Σκάλα θέσης. Βήματα της καριέρας, διευθυντικές θέσεις. Δείτε τι είναι το "Service Ladder" σε άλλα λεξικά

Οποιαδήποτε επαγγελματική εξέλιξη συνεπάγεται την ανάπτυξη ενός ειδικού. Οι δεξιότητες των ανθρώπων θα βοηθήσουν έναν ειδικό HR να μεγαλώσει.

Από το άρθρο θα μάθετε:

Παρά τις ιδιαιτερότητες του επαγγέλματος, οι δυνατότητες δόμησης Το HR έχει πολλά. Ας εξετάσουμε μερικά από αυτά.

Πώς να ξεκλειδώσετε νέες ευκαιρίες στην τρέχουσα θέση σας

Εάν το καλοσκεφτείτε, μπορείτε να επεκτείνετε τον τομέα της επαγγελματικής δραστηριότητας παραμένοντας στη θέση σας.

Λήψη σχετικών εγγράφων:

Συμμετοχή σε δραστηριότητες έργου - υλοποίηση ειδικών εργασιών. Όχι μόνο καθαρά HR-ovskie! Πρόκειται για έργα στα οποία το HR είναι μόνο ένα από τα συστατικά στοιχεία. Άλλα στοιχεία μπορεί να είναι πολύ διαφορετικά - παραγωγή, μάρκετινγκ, πωλήσεις, επιχειρηματικός σχεδιασμός. Χάρη σε αυτό, θα επεκτείνετε τη λειτουργικότητά σας, θα φέρετε μια αίσθηση καινοτομίας στην εργασία σας, θα αποκτήσετε μια καλύτερη αίσθηση για τις επιχειρηματικές διαδικασίες και θα βυθιστείτε σε θέματα χρηματοδότησης.

Οι νέες γνώσεις θα ενισχύσουν την κατάστασή σας και θα ανοίξουν Ειδικός Ανθρωπίνου Δυναμικούευκαιρίες για μια ευρύτερη επιλογή επιλογών για εξέλιξη και επαγγελματική ανέλιξη. Για παράδειγμα, να γίνετε στρατηγικός επιχειρηματικός εταίρος που εμπλέκεται στην ανάπτυξη αποφάσεων ή να αναλάβετε μια άλλη βασική θέση στην εταιρεία.

Είναι επίσης σημαντικό να νιώθετε μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση. Πράγματι, κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, οι υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού συχνά κόβονται. Αποχωρούν από επιθεωρητές ανθρώπινου δυναμικού και αναθέτουν σε τρίτους τη στρατολόγηση και άλλες λειτουργίες ανθρώπινου δυναμικού. Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού ενεργεί ως σύμβουλος και διευθυντής κρίσεων. Αλλά ο κίνδυνος της μείωσης κρέμεται από πάνω του. Εάν εκτελείτε διαλειτουργικά έργα, τότε ο κίνδυνος απόλυσης θα γίνει λιγότερο οξύς. Οι ιδιοκτήτες δεν θα σκεφτούν καν ότι δεν είστε αρκετά φορτωμένοι.

Προσπαθήστε να γίνετε διαχειριστής έργου. Αλλά να είστε προετοιμασμένοι για το γεγονός ότι στην αρχή θα πρέπει να ξεκινήσετε ανεξάρτητα έργα και να τα εφαρμόσετε.

Για να δείτε αν μπορείτε να γίνετε προπονητής, ηγηθείτε σε έργα αλλαγής στην εταιρεία. Βοηθήστε τους συναδέλφους να αλλάξουν το όραμα και την προσέγγισή τους στην επίλυση επαγγελματικών προβλημάτων. Δείτε αν σας δίνει ευχαρίστηση όταν, με τη βοήθειά σας, οι εργαζόμενοι αρχίζουν να αναπτύσσονται προσωπικά και επαγγελματικά.

Εάν βοηθάτε τους υπαλλήλους να δουν νέες ευκαιρίες, ήδη προπονείτε, αν και ασυνείδητα. Το κύριο πράγμα είναι ότι ο συνομιλητής σας καταλαβαίνει τι πρέπει να κάνει για να πετύχει τον στόχο, ποιο είναι το σχέδιο δράσης. Εάν έχετε κατακτήσει την τέχνη του να κάνετε ερωτήσεις, τότε εσείς και ο πελάτης σας θα νιώσετε μια συναισθηματική ανάταση.

Ένας ειδικός ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να γίνει διευθυντής - για την προώθηση μιας επωνυμίας HR ή για την οργανωτική ανάπτυξη. Μπορεί να ασχοληθεί με την προώθηση της επωνυμίας της εταιρείας και τις εσωτερικές επικοινωνίες. Αυτό θα βοηθήσει, μεταξύ άλλων, να γίνει πιο αποτελεσματική στη διαχείριση του προσωπικού - στη χρήση εργαλείων μάρκετινγκ για την καλύτερη επιλογή και διατήρηση του προσωπικού.

Στη θέση του διευθυντή οργανωτικής ανάπτυξης, η ικανότητα διαχείρισης ανθρώπων θα βοηθήσει να είναι αποτελεσματική. Μόνο εκεί θα χρειαστεί να ασχοληθείτε και με διαδικασίες παραγωγής.

Σε οποιαδήποτε εργασία έργου, η εμπειρία εργασίας ως ειδικός ανθρώπινου δυναμικού, οι γνώσεις και οι δεξιότητές του θα είναι χρήσιμες. Επιπλέον, δεν βλάπτει να βελτιώσετε τις δεξιότητες επιχειρηματολογίας και διαπραγματεύσεων, συμπεριλαμβανομένης της τιμής. Μεγαλώστε τη σταδιοδρομίαπρος αυτή την κατεύθυνση μπορεί να είναι πολύ παραγωγική.

Κλίμακα καριέρας ειδικού ανθρώπινου δυναμικού: από διευθυντής πωλήσεων σε εμπορικό διευθυντή

Ένας ειδικός ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να ταξιδέψει με τον διευθυντή πωλήσεων ή τον εμπορικό διευθυντή στα χωράφια - στους διευθυντές πωλήσεων. Χάρη σε αυτό, το HR θα κατανοήσει καλύτερα τι και πώς ζουν οι πωλητές, θα εμβαθύνει στην τεχνολογία της δουλειάς τους. Αυτό θα του επιτρέψει να αναπτύξει ένα πιο αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων για αυτούς, να τους διδάξει πώς να επικοινωνούν με επιθετικούς και ανεπαρκείς πελάτες. Αλλά το πιο σημαντικό είναι να κατανοήσετε τις τεχνολογίες πωλήσεων, να πλησιάσετε την επιχείρηση και να σκεφτείτε τον εαυτό σας για άλλες θέσεις, για την ανέλιξή σας. κλίμακα καριέρας.

Ηγεσία του εμπορικού τμήματος σύμφωνα με τις δυνάμεις του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού.

Αλλά για αυτό χρειάζεται:

Πώς μπορεί ένας επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού να γίνει διευθυντής;

Πώς να ξεκινήσετε τη συμβουλευτική σας επιχείρηση

Ένας ειδικός ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να ανοίξει μια μπουτίκ εκπαίδευσης ή ένα πρακτορείο εκδηλώσεων.

Για να το κάνετε αυτό, ακολουθήστε εκπαίδευση, βελτιώστε τις δεξιότητές σας:

1. Επιλογή 1:αποκτήσουν οικονομική εκπαίδευση. Στη συνέχεια, θα μπορείτε να μιλήσετε με τα πρώτα πρόσωπα της εταιρείας σε μια γλώσσα που καταλαβαίνουν.
2. Επιλογή 2:τελειώσει ένα MBA.
3. Επιλογή 3:αποκτήστε ένα διεθνές πιστοποιητικό ανθρώπινου δυναμικού. Εκδίδεται από το αγγλικό σύστημα - το Chartered Institute for Personnel Development (CIPD) και το American - Society for Human Resources Management (SHRM). Τα γραφεία αντιπροσωπείας αυτών των συστημάτων βρίσκονται στη Μόσχα. Η προπόνηση θα σας ταρακουνήσει, θα σας βοηθήσει να δείτε τη δουλειά με έναν νέο τρόπο.

Δεν χρειάζεται να είσαι ένας ενεργητικός νέος. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα όταν ειδικοί HR με μεγάλη εμπειρία ξεκίνησαν την επιχείρησή τους σε ηλικία 40+ και ακόμη και 50+.

Να είστε έτοιμοι να πουλήσετε την τεχνογνωσία σας σε πιθανούς πελάτες. Αποδείξτε ότι έχετε τις γνώσεις, την εμπειρία και τις δεξιότητες για να λύσετε το πρόβλημα του πελάτη. Ωστόσο, υπάρχουν και μειονεκτήματα που πρέπει να σημειωθούν. Ο σύμβουλος έχει δωρεάν πρόγραμμα, αλλά ανομοιόμορφο φόρτο εργασίας. Μερικές φορές πρέπει να δουλεύεις τα Σαββατοκύριακα, το βράδυ, στο δρόμο.

Συμπερασματικά, πρέπει να τονιστεί ότι είναι σημαντικό για έναν ειδικό HR σε οποιαδήποτε ηλικία να μην σταματήσει και μην βάζεις τέλος στην καριέρα σου. Κλίμακα καριέραςΜπορεί να μην αποδεικνύεται όπως στην εικόνα, αλλά ο φόβος να αποκοπεί κανείς από τις βέλτιστες πρακτικές και να μείνει πίσω από τη ζωή είναι τραβηγμένος. Δοκιμάστε τις δυνάμεις σας σε κάτι νέο και οι επαγγελματικοί σας ορίζοντες θα επεκταθούν και θα εμπλουτιστούν από την επαφή με διαφορετικά επιχειρηματικά μοντέλα, προσεγγίσεις, στυλ, αξίες.

Με τη μορφή μιας σειράς βημάτων για ανάβαση και κατάβαση. Μάρμαρο l. Φωτιά l. Ανασυρόμενος l. Βίδα l. (ανεβαίνει σε σπείρα). Σχοινί l. (από χοντρά σχοινιά, στερεωμένα στο πάνω μέρος).

Επεξηγηματικό λεξικό Ozhegov. ΣΙ. Ozhegov, N.Yu. Σβέντοβα. 1949-1992 .

Δείτε τι είναι το "Service Ladder" σε άλλα λεξικά:

- ... Βικιπαίδεια

Escalier de service Είδος μελόδραμα Σκηνοθέτης ... Wikipedia

ΣΚΑΛΑ, s, θηλυκό. Μια δομή με τη μορφή μιας σειράς βημάτων για ανάβαση και κάθοδο. Μάρμαρο l. Φωτιά l. Ανασυρόμενος l. Βίδα l. (ανεβαίνει σε σπείρα). Σχοινί l. (από χοντρά σχοινιά, στερεωμένα στο πάνω μέρος). Κλίμακα εξυπηρέτησης μια σειρά από θέσεις από ... ... Επεξηγηματικό λεξικό Ozhegov

Αυτός ο όρος έχει άλλες έννοιες, βλέπε Σκάλα (έννοιες). Σκάλες Ποτέμκιν στην Οδησσό ... Wikipedia

ΣΚΑΛΑ- σύμβολο της σύνδεσης μεταξύ κορυφής και πυθμένα, μεταξύ ουρανού και γης, η προσωποποίηση μιας σταδιακής ανόδου. Φυλαχτά σε μορφή σκάλας έχουν βρεθεί σε αιγυπτιακές ταφές. Η Σκάλα του Ιακώβ είναι ευρέως γνωστή. Στον τρίτο από τους μεγάλους πατριάρχες, τον Ιακώβ, στον δρόμο προς ... ... Σύμβολα, σημάδια, εμβλήματα. Εγκυκλοπαιδεία

μικρό; Καλά. 1. Κατασκευή με τη μορφή σειράς σκαλοπατιών ή εγκάρσιων δοκών για ανάβαση και κατάβαση. Πέτρινη, ξύλινη λ. Βίδα l. Φωτιά l. 2. τι, τι. Διαδοχική διάταξη σε αύξουσα γραμμή από το χαμηλότερο προς το υψηλότερο (αντικείμενα, πρόσωπα, τάξεις, κ.λπ.). ... ... εγκυκλοπαιδικό λεξικό

σκάλα- s; Καλά. δείτε επίσης σκάλα, σκάλα 1) Δομή με τη μορφή μιας σειράς σκαλοπατιών ή σκαλοπατιών για ανάβαση και κάθοδο. Πέτρα, ξύλινη σκάλα. Σπειροειδής σκάλα. Πυροσβεστική διαφυγή / σκάλα ... Λεξικό πολλών εκφράσεων

Σταδιοδρομία υπηρεσίας- (Cursus Honorum), το λεγόμενο. «σκάλα προαγωγής», σύμφωνα με την περικοπή, λαμβάνοντας υπόψη τη διάρκεια παραμονής σε κάθε χείλος ανάρτησης. οι πολιτικοί έπρεπε να ξεσηκωθούν. Μετά τη λήξη της καθιερωμένης στρατιωτικής περιόδου. υπηρεσίες (ο κανόνας αυτός έπαψε να ισχύει στις ... ... Η Παγκόσμια Ιστορία

«Το προσωπικό αποφασίζει τα πάντα» - αυτό το γνωστό σύνθημα γίνεται όλο και πιο επίκαιρο αυτές τις μέρες: είναι απαραίτητο να είμαστε προνοητικοί και να προετοιμαστούμε για τον επερχόμενο αγώνα για ταλέντα, δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή στο θέμα του σχεδιασμού της σταδιοδρομίας και της διαδοχής. Το πιο δημοφιλές εργαλείο για αυτό είναι η σκάλα καριέρας, η μεθοδολογία κατασκευής που θα συζητηθεί σε αυτό το άρθρο.

Μπορείτε να εξοικειωθείτε με τον πίνακα, ο οποίος περιγράφει τις κύριες δυσκολίες της εσωτερικής προαγωγής των εργαζομένων και τρόπους για να τις ξεπεράσετε, αποκτώντας πρόσβαση

Σε σχέση με τη δημογραφική κρίση της δεκαετίας του 1990. Μέχρι το 2016, ο αριθμός των αποφοίτων πανεπιστημίου στη Ρωσία προβλέπεται να μειωθεί κατά 35%1, γεγονός που θα διευρύνει το χάσμα μεταξύ των αναγκών σε προσωπικό και των πόρων εργασίας τα επόμενα 10-15 χρόνια. Λαμβάνοντας υπόψη εξωτερικούς παράγοντες που επηρεάζουν την ανάπτυξη του συστήματος διαχείρισης προσωπικού (μείωση και γήρανση των πόρων εργασίας, αύξηση της κινητικότητας του προσωπικού, εντατικοποίηση του αγώνα για ταλέντα), η κύρια κατεύθυνση για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του ανθρώπινου δυναμικού είναι η ανάπτυξη προσωπικού, η διαχείριση σταδιοδρομίας και διαδοχής .

Ο σκοπός και ο στόχος της οικοδόμησης μιας κλίμακας σταδιοδρομίας

Η κλίμακα καριέρας είναι ένα μοντέλο οικοδόμησης σταδιοδρομίας που αποτελείται από ορισμένα βήματα (θέσεις, τυπικές θέσεις εργασίας) που περιγράφουν διαδρομές σταδιοδρομίας που δεν εξαρτώνται από συγκεκριμένους υπαλλήλους. Σκοπός της συγκρότησης κλιμάκων σταδιοδρομίας είναι η διασφάλιση της εναλλαγής και της επαγγελματικής εξέλιξης των εργαζομένων.

Η χρήση κλιμάκων σταδιοδρομίας στη διαχείριση προσωπικού συμβάλλει:

• σχεδιασμός και διαχείριση της μετακίνησης των εργαζομένων μεταξύ των τμημάτων σύμφωνα με τις ανάγκες της εταιρείας·
• αποτελεσματικότερη πρόσληψη μέσω της ταχείας αναγνώρισης εσωτερικών υποψηφίων·
• ενίσχυση των κινήτρων των εργαζομένων για επαγγελματική και επαγγελματική εξέλιξη·
• αύξηση της πίστης και της διατήρησης του προσωπικού·
• βελτιστοποίηση της εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων με τον καθορισμό των συνθηκών για τη μετάβαση σταδιοδρομίας και τη λήψη τους υπόψη στη διαδικασία σχεδιασμού της κατάρτισης.

Τυπικός χώρος εργασίας

Η κλίμακα σταδιοδρομίας περιλαμβάνει:

• χάρτης πορείας σταδιοδρομίας - μια γραφική αναπαράσταση του μοντέλου οικοδόμησης σταδιοδρομίας (εφαρμ. 1);
• μια μήτρα απαιτήσεων για τη θέση - μια πίνακα περιγραφή της λειτουργικότητας που απαιτείται για την πλήρωση της θέσης, τις γνώσεις, τις ικανότητες, την εκπαίδευση και την εργασιακή εμπειρία (Παράρτημα 2).

Οι κλίμακες καριέρας χτίζονται με βάση την ομοιότητα μεταξύ θέσεων (τυπικές θέσεις εργασίας) στο πλαίσιο των λειτουργιών που εκτελούνται, των απαραίτητων γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων.

Ένας τυπικός χώρος εργασίας (εφεξής καλούμενος ως TWP) είναι ένα τακτικά επαναλαμβανόμενο σύνολο λειτουργιών που εκτελούνται υπό τυπικές συνθήκες εργασίας, καθώς και τα αποτελέσματα που λαμβάνονται, τυπικά για έναν οργανισμό. Η TPM μπορεί να μην συμπίπτει με καθιερωμένες θέσεις και να συνδυάζει πολλές μονάδες προσωπικού τόσο της ίδιας όσο και της διαφορετικής θέσης. Εάν πολλές θέσεις προβλέπουν την εκτέλεση των ίδιων λειτουργιών, τότε συνδυάζονται σε ένα TRM και εάν προορίζονται να εκτελεστούν διαφορετικές λειτουργίες σε μία θέση, τότε χωρίζονται σε διαφορετικά TRM.

Παράδειγμα

Υπάρχουν πέντε ειδικοί που εργάζονται στο τμήμα κινήτρων, δύο από αυτούς ασχολούνται με τον προϋπολογισμό (αυτό είναι ένα TRM), ο ένας ασχολείται με τον υπολογισμό των μπόνους, ένας είναι σε κοινωνικά προγράμματα και ένας είναι στην εταιρική κουλτούρα (όλοι αυτοί οι ειδικοί έχουν διαφορετικό λειτουργίες, αντίστοιχα, πρόκειται για τρία διαφορετικά TRM).

Για τον προσδιορισμό του TPM και τη δημιουργία κλιμάκων σταδιοδρομίας, χρησιμοποιείται μια λειτουργική περιγραφή (για παράδειγμα, μια περιγραφή θέσης εργασίας), η οποία πρέπει να πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις: να είναι πλήρης (να περιλαμβάνει περιγραφή όλων των εργασιών και λειτουργιών της μονάδας στο πλαίσιο κάθε θέσης) και σχετικό (η συνάφεια καθορίζεται με βάση την πραγματογνωμοσύνη του προϊσταμένου της μονάδας) .

Εάν η περιγραφή του λειτουργικού λείπει ή δεν πληροί τις καθορισμένες απαιτήσεις, πριν από το σχηματισμό κλιμάκων καριέρας, γίνεται περιγραφή των καθηκόντων και των λειτουργιών και το TRM διακρίνεται συμπληρώνοντας το fMRT - τον λειτουργικό πίνακα της κατανομής του εργασία (εφαρμ. 3).

Διαμόρφωση της σταδιοδρομίας

Στάδια σχηματισμού κλιμάκων σταδιοδρομίας:

• οργανωτική και μεθοδολογική προετοιμασία·
• συμπλήρωση του πίνακα απαιτήσεων για τη θέση·
• προσδιορισμός των δεσμών σταδιοδρομίας μεταξύ των TRMs.
• ευθυγράμμιση των κλιμάκων σταδιοδρομίας.

Εξετάστε τη μέθοδο κατασκευής κλιμάκων σταδιοδρομίας με μια προκαταρκτική περιγραφή των εργασιών και των λειτουργιών, καθώς είναι η πιο χρονοβόρα και χρησιμοποιείται ελλείψει λειτουργικής περιγραφής και αποκλειστικού TPM στο τμήμα. Δίνονται κατά προσέγγιση όροι εργασίας αυτί. ένας.

Οργανωτική και μεθοδολογική προετοιμασία

Ως μέρος αυτού του σταδίου, πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να καταρτιστεί ένα ημερολογιακό σχέδιο εργασίας που να αναφέρει τους όρους λήψης ολοκληρωμένου fMRT και έναν πίνακα απαιτήσεων θέσης από κάθε διευθυντή. Επιπλέον, αυτό το σχέδιο συντονίζεται με ανώτερο στέλεχος και τίθεται υπόψη των εργαζομένων που εμπλέκονται στην κατασκευή κλιμάκων σταδιοδρομίας. Επίσης, μια μέθοδος παρακολούθησης της εφαρμογής του σχεδίου συμφωνείται με τον ανώτερο διευθυντή: η μορφή της έκθεσης, η συχνότητα παροχής πληροφοριών, οι κυρώσεις σε περίπτωση μη τήρησης των προθεσμιών.

Συνιστάται να ξεκινήσετε την κατασκευή κλιμάκων σταδιοδρομίας με την έκδοση παραγγελίας για μονάδα με συνημμένο ημερολογιακό σχέδιο.

Η περιγραφή των εργασιών και των λειτουργιών και η κατανομή του TPM πραγματοποιείται μέσω της συμπλήρωσης του fMRT (εφαρμ. 3). Για τη σωστή συμπλήρωση του λειτουργικού πίνακα κατανομής θέσεων, ο υπεύθυνος προσωπικού πραγματοποιεί σεμινάριο για τους προϊσταμένους των τμημάτων. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να προετοιμάσετε μεθοδολογικά υλικά: φόρμα fMRI για κάθε μονάδα. μια γραφική αναπαράσταση της δομής της μονάδας (για παράδειγμα, σε ένα αρχείο Visio), καθώς και μια παρουσίαση σχετικά με την τεχνολογία κατασκευής κλιμάκων καριέρας και συμπλήρωσης ερωτηματολογίων fMRI. Οι απαιτήσεις για την επεξεργασία των θεμάτων του σεμιναρίου δίνονται στο αυτί. 2.

Συμπλήρωση του fMRI

Μετά το εργαστήριο, ο ειδικός ανθρώπινου δυναμικού στέλνει μερικώς ολοκληρωμένους fMRI στους διευθυντές. Στην ιδανική περίπτωση, οι διευθυντές θα πρέπει να συμπληρώνουν μόνοι τους ολόκληρο το fMRT σύμφωνα με τις οδηγίες και τους κανόνες που δίνονται στη μεθοδολογική παρουσίαση, εάν είναι απαραίτητο, ζητώντας συμβουλές από τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Ωστόσο, στην πράξη, κατά τον έλεγχο της πληρότητας και της ορθότητας της περιγραφής των λειτουργιών και της κατανομής του TPM, ένας ειδικός HR έχει συχνά ερωτήσεις και σχόλια σχετικά με την ορθότητα της γέμισης, τα οποία πρέπει να αφαιρέσει μόνος του μετά από συζήτηση με τον διευθυντή .

Με βάση το ολοκληρωμένο fMRT, ο διευθυντής HR συμπληρώνει εν μέρει τον πίνακα απαιτήσεων για τη θέση (βλέπε παράρτημα 2)για κάθε κατανεμημένο TPM (καθήκοντα και λειτουργίες, απαραίτητες γνώσεις και ικανότητες) και το στέλνει για έγκριση σε ανώτερο στέλεχος.

Ο συμφωνημένος πίνακας αποστέλλεται στους διευθυντές για τελική ολοκλήρωση - υποδεικνύοντας τις απαιτήσεις για εκπαίδευση (για παράδειγμα, πιστοποιητικό επαγγελματία λογιστή για επικεφαλής λογιστή) και εργασιακή εμπειρία (για παράδειγμα, τουλάχιστον τρία χρόνια εργασίας στη λογιστική για συμπλήρωση θέση του αναπληρωτή προϊσταμένου λογιστή). Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στο γεγονός ότι αυτές οι απαιτήσεις πρέπει να είναι κρίσιμες για την TPM, δηλαδή χωρίς αυτές δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί το ραντεβού.

Ορισμός δεσμών σταδιοδρομίας

Μετά τη συμπλήρωση της μήτρας από όλα τα στελέχη, πραγματοποιείται ένας ειδικός προσδιορισμός των δεσμών σταδιοδρομίας μεταξύ των TRM, εντός του οποίου ο ειδικός ανθρώπινου δυναμικού, μέσω έρευνας διευθυντών, καθορίζει για κάθε TRM τη δυνατότητα κάθετης ανάπτυξης (μετάβαση σε TRM ανώτερου επιπέδου ), οριζόντια κίνηση (μετάβαση σε TRM παρόμοιου επιπέδου σε άλλη μονάδα) και διαγώνια κίνηση (μετάβαση σε TPM υψηλότερου επιπέδου σε γειτονική μονάδα).

Για να δημιουργήσετε επαγγελματικές συνδέσεις, πρέπει να κάνετε στους διευθυντές τις ακόλουθες ερωτήσεις:

• σε ποιο TRM είναι δυνατή η εναλλαγή από το εξεταζόμενο TRM.
• ποιες είναι οι ομοιότητες του TPM (λειτουργίες, απαραίτητες γνώσεις κ.λπ.);
• ποιες είναι οι διαφορές μεταξύ των TRM (λειτουργίες, απαιτούμενες γνώσεις κ.λπ.);
• υπό ποιες προϋποθέσεις είναι δυνατή η εξεταζόμενη μετάβαση (υποχρεωτική εκπαίδευση, ορισμένη εργασιακή εμπειρία, πρακτική άσκηση κ.λπ.);
• εάν έχουν πραγματοποιηθεί ποτέ τέτοιες μεταβάσεις στην πράξη·
• από ποιο TRM είναι δυνατή η μετάβαση στο εξεταζόμενο TRM;

Έτσι, για κάθε TRM-δότες (θέσεις από τις οποίες είναι δυνατή η μεταφορά εργαζομένων) και TRM-στόχοι (θέσεις στις οποίες είναι δυνατή η επίσημη μετεγκατάσταση) καθορίζονται. Για κάθε σύνδεση σταδιοδρομίας, η ελάχιστη περίοδος εργασίας στην αρχική θέση καθορίζεται ειδικευμένα. Για λόγους σαφήνειας, ο ειδικός Ανθρώπινου Δυναμικού κατά τη διάρκεια της σύσκεψης διορθώνει τις συνδέσεις σταδιοδρομίας στην προετοιμασμένη δομή του προσωπικού και την εμφανίζει μέσω του προβολέα στην οθόνη ή στο flipchart. Κατά τη διαμόρφωση των κλιμάκων σταδιοδρομίας, οι δεσμοί σταδιοδρομίας μεταξύ των TRM καθορίζονται με δύο μεθόδους: έμπειρα από τους επικεφαλής της μονάδας (κύρια μέθοδος) και με βάση τα αποτελέσματα μιας διαλειτουργικής ανάλυσης (πρόσθετη μέθοδος).

Μετά τη συνάντηση, ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, με βάση το υλικό που έχει συλλέξει, ετοιμάζει έναν χάρτη των κινήσεων σταδιοδρομίας και σε περίπτωση δυσκολιών με τον προσδιορισμό των δεσμών σταδιοδρομίας από εμπειρογνώμονες, διεξάγει μια διαλειτουργική (διαλειτουργική) ανάλυση των σύμπτωση της λειτουργικότητας TRM, με βάση τα αποτελέσματα της οποίας καθορίζονται οι δεσμοί σταδιοδρομίας. Έτσι, μια σύνδεση σταδιοδρομίας είναι μια καθιερωμένη ομοιότητα λειτουργικότητας, απαραίτητων γνώσεων και ικανοτήτων για εκείνες τις θέσεις εντός των οποίων είναι δυνατή η μεταφορά ενός υπαλλήλου με ελάχιστη επανεκπαίδευση.

Η διαλειτουργική ανάλυση σάς επιτρέπει να ανιχνεύσετε μη προφανείς δεσμούς σταδιοδρομίας με βάση τη σύγκριση των λειτουργιών που εκτελούνται και των απαραίτητων ικανοτήτων (γνώσεις, δεξιότητες). Στο πλαίσιό του πραγματοποιείται η αναζήτηση παρόμοιων εργασιών (συναρτήσεων) με λέξεις-κλειδιά, ο υπολογισμός των συντελεστών λειτουργικής ομοιότητας μεταξύ των TRM και ο προσδιορισμός των δεσμών σταδιοδρομίας.

Περιγραφές από ερωτηματολόγια fMRI ή άλλα έγγραφα χρησιμοποιούνται για την αναζήτηση παρόμοιων λειτουργιών της μονάδας και σχετικών μονάδων με λέξεις-κλειδιά, κατά τη διάρκεια των οποίων συμπληρώνεται ένας πίνακας διαλειτουργικών σχέσεων που αποτελείται από τρεις στήλες. Η δεξιά και η αριστερή στήλη υποδεικνύουν δύο διαφορετικές λειτουργίες και μία από τις τρεις επιλογές σημειώνεται στη μέση:

• οι λειτουργίες ταιριάζουν.
• συναρτήσεις τέμνονται?
• οι λειτουργίες δεν αλληλεπικαλύπτονται.

Για κάθε συνάρτηση, διατυπώνεται ένα σύνολο λέξεων-κλειδιών που αντικατοπτρίζει τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της. Ο αριθμός τέτοιων λέξεων θα πρέπει να είναι ελάχιστος (όχι περισσότερες από πέντε από τις πιο απαραίτητες), ενώ οι ρίζες των λέξεων θα πρέπει να λαμβάνονται χωρίς αλλαγή καταλήξεων και προθεμάτων.

Επιπλέον, στον γενικό πίνακα, γίνεται αναζήτηση για συναρτήσεις που περιέχουν αυτές τις λέξεις-κλειδιά. Εάν κανένα χαρακτηριστικό δεν ταιριάζει με το τρέχον σύνολο λέξεων-κλειδιών, συνιστούμε να περιορίσετε τον αριθμό των λειτουργιών και να δοκιμάσετε διαφορετικούς συνδυασμούς. Εάν η αναζήτηση επιστρέφει μεγάλο αριθμό άσχετων χαρακτηριστικών, θα πρέπει να επεκτείνετε το σύνολο των λέξεων-κλειδιών. Είναι καλύτερα να ξεκινήσετε με ένα υπερβολικό (σκληρότερο) σύνολο λέξεων-κλειδιών, μειώνοντας σταδιακά τον αριθμό τους μέχρι να εμφανιστούν επιπλέον (άσχετα) χαρακτηριστικά στα αποτελέσματα αναζήτησης.

Με βάση τον ληφθέν πίνακα διαλειτουργικών σχέσεων για κάθε ζεύγος TPM, υπολογίζεται ο αριθμός των συναρτήσεων που συμπίπτουν και σχετικών (τεμνόμενων) συναρτήσεων, ο οποίος χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό του συντελεστή συναρτησιακής ομοιότητας:

K AB \u003d X AB / N A ,

όπου: K AB – συντελεστής ομοιότητας με TRM B ;

N A είναι ο αριθμός των συναρτήσεων TRM A.

X AB είναι ο αριθμός παρόμοιων (σχετικών) συναρτήσεων για το TPM A και το TPM B .

Το σύνολο των συντελεστών για όλα τα ζεύγη TRM σχηματίζει έναν πίνακα λειτουργικής ομοιότητας TRM, όπου τα τμήματα και οι θέσεις που σχετίζονται με αυτά υποδεικνύονται κάθετα και οριζόντια και ο συντελεστής λειτουργικής ομοιότητας υποδεικνύεται στη διασταύρωση της κάθετης και της οριζόντιας στήλης με τα ονόματα των θέσεων.

Με βάση τη μήτρα της λειτουργικής ομοιότητας για κάθε TRM, σχηματίζεται μια λίστα παρόμοιων TRM, διατεταγμένων σε φθίνουσα σειρά λειτουργικής ομοιότητας. Οι εργασίες και οι λειτουργίες του εξεταζόμενου TPM συγκρίνονται διαδοχικά με τις εργασίες και τις λειτουργίες παρόμοιου TPM από τη λίστα. Ως αποτέλεσμα μιας σύγκρισης από εμπειρογνώμονες των καθηκόντων και των λειτουργιών των δύο TRM, λαμβάνεται μια απόφαση σχετικά με την ύπαρξη μιας επαγγελματικής σύνδεσης μεταξύ τους και την κατεύθυνση της.

Η δυνατότητα μετάβασης από το ένα TRM στο άλλο καθορίζεται για τους ακόλουθους λόγους:

• η παρουσία συναρτήσεων παρόμοιων σε περιεχόμενο.
• οι λειτουργίες ενός TRM διαχειρίζονται, οργανώνονται ή ελέγχονται από τις λειτουργίες ενός άλλου.
• διαθεσιμότητα λειτουργιών που απαιτούν παρόμοιες ικανότητες, γνώσεις και δεξιότητες.

Το σύνολο των συνδέσεων σταδιοδρομίας που προέκυψε ως αποτέλεσμα της σύγκρισης εργασιών και συναρτήσεων για κάθε ζεύγος TPM καθορίζεται με τη μορφή μιας μήτρας συνδέσεων σταδιοδρομίας (εφαρμ. 4).Χρησιμεύουν ως πρόσθετες πληροφορίες για τη δημιουργία συνδέσεων σταδιοδρομίας.

Συντονισμός σταδιοδρομίας

Τα προετοιμασμένα υλικά υποβάλλονται για έγκριση σε ανώτερο διευθυντή. Κατά τη διεξαγωγή μιας διαλειτουργικής ανάλυσης, του αποστέλλεται επίσης ένας κατάλογος αποκλίσεων μεταξύ των δεσμών σταδιοδρομίας που εντοπίζονται από ειδικούς και ως αποτέλεσμα της αναλυτικής εργασίας. Ο ανώτερος διευθυντής ελέγχει την ορθότητα των κινήσεων σταδιοδρομίας, πραγματοποιεί προσαρμογές εάν είναι απαραίτητο, μετά τις οποίες τα συμφωνημένα κλιμάκια σταδιοδρομίας μεταφέρονται σε όλα τα ενδιαφερόμενα τμήματα της εταιρείας.

συμπέρασμα

Οι κλίμακες καριέρας επιτρέπουν στους εργαζόμενους να δουν μοντέλα σταδιοδρομίας και να επιλέξουν αυτό που τους ταιριάζει καλύτερα ως κατευθυντήρια γραμμή για τη δική τους επαγγελματική εξέλιξη. Για τον διευθυντή, τα κλιμάκια σταδιοδρομίας είναι ένα μέσο διαχείρισης του δυναμικού προσωπικού και των πόρων της μονάδας. Η εφαρμογή αυτής της τεχνολογίας καθιστά δυνατό τον εντοπισμό μελλοντικών ηγετών και την αντιμετώπιση της έλλειψης προσωπικού στην εταιρεία μέσω της βέλτιστης διαχείρισης των εσωτερικών πόρων.

Το σύστημα σταδιοδρομίας δημιουργεί την ευκαιρία να διασφαλιστεί:

• πρόσθετο μη υλικό κίνητρο των εργαζομένων για τη βελτίωση του επαγγελματισμού και της απόδοσης·
• μόνιμες και προσωρινές οριζόντιες και διαγώνιες μετακινήσεις των εργαζομένων, που τους επιτρέπουν να εκτελούν δύο λειτουργίες.
• μεταφορά της καλύτερης εμπειρίας - διορισμός ή προσωρινή αποστολή ενός διευθυντή (υπαλλήλου) από μια επιτυχημένη μονάδα σε άλλους τομείς για τη μεταφορά αποτελεσματικών πρακτικών εργασίας.
• απόκτηση της απαραίτητης εμπειρίας, γνώσης, δεξιοτήτων και ικανοτήτων από τους υπαλλήλους - διορισμός ή προσωρινή απόσπαση σε άλλη μονάδα, για παράδειγμα, για να κατέχουν σχετικές ειδικότητες και να αυξήσουν την εναλλαξιμότητα, συμπεριλαμβανομένης της απόσπασης (απόσπασης) και της προσκόλλησης σε εμπειρογνώμονα (σκίαση).
• κάθετη μετακίνηση εργαζομένων σε σημαντικές θέσεις προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της χρήσης του εσωτερικού ανθρώπινου δυναμικού μέσω εσωτερικών προσλήψεων και διαθεσιμότητας εφεδρικού προσωπικού.

Σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία, το 87% των επιτυχημένων εταιρειών έχουν ήδη εφαρμόσει (εφαρμόζουν) προγράμματα σχεδιασμού διαδοχής. Το 60% των εταιρειών αυτοματοποιεί και ενσωματώνει τις διαδικασίες σχεδιασμού διαδοχής (οι τεχνολογίες του Διαδικτύου επιτρέπουν τη διεξαγωγή της διαδικασίας σχεδιασμού διαδοχής στο διαδίκτυο και παρέχουν συνεχή πρόσβαση σε δεδομένα, οι εργαζόμενοι μπορούν να εργαστούν με το σχέδιο ανάπτυξής τους απευθείας από τον υπολογιστή εργασίας τους). Το 44% των εταιρειών αξιολογεί τη δεξαμενή ταλέντων στη διαδικασία σχεδιασμού διαδοχής2.

Αν και η επένδυση σε ανθρώπινο δυναμικό δεν έχει άμεσο αποτέλεσμα και

δεν παρέχει ένα αποτέλεσμα που να μπορεί να «αγγίξει», πολλές εταιρείες επενδύουν ήδη στο μέλλον σήμερα, φροντίζοντας να αναπληρώσουν τις τάξεις τους σε πέντε έως δέκα χρόνια. Προκειμένου να είναι ένα βήμα μπροστά και να διασφαλιστεί η εισροή ταλαντούχων αποφοίτων υψηλής ειδίκευσης στην εταιρεία, είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν σαφή και αντικειμενικά κριτήρια για να μετακινούνται μεταξύ των θέσεων, επειδή οι σκάλες εφευρέθηκαν για να μην μένουν σε ένα σκαλοπάτι για μεγάλο χρονικό διάστημα. , αλλά να ανεβαίνουμε συνεχώς.

Οι νέοι ειδικοί είναι το μέλλον μας, είναι αυτοί που θα πρέπει να επιτύχουν τους στρατηγικούς στόχους που καθορίζονται σήμερα από κορυφαία στελέχη, να υλοποιήσουν μακροπρόθεσμα έργα, επομένως η ανάπτυξη του πνευματικού δυναμικού θα πρέπει να γίνει πρωταρχικό στρατηγικό καθήκον για κάθε εταιρεία.

Συνημμένο 1.

Ένα παράδειγμα σύνταξης χάρτη κινήσεων σταδιοδρομίας (σκάλες καριέρας)

Παράρτημα 2

Η μορφή του πίνακα απαιτήσεων για τη θέση

Παράρτημα 3

Η μορφή της λειτουργικής μήτρας της κατανομής της εργασίας (fmrt)

Παράρτημα 4

Έντυπο Matrix Link Career

Μια πηγή:"Η μεσαία τάξη"

Η βαθμολόγηση (θέσεις κατάταξης) σήμερα αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του συστήματος αποδοχών. Το κύριο πλεονέκτημά του είναι η δυνατότητα μετατροπής ενός τόσο άυλου δείκτη όπως η αξία της εργασίας ενός εργαζομένου σε χρηματικό ισοδύναμο. Η Natalya Oparina, Γενική Διευθύντρια της CJSC TM Personal, μιλά για τις βασικές αρχές της βαθμολόγησης.

Υπάρχουν σήμερα δύο παγκόσμια συστήματα βαθμολόγησης που είναι πιο δημοφιλή. Προσφέρονται από τους Watson Wyatt και Hay Group. Αυτά τα σχήματα ποικίλλουν ως προς την πολυπλοκότητα της εφαρμογής. Το πρώτο από αυτά είναι αρκετά απλό και μπορεί να δοκιμαστεί σε οποιαδήποτε εταιρεία σε προσαρμοσμένη μορφή. Το δεύτερο σύστημα είναι πιο χρονοβόρο: η εφαρμογή του απαιτεί τη συμμετοχή συμβούλων και η συντήρησή του απαιτεί την προσεκτική εργασία των ειδικών HR. Ορισμένες εταιρείες χρησιμοποιούν άλλες επιλογές βαθμολόγησης ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων τους.

Τέτοια προγράμματα βασίζονται στην ανάλυση των εργασιακών ευθυνών του προσωπικού. Ας δώσουμε ιδιαίτερη προσοχή στο γεγονός ότι δεν αξιολογούνται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, αλλά οι θέσεις τους. Αυτή είναι μια πολύ χρονοβόρα διαδικασία και μπορεί να πραγματοποιηθεί με πολλούς τρόπους: από την τήρηση ημερολογίου μέχρι τη συλλογή «φωτογραφιών» της εργάσιμης ημέρας. Με βάση τα αποτελέσματα αυτής της ανάλυσης, δημιουργούνται περιγραφές θέσεων εργασίας για το προσωπικό της εταιρείας.

Αφού περιγραφούν όλες οι θέσεις που παρουσιάζονται, ομαδοποιούνται στα πιο κοινά επίπεδα θέσεων στην εταιρεία. Είναι αυτοί που λαμβάνουν αξιολόγηση στο μέλλον και βάσει αυτής, αποδίδονται βαθμοί. Σκοπός αυτής της διαδικασίας είναι η ανάθεση δίκαιης και ανταγωνιστικής αμοιβής.

Για το σκοπό αυτό, χρησιμοποιούνται τα αποτελέσματα όχι μόνο της εσωτερικής αξιολόγησης, αλλά και τα δεδομένα της αγοράς εργασίας. Το πρόβλημα της συλλογής τους απλοποιείται πολύ εάν χρησιμοποιηθούν πανρωσικές έρευνες. Εάν η μεθοδολογία βαθμολόγησης δανείστηκε από άλλο οργανισμό, τότε η εμπειρία του τελευταίου έρχεται στη διάσωση. Φυσικά, η εταιρεία της οποίας οι εξελίξεις λαμβάνονται ως βάση πρέπει να εργάζεται στη Ρωσία και σε παρόμοια βιομηχανία.

Ωστόσο, η εφαρμογή του συστήματος βαθμολόγησης δεν τελειώνει εκεί. Αφού αναλύσουν όλες τις επιλογές στην αγορά αποδοχών στον κλάδο, η διοίκηση και το τμήμα HR πρέπει να τοποθετήσουν την εταιρεία τους με συγκεκριμένο τρόπο, δηλαδή να αποφασίσουν εάν ο μισθός στον οργανισμό θα είναι μέσος, κάτω ή πάνω από τον μέσο όρο. Αυτό λαμβάνει υπόψη τόσο τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης όσο και τους οικονομικούς πόρους.

Και μόνο λαμβάνοντας υπόψη όλους αυτούς τους δείκτες, πραγματοποιείται η ανάπτυξη ενός μισθολογικού συστήματος. Για κάθε θέση καθορίζεται ένα «διχάλι» - το κατώτατο και μέγιστο ποσό μισθού, ανάλογα με την αξία της εργασίας του εργαζομένου και άλλους παράγοντες.

Οι αρχές της βαθμολόγησης μπορούν να εφαρμοστούν με επιτυχία στο σύστημα μπόνους, καθώς και στον ορισμό παροχών και στην ανάπτυξη όλων των άλλων εργαλείων παρακίνησης.

Σκάλα υπηρεσίας ΚΛΙΜΑΚΑ-A, -y, w. Μια δομή με τη μορφή μιας σειράς βημάτων για ανάβαση και κάθοδο. Μάρμαρο l. Φωτιά l. Ανασυρόμενος l. Βίδα l. (ανεβαίνει σε σπείρα). Σχοινί l. (από χοντρά σχοινιά, στερεωμένα στο πάνω μέρος).

«Κλιμάκιο υπηρεσίας» σε βιβλία

Ερωτηματολόγιο (υπηρεσία)