Burkus objašnjava kako je Adobe mijenjao svoj poslovni model zajedno sa revizijom svoje kadrovske politike. Internet tehnologije su omogućile distribuciju instalacionih paketa putem oblaka putem pretplate, umjesto da se prodaju na diskovima u redovnim trgovinama. Burkus upoređuje ovaj progresivni pristup razvoju softvera sa praksama ljudskih resursa. „Adobe kupci željeli su više interakcije u stvarnom vremenu – pa zašto ne bi isto radili sa zaposlenima?“ On opisuje kako je Donna Morris, viša potpredsjednica za ljudske resurse, u potpunosti revidirala proces ocjenjivanja zaposlenih, zamijenivši godišnju procjenu češćim, manje formalnim razgovorima fokusiranim na tri stvari: očekivanja, povratne informacije i rast i razvoj. Druge kompanije, uključujući Microsoft, koji je do 2013. bio nepokolebljiv zagovornik prisilnog rangiranja, također su zamijenile godišnje procjene češćim sastancima izvršnih direktora i zaposlenika kako bi pružili povratne informacije i podstakli timski rad.
Burkus objašnjava nesklonost procjenama sa stanovišta psihologije. Razlikuje tri tipa stava o učinku i sposobnosti zaposlenog da poboljša efikasnost.
- Orijentacija učenja: ovi zaposleni vjeruju da je učinak promjenjiv i da se može poboljšati.
- Orijentacija za demonstraciju sposobnosti: ovi ljudi vjeruju da radni učinak odražava njihove vještine i sposobnosti.
- Orijentacija izbjegavanja evaluacije: ovi ljudi pokušavaju izbjeći situacije u kojima su osuđeni.
Studija je pokazala da čak i oni koji vjeruju u svoju sposobnost poboljšanja ne podnose dobro kritiku i smatraju je demorališućom. A šta za zaposlene može biti frustrirajuće od godinu dana njihovog rada, izraženog u jednoj ocjeni. Sastanci na kojima se objavljuju rezultati često ne podstiču bilo kakvu produktivnu diskusiju. Jednako je važno kako zaposleni doživljava svoju procjenu. Ono što menadžer vidi kao pohvalu (na primjer, "ispunjava očekivanja") može razočarati zaposlenika koji se nadao više.
U svom članku Revolucija upravljanja učinkom(“Revolucija upravljanja učinkom”) (Harvard Business Review, oktobar 2016.) Peter Cappelli i Anna Tavis se također pitaju postoje li bolji načini za upravljanje učinkom i održavanje željenog ponašanja od ocjenjivanja. Oni odobravaju: “Godišnja procjena zasnovana na finansijskim poticajima ili kaznama za učinak na kraju godine fokusira se na odgovornost za prošlost nauštrb poboljšanja sadašnjeg učinka i budućeg razvoja.” Kažu da postoje tri razloga zašto je trećina američkih kompanija prešla sa godišnjih ocjenjivanja na česte neformalne sastanke izvršnih radnika i zašto samo 12% američkih kompanija, prema istraživanju Deloittea iz 2015., nema namjeru promijeniti svoj sistem ocjenjivanja. Evo razloga.
- Povratak na razvoj osoblja: konkurencija prisiljava kompanije da se fokusiraju na prilike za učenje koje im pomažu da privuku i zadrže zaposlene. Ovo se posebno odnosi na firme koje pružaju konsultantske i druge profesionalne usluge, gdje je pravovremena povratna informacija bolja za učenje i razvoj osoblja.
- Potreba za fleksibilnošću: praksa postavljanja ciljeva za narednu godinu gubi na važnosti u vremenima brzih promjena. Projekti su kratkoročni i podložni su promjenama. Čak je i General Electric već zamijenio prisilno rangiranje "tačke interakcije" u kojem se menadžeri i osoblje s vremena na vrijeme bave dva osnovna pitanja: „Koje od mojih aktivnosti da nastavim?“ “Koje moje aktivnosti treba promijeniti?”
- Važnost timskog rada: naglasak na interakciji (a ne individualnoj odgovornosti) promoviše timski rad. U takvoj klimi lakše je inovirati. Ovo je važno i za trgovce na malo kao što je Gap sa svojim pažljivo organizovanim sistemom za korisničku podršku, koji zahteva koordiniran rad operativnih i servisnih odeljenja.
I dok sistemi vezani za prirodne cikluse rada često donose veću vrijednost i menadžerima i zaposlenima, oni nisu lijek za sve probleme u radu, upozoravaju Cappeli i Tavis. Odjeljenja za ljudske resurse mogu se oduprijeti promjeni formata, jer mnoge uspostavljene HR prakse zavise od evaluacija zaposlenih. To uključuje višegodišnje izazove nagrađivanja učinka, identifikaciju zaposlenih koji ne rade i izbjegavanje pravnih problema. Međutim, Cappelli i Tavis smatraju: “Toliko kompanija ne bi napustilo format ocjenjivanja zaposlenih da u njemu nema ozbiljnih problema.”
U drugoj studiji, Cappelli razmatra kako rezultati ocjenjivanja rada pomažu u određivanju kvaliteta njihovog budućeg rada. U intervjuu o svojim nalazima, objavljenom u časopisu [email protected] pod naslovom Nesavršen test: problem sa ocjenjivanjem rada(“Nesavršena metrika: nedostaci mjerenja učinka”), on dovodi u pitanje korelaciju između prošlih i budućih performansi: “Recimo da znamo sve ocjene koje su zaposleni u vašoj kompaniji dobili na poslu za godinu. Koliko tačno možemo predvidjeti ili objasniti rezultate sljedeće godine? Ako su efikasni zaposleni uvijek efikasni, i obrnuto, moći ćemo 100% objasniti vaše rezultate, jer će rezultati za narednu godinu biti identični rezultatima za ovu. U stvari, samo 27% takvih predviđanja se ispostavilo tačnim. Capelli tvrdi da je, s obzirom na subjektivnost evaluacije, promjenjive okolnosti i nove izazove, prediktivna moć procjena mnogo skromnija nego što bi menadžeri i HR menadžeri željeli vjerovati. Kompanije koje prate prisilno rangiranje često otpuštaju 10% zaposlenih koji ne rade samo na osnovu godišnjih podataka. Međutim, po rezultatima takve procjene nemoguće je predvidjeti kako će se ti ljudi ponašati u narednoj godini i hoće li se ponovo naći na dnu liste.
Boris Evenstein, Brian Hancock i Asmus Comm pružaju daljnju diskusiju o odnosu između ocjene učinka i doprinosa zaposlenika u svom članku za McKinsey Quarterly pod naslovom Ispred krive: Budućnost upravljanja učinkom(“Jedan korak ispred: perspektive razvoja metoda upravljanja učinkom”). Kao što sportski timovi uvijek imaju nekoliko izvanrednih igrača, tako u svakoj kompaniji postoji grupa zaposlenih koji doprinose tome više od drugih. Ove ljude treba slaviti i ohrabriti. Ali to ne znači da morate obavezno rangirati svo osoblje: “Sada mnoge kompanije smatraju beskorisnim razumjeti i najsitnije nijanse rada većine zaposlenih koji dobro rade, ali ne pripadaju nekolicini “zvijezda”. Neophodno je identifikovati najefikasnije i najneefikasnije zaposlene, ali godišnji rituali ocjenjivanja zasnovani na zvonastoj krivulji neće doprinijeti razvoju osoblja u cjelini. Eliminacijom ove birokratije i ponašanja koje ide uz nju, kompanije se mogu fokusirati na to kako postići bolje rezultate od više ljudi.” Autori tvrde da je individualni razgovor sa zaposlenim o njegovoj budućnosti, razvoju i sposobnosti da se usavršava racionalnije korištenje vremena kompanije.
Nastavljajući temu o važnosti čestih i pravovremenih povratnih informacija, želimo da vas podsjetimo na mogućnost prikupljanja podataka u realnom vremenu. Prikupljanjem podataka putem namjenskih aplikacija, kompanija može dobiti preciznije, objektivnije i smislenije uvide. Na primjer, General Electric koristi alat za praćenje [email protected], koji pomaže zaposlenima i menadžerima da prate zahtjeve posla tokom cijele godine dajući brze povratne informacije.
Ditch Performance Appraisals
Poglavlje u knjizi: Pod novim menadžmentom: Neočekivane istine o vodećim velikim organizacijama
David Burkus
Macmillan, 2016
Revolucija upravljanja učinkom
Peter Cappelli i Anna Tavis
Harvard Business Review, oktobar 2016
Nesavršen test: problem sa ocjenjivanjem radnog učinka
Peter Cappelli i Martin Cognon
Znanje u Whartonu, maj 2016
Ispred krive: budućnost upravljanja učinkom
Boris Evenstein, Brian Hancock i Asmus Comm
McKinsey kvartal, maj 2016
Godišnje ocjenjivanje rada zaposlenih (kratki kurs)
Godišnja procena u 2011. u Koncernu Očekivani rezultati: % filijala Pokrivenost filijala podružnica i povezanih društava Koncerna (AER, VNIIAES, ENIT) 30% menadžera Obučeni menadžeri, uključujući 14% menadžera Ocenjeni zaposleni % RCC Pokrivenost ind. ciljevi
Sadržaj 1. Suština procesa upravljanja učinkom Definicija i rezultati procesa upravljanja učinkom Sadržaj i faze upravljanja učinkom Glavne komponente upravljanja učinkom 2. Provođenje godišnje procjene učinka 3. Postavljanje ciljeva 2
Šta je upravljanje učinkom? Ovo je proces kontinuiranog unapređenja efikasnosti organizacije, koji se zasniva na komunikaciji i stalnom praćenju ostvarivanja ciljeva zaposlenih i usklađenosti sa potrebnim nivoom organizacionih kompetencija, sa ciljem uključivanja svih zaposlenih u jedinstven proces implementacije strategije kompanije. , kao i na razvijanju organizacione kulture 4
Raspored godišnjeg pregleda Novembar Maj Avgust Februar Mart April Jun Jul Septembar Oktobar Decembar Januar Obuka 2. Planiranje platnog spiska Planiranje budžeta Pregled KPI-ja Pregled ciljeva Pregled rezultata Početak ciklusa
6 Koraci godišnje procjene Evaluacija postignutih rezultata Intervjuiranje zaposlenika KORAK 1 Procjena kompetencija KORAK 2 Preliminarna završna procjena KORAK 3 Procjena potencijala zaposlenog KORAK 4 Postavljanje individualnih ciljeva za zaposlenog za narednu godinu KORAK 5 KORAK 7 Preliminarna procjena KORAK Dogovaranje KORAK 6
Sposobnost pretvaranja strateških zadataka u pojedinačne aktivnosti, planiranja i kontrole efikasnosti njihovog sprovođenja Kontinuirano praćenje stanja osoblja i njegove usklađenosti sa zadacima: stepen razvijenosti kompetencija, potencijal zaposlenih, nivo motivacije i lojalnost zaposlenih. Identifikovati potencijalne kandidate za horizontalna i vertikalna preseljenja i formirati bazu talenata; Povežite nadoknadu (promjene u platama/bonusima prema KPI) sa individualnim učinkom i razvojem zaposlenika. Šta upravljanje učinkom daje organizaciji, menadžerima i zaposlenima? Znanje o procjeni stepena razvijenosti kompetencija i potencijala: planiranje vlastitog razvoja; planiranje karijere. Poznavanje očekivanog rezultata rada i kriterijuma ocjenjivanja učinka: uključenost u aktivnosti odjela i kompanije; svijest o ličnoj odgovornosti za rezultat rada; smanjenje vjerovatnoće negativne percepcije povratnih informacija ili odluka osoblja na osnovu učinka. Ishod za organizaciju i menadžera Ishod za zaposlenog 7
Planiranje i postavljanje ciljeva, definicija KPI Planiranje i postavljanje ciljeva, definicija KPI MonitoringMonitoring Evaluacija povratnih informacija. Kadrovske odluke Odluke Strategija preduzeća Vještine upravljanja Ciljevi smjerova, odjela, odjela ŠTA?ŠTA?KAKO?KAKO? Individualni ciljevi Strategija Rosatoma Funkcije i zadaci Kompetencije Sistem upravljanja učinkom Poslovni plan Kompanije Individualni plan zaposlenih februar-mart april-decembar januar-5.februar
9 Osiguravanje konzistentnosti ciljeva na različitim nivoima Šef 1 Šef 1.1 Šef 1.2 Šef 1.3 Šef Šef Direktor 1
Glavne komponente upravljanja učinkom - KPI KPI (ključni indikatori učinka) - kriterijumi učinka organizacije i zaposlenih 8 KPI odražavaju strateške ciljeve organizacije. KPI menadžera treba da obezbede ispunjenje KPI višeg nivoa (princip dekompozicije). KPI su uključeni u KPI mape menadžera, koje se izrađuju za 1 kalendarsku godinu. KPI se odnose na poziciju (kada se zamijeni menadžer, KPI se po pravilu ne mijenjaju) U 2011. godini treba izraditi KPI mape za sve rukovodioce Državne korporacije i njenih organizacija do nivoa šefova odjela. Rezultati postizanja KPI-ja utiču na obračun godišnjeg bonusa.
Glavne komponente upravljanja učinkom - individualni ciljevi Individualni ciljevi - odgovaraju funkcionalnosti zaposlenog i usmjereni su na postizanje ciljeva jedinice u okviru strategije Kompanije. Ciljevi su postavljeni za 1 kalendarsku godinu. Ciljevi se formiraju uzimajući u obzir: - KPI mapu menadžera - ciljeve menadžera - KPI mapu zaposlenika (ako postoji) - opis posla - moguće lične ciljeve zaposlenika za promjenu ponašanja ili obuku koji su kritični za implementaciju bilo kojeg strateškog zadataka, te ih je preporučljivo pripisati ciljevima, a ne u planu razvoja. Rezultati ostvarivanja pojedinačnih ciljeva i procene kompetencija ogledaju se u proceni nivoa učinka, što može uticati na: godišnji bonus - 20% u KPI mapi, odražavajući procenu menadžera; ISN. devet
Kako postaviti ciljeve? Tehnika postavljanja specifičnih ciljeva SMART Ciljevi bi trebali biti što jasniji i konkretniji kako bi svi ljudi uključeni u njihovo postizanje razumjeli šta su. Mjerljivi ciljevi moraju biti mjerljivi kako bi se procijenilo u kojoj su mjeri postignuti. Važno je izdvojiti ne samo konačne, već i srednje kriterije evaluacije. Ostvarljivi ciljevi moraju biti dostižni u smislu eksternih faktora i unutrašnjih resursa. I u isto vrijeme, oni moraju biti dovoljno složeni da zahtijevaju znatan trud kako bi ih postigli. Relevantni (dogovoreni) ciljevi treba da budu povezani sa drugim ciljevima višeg nivoa, kao i strateškim ciljevima, i da rade na njihovom postizanju. Vremensko ograničenje (Definirano u vremenu) Vremenski okvir mora biti postavljen za svaki cilj. Potrebno je odrediti termin za konačne i međurezultate. 12
Primjeri postavljanja ciljeva Procijeniti usklađenost ciljeva sa SMART kriterijumima: Razvoj metodologije budžetiranja preduzeća, osnovna automatizacija budžetskog procesa. Sprječavanje neovlaštenog pristupa nuklearnim materijalima i nuklearnim instalacijama, sprječavanje njihove krađe ili oštećenja. Osigurati implementaciju jedinstvenog standarda nabavke za sve odjele preduzeća. Osigurati realizaciju najmanje 90% zahtjeva u roku navedenom u pravilniku o ugovornom radu. jedanaest
Glavni računovođa Uručiti glavnom računovođi ogranka "Direkcija Lenjingradske NE-2 u izgradnji" Ivanov I.V. pomoć u razvoju njegove karijere, formiranju individualnih planova, razvoju profesionalnih i menadžerskih vještina i kompetencija u okviru Mentorskog programa u okviru projekta Rosatom Gold Reserve. Decembar 2010. Pripremiti komentare i prijedloge za projekat Državne korporacije Rosatom „Razvoj metodologije troškova“, održati sastanke sa predstavnicima Državne korporacije Rosatom i izvođačima razvoja kako bi se potkrijepili i uključili komentari i prijedlozi u metodologiju, a također uzimajući u obzir „ Posebnosti troškova u nuklearnoj energiji » napraviti poseban dio godine u metodologiji nabavne vrijednosti grupe. Osigurati faznu pripremu i koordinaciju sa Državnom korporacijom Rosatom Računovodstvene politike za potrebe računovodstvenog i poreznog računovodstva za 2011. implementiran u računovodstveno i porezno računovodstvo podsistem za vezu CA-LNPP koristeći SAP ERP alate godine Zamjenik glavnog računovođe Dostaviti izmjene i dopune Metodoloških uputstava o atribuciji troškova za sjedište Koncerna Rosenergoatom OJSC na račun 26 „Opšti poslovni troškovi“ u skladu sa odobrenom kadrovskom tabelom CA, PMU i ENP Koncerna. 30. kolovoza 2010. Završite 40-satni program i dobijete certifikat kako biste potvrdili certifikat profesionalnog računovođe. 30. novembar 2010. Rukovodilac Odjeljenja za metodologiju izvještavanja i računovodstva Osigurati implementaciju programa transformacije FEB CFD nivoa 2 u smislu računovodstva Analizirati postojeće procese za evidentiranje računovodstvenih transakcija u CE-2. Na osnovu analize izraditi akcioni plan za implementaciju kontrolnog sistema koji omogućava minimiziranje grešaka u računovodstvenom izvještaju
Šta znače ocjene? Izuzetno visok nivo efikasnosti. Učinak i sve ili neke (najvažnije za ovu poziciju) kompetencije, stručna i tehnička znanja i vještine su na nivou iznad traženog. Rezultati rada daleko prevazilaze neposredne odgovornosti koje preuzima pozicija zaposlenog i postavljeni ciljevi. Istovremeno, rezultati rada su značajno pozitivno uticali na rad cijelog odjela, a mogu poslužiti i kao uzor ostalim odjelima. Visok nivo efikasnosti Sve obaveze su ispunjene u potpunosti. Mnogi rezultati premašuju planirane, postignuća su izvan okvira neposrednih odgovornosti. Sve ključne kompetencije, stručno tehničko znanje i vještine potrebne za određenu poziciju razvijaju se u dovoljnoj mjeri ili na nivou iznad traženog. Zaposlenik se snašao u vanrednim situacijama i postigao rezultate, uprkos neplaniranim poteškoćama koje su se pojavile. Standardni nivo učinka Ključne odgovornosti su ispunjene. Rezultati su uglavnom u skladu sa planiranim. Neki zadaci nisu u potpunosti obavljeni. Odvojene kompetencije, stručna i tehnička znanja i vještine potrebne za radno mjesto zaposlenog zahtijevaju razvoj. Učinak manji od standardnog Zaposlenik obavlja svoje ključne dužnosti samo djelimično. Neki zadaci nisu obavljeni. Kompetencije, stručno i tehničko znanje i vještine potrebne za ovu poziciju su slabo razvijene. Postoje specifični promašaji koji se mogu jasno artikulisati. Potrebno je povećati efikasnost rada. Nezadovoljavajući nivo efikasnosti Zaposleni se ne nosi sa svojim funkcionalnim obavezama i zadacima koji su mu dodeljeni. Ne prikazuju se kompetencije, stručno i tehničko znanje i vještine potrebne za ovu poziciju. 16
17 Sljedeći koraci 1. Na vrijeme pregledajte svoje pojedinačne ciljeve za 2010. 2. Postavite ciljeve za svoje direktne izvještaje. 3. Dogovoriti ciljeve sa neposrednim rukovodiocem 4. Postaviti pojedinačne ciljeve 5. Odobreti ciljeve sa neposrednim rukovodiocem (3 potpisa na obrascu) 6. Popunjene formulare dostaviti službi za upravljanje kadrovima
Godišnja evaluacija
Godišnja evaluacija vrši se radi utvrđivanja koeficijenta promjene tržišne vrijednosti svih sredstava uključenih u imovinski kompleks. Ovo prilagođavanje je uzrokovano privremenim faktorima, tržišnim uslovima i konkurencijom – ali, osim toga, ovaj postupak se sprovodi i u cilju optimizacije oporezivanja, donošenja preciznijih i razumnijih upravljačkih odluka, obračuna amortizacije.
Active Business Consulting Vam nudi godišnju procjenu- postupak koji će vam omogućiti da precizno utvrdite trenutnu tržišnu vrijednost vaše imovine, te kvalitativno izračunate koeficijente promjene cijene. Stručnjaci rade na pružanju samo pouzdanih informacija - dobijate mogućnosti s kojima možete smanjiti troškove, smanjiti troškove i postići više u cjelini donošenjem odluka na osnovu ažurnih podataka. S druge strane, fokusirani smo na dugoročnu saradnju - i nudimo povoljne uslove održavanja godišnja evaluacija.
Šta podrazumijevamo pod godišnjom procjenom?
Godišnja evaluacija izvršeno indeksacijom ili direktnim preračunavanjem u odnosu na dokumentovane prosječne tržišne cijene. Direktno preračunavanje je preciznije, jer u potpunosti odražava situaciju na tržištu i daje ideju o njegovim tendencijama promjene. Takođe, ukoliko je potrebno izvršiti dublju analizu elemenata koji čine imovinski kompleks, stručnjaci Active Business Consultinga koriste integrisani pristup.
U slučaju promjene početne cijene elemenata imovinskog kompleksa u smjeru revalorizacije, iznos akumulirane amortizacije će se stalno povećavati. Shodno tome, doći će do povećanja troškova amortizacije. Ovo je suština godišnja evaluacija, jer je u cilju optimizacije oporezivanja i donošenja ispravnih odluka potrebno konstantno smanjivati knjigovodstvenu vrijednost iskazanu u finansijskim izvještajima na stvarnu tržišnu vrijednost. Pokazatelji koji su dobijeni kao rezultat godišnja evaluacija uzeti u obzir pri izradi finansijskih izvještaja na početku godine.
Godišnja evaluacija je okosnica investicione aktivnosti jer se koristi i za prikupljanje dodatnih sredstava. U tom cilju se normalizuju investicioni procesi – postupak koji optimizuje strukturu investicija.
Holding godišnja evaluacija povezano sa revalorizacijom elemenata imovinskog kompleksa (kada se početna vrednost imovine povećava), ili sa potcenjivanjem (kada se početna vrednost imovine smanjuje). Razlika kao rezultat revalorizacije pripisuje se dodatnom kapitalu preduzeća, ali se prethodno obračunati iznosi amortizacije usklađuju pomoću koeficijenta (odnos tržišne vrednosti imovine i knjigovodstvene vrednosti).
Godišnja procjena uključuje pregled sljedeće imovine:
Nekretnina;
Automobili i oprema;
vozila;
Proizvodni inventar i alati;
Rezervni elementi imovinskog kompleksa, kao i elementi koji su pripremljeni za otpis.
Ciljevi godišnje procjene:
Privlačenje investicija, uključujući određivanje vrijednosti kolaterala za kreditiranje;
Implementacija pojedinih elemenata imovinskog kompleksa;
Planiranje povećanja osnovnog kapitala preduzeća;
Glatko i pravedno restrukturiranje;
Analiza finansijskog stanja preduzeća.
Jedan od glavnih ciljeva godišnja evaluacija je smanjenje knjigovodstvene vrijednosti na tržišnu vrijednost – time se optimizira oporezivanje postizanjem optimalnog odnosa poreza na prihod i imovinu. Za preduzeća koja prolaze kroz teška vremena, godišnju procjenu je atraktivno sredstvo za smanjenje poreske stope na imovinu preduzeća smanjenjem cene elemenata imovinskog kompleksa. Nasuprot tome, preduzeća koja su dovoljno profitabilna i profitabilna mogu značajno smanjiti oporezivanje dohotka zbog povećane amortizacije – ali samo ako nakon godišnja evaluacija povećaće se vrijednost elemenata imovinskog kompleksa.
Godišnja metodologija ocjenjivanja
Najrelevantnije za zadatke godišnja evaluacija su troškovni i komparativni pristupi. Active Business Consulting obračunava punu cenu zamene elemenata imovinskog kompleksa na osnovu sličnih objekata na tržištu po tržišnim cenama i tarifama, uključujući obračun troškova izgradnje, transporta i montaže objekata, plate građevinara.
Kompanija "Active Business Consulting" nudi po povoljnim uslovima za izvođenje godišnju procjenu preduzeća - blisko sarađujemo sa vašim osobljem i izvršićemo prilagođavanje troškova u kratkom vremenu. To treba uzeti u obzir godišnju procjenu nije uobičajen način ponovnog obračuna troška – to je proces tokom kojeg naši stručnjaci mogu obaviti i razne usluge inventara, obračunskog reda prikaza, izrade optimalnih poreskih i finansijskih modela. Sa nama će vaša kompanija otkriti nove načine poboljšanja i eliminacije nepotrebnih troškova!
Većina ljudi ne voli godišnji pregled njihovog učinka. Menadžeri ne vole da ih sprovode, a podređeni ne vole da budu predmet ispitivanja. Međutim, oni su još uvijek sveprisutni i počinju se primjenjivati.
U procesu evaluacije performansi se pravi veliki broj grešaka. Ispod su neka pravila za vašu pažnju, poštujući koja, možete biti sigurni da će evaluacija učinka biti obavljena ispravno.
Priprema za procjenu
Za podređenog nema ništa neprijatnije nego da nespreman dođe do ocene efikasnosti svog rada (što ga samo po sebi čini prilično nervoznim), a da menadžer shvati da najvažnija pitanja za predstojeći sastanak nisu pripremljena. .
Priprema pitanja o dobrom učinku zaposlenih može biti nezgodna, ali je neophodna.
Pomoću ovih pitanja utvrdite pravi odnos zaposlenih prema svom poslu, obavljenim pametnim zadacima, njegovu percepciju i mogućnosti za profesionalni razvoj. Imajte to na umu kada pravite listu pitanja.
Tokom perioda evaluacije, moraju se voditi određene evidencije kako bi se zabilježili rezultati. Ovo će pomoći da se izbjegne takozvani efekat novosti. Uostalom, to se dešava prilično često tokom procene. Menadžeri najčešće procjenjuju zaposlenog na osnovu činjenica iz nedavne prošlosti umjesto da dobiju potpunu sliku za cijeli period.
Vodeći bilješke svaki put kada se sastajete sa svojim podređenima (možda tokom sastanka licem u lice jednom mjesečno), dobićete potpunu sliku njihovog učinka.
Provođenje objektivne procjene
Vodite računa da o zaposlenima saznate mišljenje što većeg broja ljudi. Koncept povratne informacije od 360 stepeni je veoma važan jer pomaže da se izbegne uticaj na procenu sopstvenog mišljenja o zaposlenom.
Čim dobijete mišljenje kolega o zaposlenom, možete odmah početi sa formiranjem njegovog profila. Sa velikim stepenom vjerovatnoće ćete čuti ponavljane izjave (i pozitivne i negativne) o zaposleniku.
Provođenje samoocjenjivanja zaposlenih
Na listi pravila ocjenjivanja učinka ova stavka je možda i najvažnija.
Morate zamoliti podređene da izvrše samoprocjenu neposredno prije procjene učinka. Ovo će učiniti zaposlenika otvorenijim za povratnu informaciju, jer će imati priliku da unaprijed razmisli o svojim greškama i postignućima.
Kako biste pomogli svom podređenom da započne samoprocjenu, možete mu postaviti čak i nekoliko sugestivnih pitanja. Dobri primjeri takvih pitanja su:
- Šta smatrate svojim najvećim postignućem u posljednjih mjesec dana?
- Navedite zadatak ili projekat na kojem ste radili i na koji ste najponosniji.
- Šta mislite da biste mogli bolje?
- Navedite jednu stvar na kojoj ćete raditi na poboljšanju do našeg sljedećeg sastanka.
Slušajte dok procjenjujete
Mnogi lideri stalno rade ovu grešku. Mnogi ljudi ne slušaju da bi razumjeli čovjeka, oni slušaju da bi mu odgovorili. Ako naučite da slušate i čujete zaposlenog tokom ocjenjivanja njegovog rada, dobićete mnogo vrijednih informacija.
Aktivno slušanje je kvalitet na kojem morate raditi. Ovaj kvalitet će vam omogućiti da bolje slušate osobu i čujete tačno ono što ona govori, a ne ono što biste želeli da čujete.
Ova dokazana tehnika omogućava ljudima da komuniciraju i osjećaju se ugodno dok komuniciraju.
Ne pretvarajte povratne informacije u sendvič
Za one koji to već ne znaju, sendvič s povratnim informacijama je situacija u kojoj je određena količina konstruktivne povratne informacije „u sendviču“ između dvije pozitivne kritike.
Ideja iza sendviča s povratnim informacijama nije šokirati zaposlenika konstruktivnim povratnim informacijama, razvodnjavajući ih pozitivnošću.
Problem je što ovaj sendvič ne radi.
Vaši podređeni su pametniji nego što mislite. Oni razumiju šta pokušavate učiniti i vjerovatnije je da će pozitivne komentare shvatiti manje ozbiljno, dovodeći u pitanje njihovu istinitost.
Drugi razlog zašto sendvič sa povratnim informacijama može biti opasan je taj što ponekad podređeni čuju samo ono što žele da čuju. Tako, na primjer, ako kažete: „Odradili ste posao, ali postoji jedna stvar koju želim da istaknem“, onda je vjerovatno da će zaposlenik prestati da vas sluša nakon riječi „odradili ste sjajan posao .”
Osim toga, mnogi zaposleni žele vaše povratne informacije na osnovu njihovog nivoa vještina.
Pohvalite dostignuća
To se može učiniti na početku ili na kraju postupka evaluacije učinka. Ali u svakom slučaju, vrlo je potrebno naglasiti i pohvaliti određena postignuća zaposlenog.
Podstičući ovo ili ono postignuće podređenog, budite što konkretniji i konkretniji. Ovo je još jedan razlog zašto morate da nastavite sa snimanjem.
Provedite proces evaluacije na pozitivan način
Način na koji se daje povratna informacija je veoma važan. Tako, na primjer, umjesto da kažete "Sljedeći put bi trebao to učiniti bolje" ili "Šta se dogodilo s tim projektom?", trebali biste biti ljubazniji.
Zašto ne biste rekli nešto poput „Mislite li da bi bilo bolje da to uradite na ovaj način? Hoćemo li na ovaj način postići bolje rezultate?” ili „Ovo je samo razmišljanje naglas, ali šta da uradimo naš sledeći projekat ovako? Šta mislite o tome?"
Link do datuma
Menadžer mora učiniti sve da se ocjenjivanje izvrši na dogovoreni dan, kako se ne bi odgodilo ili poništilo. Morate shvatiti da je za podređene ovo vrsta stresa. A odlaganje dana ili vremena procene je nedostatak poštovanja prema zaposlenom.
Pokažite svoje učešće tokom ocjenjivanja
Budite pažljivi prema svojim podređenima i pokažite svoje poštovanje prema njima. Ne dozvolite sebi da se ljuljate u stolici ili provjerite svoj mobilni telefon.
Ophodite se pažljivo i s poštovanjem prema svojim podređenima. Oni će uspjeti.
Ne odgađajte povratne informacije
Po ovom pitanju, studije daju nedvosmislen odgovor: što brže date povratnu informaciju, brže ćete dobiti rezultat.
Zatezanje povratnom spregom samo smanjuje njegovu učinkovitost.
Organizirajte kompletan proces evaluacije učinka
Mjesečni ili godišnji pregledi učinka samo su mali dio ukupnog procesa upravljanja učinkom, koji uključuje mnoge korake, počevši od postavljanja ciljeva.