Μέθοδοι και στόχοι αξιολόγησης προσωπικού: πώς να μετατρέψετε τους εργαζόμενους από εργαλείο σε δεξαμενή σκέψης μιας εταιρείας. Ικανότητες χωρίς σύνορα: ετήσια αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού στο dtek Ετήσια αξιολόγηση προσωπικού
Πώς καθορίζονται οι τελικοί βαθμοί για το έτος; Αυτή η ερώτηση δεν ανησυχεί μόνο τους ίδιους τους μαθητές, αλλά και τους γονείς τους. Ας μιλήσουμε για εκείνα τα κανονιστικά έγγραφα που χρησιμοποιούν οι Ρώσοι δάσκαλοι στην εργασία τους.
Τοπικές πράξεις
Κάθε εκπαιδευτικό ίδρυμα υιοθετεί τον δικό του Κανονισμό, σύμφωνα με τον οποίο δίνονται οι τελικοί βαθμοί για το έτος, για το τρίμηνο. Περιέχει αναλυτικές οδηγίες που χρησιμοποιούν οι εκπαιδευτικοί στην εργασία τους.
Εκτός από τους γενικούς Κανονισμούς, υπάρχουν και ειδικές προσθήκες και επεξηγήσεις, σύμφωνα με τις οποίες δίνονται οι τελικοί βαθμοί για το έτος στο δημοτικό, στο γυμνάσιο και στο ανώτερο επίπεδο εκπαίδευσης.
Η οδηγία είναι υποχρεωτική για όλους τους εκπαιδευτικούς που διδάσκουν συγκεκριμένο ακαδημαϊκό κλάδο.
Για ένα τρίμηνο, βαθμολογούνται από το δεύτερο εξάμηνο του έτους στον βαθμό 2 έως τον βαθμό 9 συμπεριλαμβανομένου. Η αξιολόγηση των μαθητών στο ανώτερο επίπεδο (τάξεις 10-11) πραγματοποιείται μόνο για μισό χρόνο.
Τρέχουσα αξιολόγηση
Πώς δίνονται οι βαθμοί για το έτος ανά εξάμηνο; Ας εξετάσουμε λεπτομερώς τον αλγόριθμο ενεργειών του δασκάλου.
Ο δάσκαλος, στη διαδικασία διεξαγωγής μιας εκπαιδευτικής συνεδρίας, ελέγχει τις γνώσεις και τις δεξιότητες των μαθητών του, βάζει τρέχοντες βαθμούς στο ηλεκτρονικό περιοδικό.
Για κάθε είδος εργασίας: προφορική ιστορία, γραπτή δοκιμασία, πρακτικά πειράματα, υπεράσπιση περιλήψεων, παρέχεται ξεχωριστή στήλη στο ηλεκτρονικό ημερολόγιο. Ο εβδομαδιαίος έλεγχος των τρεχουσών βαθμών διενεργείται από τον δάσκαλο της τάξης και τους γονείς των μαθητών. Οι τελικοί βαθμοί του έτους δεν πρέπει να επηρεάζονται από τη συμπεριφορά των παιδιών κατά τις σχολικές ώρες και τις εξωσχολικές δραστηριότητες.
Εξαμηνιαία αξιολόγηση
Οι βαθμοί που δίνει ο δάσκαλος στο μάθημά του σε μαθητές Λυκείου πρέπει να είναι λογικοί και επίκαιροι. Κατά την περίοδο αναφοράς, το παιδί πρέπει να έχει τουλάχιστον τρεις βαθμούς για κλάδους που διδάσκονται μία φορά την εβδομάδα και τουλάχιστον πέντε για μαθήματα με διδακτικό φόρτο 2 ωρών την εβδομάδα.
Περίπου δύο εβδομάδες πριν από το τέλος του εξαμήνου, ο δάσκαλος φέρνει πληροφορίες σχετικά με τους προκαταρκτικούς βαθμούς στον δάσκαλο της τάξης. Οι βαθμοί δίνονται σύμφωνα με τους όρους που υποδεικνύονται στην εντολή για το σχολείο, που συντάσσεται από τον επικεφαλής του εκπαιδευτικού ιδρύματος.
Μετά την εισαγωγή του ηλεκτρονικού ημερολογίου, ο δάσκαλος δεν χρειάζεται πλέον να αναζητά τον αριθμητικό μέσο όρο αθροίζοντας όλους τους βαθμούς του μαθητή και στη συνέχεια διαιρώντας τον αριθμό που προκύπτει με τον αριθμό των βαθμών. Στα ρωσικά σχολεία έχει αρχίσει να χρησιμοποιείται ένα ηλεκτρονικό περιοδικό, στο οποίο αυτές οι ενέργειες εκτελούνται αυτόματα. Ανάλογα με το ποια επιλογή απάντησης επισημάνθηκε, έχει διαφορετική επίδραση στη συνολική βαθμολογία. Για παράδειγμα, όταν λαμβάνετε μια μη ικανοποιητική βαθμολογία για την τελική δοκιμασία, ο σταθμισμένος μέσος όρος βαθμολογίας για τους έξι μήνες μειώνεται αυτόματα. Και ο μαθητής δεν θα μπορεί να υπολογίζει ότι θα εκθέσει «άριστα».
Πώς ορίζεται ο βαθμός για το έτος εάν ο αμφιλεγόμενος βαθμός ληφθεί στο τέλος δύο εξαμήνου; Το θέμα αυτό εξηγείται αναλυτικά στα νέα εκπαιδευτικά πρότυπα.
Εάν, μετά την εκτέλεση μαθηματικών πράξεων, λαμβάνεται ο βαθμός "3.4", τότε σε αυτήν την περίπτωση ο δάσκαλος ορίζει "ικανοποιητικό". Με τη λήψη της βαθμολογίας "3,6", το παιδί λαμβάνει το βαθμό "καλό". Το GEF υποδεικνύει τη στρογγυλοποίηση του βαθμού προς τον μαθητή, ανεξάρτητα από το επίπεδο εκπαίδευσης.
Σημάδια έτους
Ας προσπαθήσουμε να μάθουμε πώς ορίζεται ο βαθμός για το έτος στο σχολείο. Για μαθητές γυμνασίου και γυμνασίου χρησιμοποιούνται βαθμοί τριμήνου, οι οποίοι λαμβάνονται υπόψη κατά την εξαγωγή του ετήσιου. Στο Λύκειο λαμβάνονται υπόψη οι βαθμοί εξαμήνου και στη βάση τους υπολογίζοντας τον αριθμητικό μέσο όρο προκύπτει το τελικό αποτέλεσμα.
Εάν το αποτέλεσμα είναι μη ακέραιος αριθμός, τότε ο βαθμός του έτους τίθεται υπέρ του μαθητή. Σε περίπτωση διαφωνιών, λαμβάνονται υπόψη όλες οι εργασίες ελέγχου και επαλήθευσης. Οι γονείς έχουν το δικαίωμα να εκφράσουν τη διαφωνία τους γραπτώς με το σήμα που δίνεται στο παιδί τους. Στην περίπτωση αυτή, δημιουργείται ειδική επιτροπή στο εκπαιδευτικό ίδρυμα με εντολή του διευθυντή, η οποία ελέγχει την ορθότητα των ενεργειών του δασκάλου.
Εάν ο δάσκαλος συμμορφώθηκε με όλες τις απαιτήσεις των οδηγιών που υιοθετήθηκαν σε αυτό το εκπαιδευτικό ίδρυμα, οι γονείς λαμβάνουν αιτιολογημένη γραπτή απάντηση και ο τελικός βαθμός δεν αλλάζει. Εάν η επιτροπή αποκαλύψει παραβάσεις κατά τον καθορισμό της βαθμολογίας, διορθώνεται, η οποία κοινοποιείται και στους γονείς ή νόμιμους εκπροσώπους του μαθητή.
Τελικοί βαθμοί
Εκτός από τους τριμηνιαίους, εξαμηνιαίους βαθμούς, οι τελικοί βαθμοί δίνονται και στις τάξεις αποφοίτησης. Τι πρέπει να ληφθεί υπόψη; Εάν το παιδί δεν επιλέξει την τελική αξιολόγηση στην ένατη τάξη στην 11η τάξη) για αυτόν τον ακαδημαϊκό κλάδο, η τελική βαθμολογία αντιγράφει τον ετήσιο βαθμό.
Κατά την εξαγωγή του τελικού αποτελέσματος για τα παιδιά που συμμετείχαν στις εξετάσεις στο θέμα, ο βαθμός που προκύπτει συνοψίζεται με την ετήσια βαθμολογία και εμφανίζεται η μέση αριθμητική τιμή. Πώς ορίζονται σωστά οι βαθμοί για το έτος, καθώς και οι βαθμοί στο πιστοποιητικό;
Εάν ο αριθμός που προκύπτει έχει μη ακέραια τιμή, η στρογγυλοποίηση πραγματοποιείται υπέρ του μαθητή.
Σε αμφισβητούμενες καταστάσεις ορίζεται προφορική ή γραπτή εξέταση της ποιότητας των γνώσεων του μαθητή στο αντικείμενο που έχει γίνει αντικείμενο σύγκρουσης. Η απόφαση της επιτροπής μελέτης συντάσσεται με τη μορφή ειδικού πρωτοκόλλου και είναι οριστική.
Σύστημα βαθμολόγησης
Πολλοί γονείς αγωνίζονται να καταλάβουν πώς δίνονται οι βαθμοί για το έτος. Ο βαθμός 2 περιλαμβάνει αξιολόγηση μόνο από το δεύτερο εξάμηνο του έτους. Η ανάπτυξη ακαδημαϊκών κλάδων συνοδεύεται από ενδιάμεσο έλεγχο, τελική πιστοποίηση.
Η ενδιάμεση δοκιμή γνώσεων είναι ένα ξεχωριστό στοιχείο της αξιολόγησης των επιτευγμάτων των μαθητών, δεν σχετίζεται με τις τρέχουσες ακαδημαϊκή επίδοση.
Ο τρέχων έλεγχος είναι ένας συστηματικός έλεγχος των εκπαιδευτικών επιτευγμάτων των μαθητών. Ο δάσκαλος το χρησιμοποιεί κατά τη διάρκεια των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων σύμφωνα με θεματικό σχεδιασμό.
Ο κύριος σκοπός μιας τέτοιας δοκιμής γνώσεων είναι ο έλεγχος του επιπέδου των εκπαιδευτικών επιτευγμάτων των μαθητών που προβλέπονται από το πρόγραμμα για μια δεδομένη ακαδημαϊκή πειθαρχία, η ανάλυση της συμμόρφωσης των αποτελεσμάτων με τους κανόνες των εκπαιδευτικών προτύπων και η αυτοαξιολόγηση από τους μαθητές. Με βάση τα αποτελέσματα που προέκυψαν, ο δάσκαλος σχεδιάζει να προσαρμόσει τις γνώσεις και τις δεξιότητες, χτίζει ατομικές αναπτυξιακές τροχιές για κάθε μαθητή.
Τα αποτελέσματα του τρέχοντος ελέγχου καταγράφονται σε μια κλίμακα πέντε σημείων. Σε ορισμένα εκπαιδευτικά ιδρύματα, λαμβάνεται απόφαση για την αξιολόγηση της τρέχουσας γνώσης με τη μορφή "περάσματος" ή "αποτυχίας".
Ατομική εκπαίδευση
Το τελευταίο διάστημα έχει αυξηθεί ο αριθμός των μαθητών που σπουδάζουν σύμφωνα με επιμέρους προγράμματα. Η σταθεροποίηση των καθολικών μαθησιακών δεξιοτήτων τους πραγματοποιείται σε πλήρη συμφωνία με το πρόγραμμα σπουδών που έχει αναπτυχθεί για ένα συγκεκριμένο παιδί. Εάν ένας μαθητής έχει σοβαρά προβλήματα υγείας, οργανώνεται για αυτόν ενταξιακή εκπαίδευση. Για παράδειγμα, χρησιμοποιώντας το Skype, ένας δάσκαλος επικοινωνεί με ένα παιδί, του πραγματοποιεί εκπαιδευτικές συνεδρίες και ελέγχει τις εργασίες για το σπίτι.
Ο δάσκαλος έχει το δικαίωμα να σκεφτεί τη δική του εκδοχή των αξιολογήσεων για τον τρέχοντα έλεγχο, αλλά οι τελικοί βαθμοί ορίζονται σύμφωνα με τους ίδιους κανόνες όπως και για τους άλλους μαθητές. Σε περίπτωση αμφισβητούμενων βαθμών για τρίμηνο, εξάμηνο ή έτος, καθορίζεται μεταξύ όλων των βαθμών, και η τελική βαθμολογία τίθεται υπέρ του παιδιού.
Σημαντικά Σημεία
Στις πρώτες τάξεις των ρωσικών σχολείων, σύμφωνα με τα νέα ομοσπονδιακά πρότυπα, χρησιμοποιείται αβαθμολόγητη εκπαίδευση.
Κατά τη διεξαγωγή προαιρετικών και κατ' επιλογήν μαθημάτων στο μεσαίο και ανώτερο επίπεδο, επιλέγεται ένα πιστωτικό σύστημα.
Η επιλογή αξιολόγησης υποδεικνύεται στο πρόγραμμα μαθημάτων και τίθεται υπόψη των μαθητών και των γονέων τους. Επίσης εγκρίνεται προκαταρκτικά από το παιδαγωγικό συμβούλιο.
Εάν η ακαδημαϊκή πειθαρχία δεν έχει ειδικό εγχειρίδιο, τότε ως δοκιμαστική εργασία, ο δάσκαλος μπορεί να προσφέρει στα παιδιά δημιουργικές εργασίες. Ένα τέτοιο σύστημα είναι κατάλληλο για τέτοια θέματα και μαθήματα, όπου είναι δύσκολο να εκφραστεί το αποτέλεσμα της μάθησης χρησιμοποιώντας την κλασική πεντάβαθμη κλίμακα.
Τελικά
Παρά τους καινοτόμους μετασχηματισμούς που έχουν επηρεάσει τη ρωσική εκπαίδευση τα τελευταία χρόνια, το σύστημα αξιολόγησης εξακολουθεί να είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο στο έργο των εκπαιδευτικών. Στο μάθημα, ο δάσκαλος πραγματοποιεί μια μετωπική, ατομική έρευνα και βάζει βαθμούς σε ένα ηλεκτρονικό ημερολόγιο.
Σε περίπτωση δοκιμασίας πιστωτικών μονάδων, όλοι οι μαθητές ενημερώνονται αρχικά για τα κριτήρια με τα οποία θα εκδοθεί το «τεστ». Επιπλέον, μπορεί να τεθούν στους μαθητές ερωτήσεις τεστ, οι σωστές απαντήσεις στις οποίες θα τους πληρούν τις προϋποθέσεις για «πίστωση» στο μάθημα που αξιολογείται.
Επί του παρόντος, διεξάγονται έντονες συζητήσεις μεταξύ υποστηρικτών και αντιπάλων του συστήματος των πέντε σημείων για την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών επιτευγμάτων των μαθητών. Ορισμένοι δάσκαλοι προτείνουν την πλήρη εγκατάλειψη του συστήματος αξιολόγησης στο γυμνάσιο, αντικαθιστώντας το με δοκιμαστικές εργασίες. Παρά τέτοιες δελεαστικές προσφορές, η παραλλαγή πέντε σημείων της αξιολόγησης των εκπαιδευτικών επιτευγμάτων των μαθητών εξακολουθεί να χρησιμοποιείται στη ρωσική εκπαίδευση.
Πραγματοποιείται σε όλες σχεδόν τις εταιρείες. Οι περισσότεροι υπάλληλοι τη μισούν και οι διευθυντές τη θεωρούν άχρηστη. Η Helen Edwards μιλά για την τελευταία έρευνα σχετικά με την αποτελεσματικότητα των ετήσιων αξιολογήσεων των εργαζομένων και πόσες κορυφαίες εταιρείες θέλουν να την αντικαταστήσουν.
Το 2012, η Adobe έγινε μια από τις πρώτες μεγάλες εταιρείες που εξάλειψε τις ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσης. Κεφάλαιο Εκτιμήσεις Απόδοσης Τάφρου («Forget about staff appraisal») από το νέο της βιβλίο Υπό Νέα Διοίκηση: Οι απροσδόκητες αλήθειες για τους κορυφαίους μεγάλους οργανισμούς(“The New Style of Management. Unnexpected Facts about Managing Great Organisation”), ο εκπαιδευτικός και ψυχολόγος David Burkus εξηγεί πώς η Adobe άλλαζε το επιχειρηματικό της μοντέλο μαζί με την αναθεώρηση της πολιτικής προσωπικού της. Οι τεχνολογίες του Διαδικτύου κατέστησαν δυνατή τη διανομή πακέτων εγκατάστασης μέσω του cloud μέσω συνδρομών, αντί να πωλούνται σε δίσκους σε κανονικά καταστήματα. Ο Burkus συγκρίνει αυτήν την προοδευτική προσέγγιση στην ανάπτυξη λογισμικού με πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού. "Οι πελάτες της Adobe ήθελαν περισσότερη αλληλεπίδραση σε πραγματικό χρόνο - οπότε γιατί να μην εργαστείτε το ίδιο με τους υπαλλήλους;"Περιγράφει πώς η Donna Morris, Ανώτερη Αντιπρόεδρος Ανθρώπινου Δυναμικού, αναθεώρησε πλήρως τη διαδικασία αξιολόγησης των εργαζομένων, αντικαθιστώντας την ετήσια αξιολόγηση με πιο συχνές, λιγότερο επίσημες συζητήσεις που επικεντρώνονται σε τρία πράγματα: προσδοκίες, ανατροφοδότηση και ανάπτυξη και ανάπτυξη. Άλλες εταιρείες, συμπεριλαμβανομένης της Microsoft, η οποία μέχρι το 2013 ήταν ένθερμος υποστηρικτής της αναγκαστικής κατάταξης, έχουν επίσης αντικαταστήσει τις ετήσιες αξιολογήσεις με πιο συχνές συναντήσεις στελεχών και εργαζομένων για να παρέχουν σχόλια και να ενθαρρύνουν την ομαδική εργασία.
Ο Burkus εξηγεί την αντιπάθεια για αξιολογήσεις από την άποψη της ψυχολογίας. Διακρίνει τρεις τύπους στάσεων σχετικά με την απόδοση και την ικανότητα ενός εργαζομένου να βελτιώνει την αποδοτικότητα.
- Μαθησιακός Προσανατολισμός:Αυτοί οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι η απόδοση είναι μεταβλητή και μπορεί να βελτιωθεί.
- Προσανατολισμός επίδειξης ικανότητας:Αυτά τα άτομα πιστεύουν ότι η εργασιακή απόδοση αντανακλά τις δεξιότητες και τις ικανότητές τους.
- Προσανατολισμός αποφυγής αξιολόγησης:αυτοί οι άνθρωποι προσπαθούν να αποφύγουν καταστάσεις στις οποίες κρίνονται.
Η μελέτη έδειξε ότι ακόμη και εκείνοι που πιστεύουν στην ικανότητά τους να βελτιώνονται δεν δέχονται καλά την κριτική και τη βρίσκουν αποθαρρυντική. Και τι θα μπορούσε να είναι πιο απογοητευτικό για τους εργαζόμενους από έναν χρόνο εργασίας τους, που εκφράζεται σε μια ενιαία αξιολόγηση. Οι συναντήσεις στις οποίες ανακοινώνονται βαθμολογίες συχνά δεν ενθαρρύνουν καμία παραγωγική συζήτηση. Εξίσου σημαντικό είναι το πώς αντιλαμβάνεται ο εργαζόμενος την αξιολόγησή του. Αυτό που ένας διευθυντής βλέπει ως έπαινο (για παράδειγμα, «ανταποκρίνεται στις προσδοκίες») μπορεί να απογοητεύσει έναν υπάλληλο που ήλπιζε για περισσότερα.
Στο άρθρο του Η επανάσταση της διαχείρισης απόδοσης(«Επανάσταση στη διαχείριση της απόδοσης») (Harvard Business Review, Οκτώβριος 2016)Ο Peter Cappelli και η Anna Tavis αναρωτιούνται επίσης αν υπάρχουν καλύτεροι τρόποι διαχείρισης της απόδοσης και διατήρησης επιθυμητών συμπεριφορών από τις αξιολογήσεις. Εγκρίνουν: «Η ετήσια αξιολόγηση που βασίζεται σε οικονομικά κίνητρα ή κυρώσεις για τις επιδόσεις στο τέλος του έτους εστιάζει στην λογοδοσία για το παρελθόν σε βάρος της βελτίωσης της τρέχουσας απόδοσης και της μελλοντικής εξέλιξης».Λένε ότι υπάρχουν τρεις λόγοι για τους οποίους το ένα τρίτο των αμερικανικών εταιρειών έχει μετακινηθεί από τις ετήσιες αξιολογήσεις σε συχνές άτυπες συναντήσεις στελεχών και εργαζομένων και γιατί μόνο το 12% των εταιρειών των ΗΠΑ, σύμφωνα με έρευνα της Deloitte το 2015, δεν έχει πρόθεση να αλλάξει το σύστημα αξιολόγησης. Εδώ είναι οι λόγοι.
- Επιστροφή στην ανάπτυξη του προσωπικού:Ο ανταγωνισμός αναγκάζει τις εταιρείες να επικεντρωθούν σε ευκαιρίες μάθησης που τις βοηθούν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν υπαλλήλους. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για εταιρείες που παρέχουν συμβουλευτικές και άλλες επαγγελματικές υπηρεσίες, όπου η έγκαιρη ανατροφοδότηση είναι καλύτερη για τη μάθηση και την ανάπτυξη του προσωπικού.
- Ανάγκη για ευελιξία:Η πρακτική του καθορισμού στόχων για το επόμενο έτος χάνει τη σημασία της σε περιόδους ραγδαίων αλλαγών. Τα έργα είναι βραχυπρόθεσμα και υπόκεινται σε αλλαγές. Ακόμη και η General Electric έχει ήδη αντικαταστήσει την αναγκαστική κατάταξη "σημεία αλληλεπίδρασης"στο οποίο οι διευθυντές και το προσωπικό αντιμετωπίζουν δύο θεμελιώδη ερωτήματα κάθε φορά: «Ποιες από τις δραστηριότητές μου πρέπει να συνεχίσω;» «Ποιες από τις δραστηριότητές μου πρέπει να αλλάξουν;»
- Η σημασία της ομαδικής εργασίας:η έμφαση στην αλληλεπίδραση (και όχι στην ατομική ευθύνη) προάγει την ομαδική εργασία. Σε ένα τέτοιο κλίμα, είναι πιο εύκολο να καινοτομήσεις. Αυτό είναι επίσης σημαντικό για λιανοπωλητές όπως η Gap με το προσεκτικά οργανωμένο σύστημα εξυπηρέτησης πελατών, το οποίο απαιτεί τη συντονισμένη εργασία των λειτουργικών τμημάτων και των τμημάτων εξυπηρέτησης.
Και ενώ τα συστήματα που συνδέονται με φυσικούς κύκλους εργασίας συχνά φέρνουν μεγαλύτερη αξία τόσο στους διευθυντές όσο και στους υπαλλήλους, δεν αποτελούν πανάκεια για όλα τα προβλήματα απόδοσης, προειδοποιούν οι Cappeli και Tavis. Τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού ενδέχεται να αντισταθούν στην αλλαγή μορφής, καθώς πολλές καθιερωμένες πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού εξαρτώνται από τις αξιολογήσεις των εργαζομένων. Αυτές περιλαμβάνουν τις διαχρονικές προκλήσεις της επιβράβευσης της απόδοσης, του εντοπισμού των εργαζομένων με χαμηλή απόδοση και της αποφυγής νομικών προβλημάτων. Ωστόσο, οι Cappelli και Tavis θεωρούν: «τόσες πολλές εταιρείες δεν θα εγκατέλειπαν τη μορφή αξιολόγησης των εργαζομένων εάν δεν υπήρχαν σοβαρά προβλήματα σε αυτήν».
Σε μια άλλη μελέτη, ο Cappelli εξετάζει πώς τα αποτελέσματα της αξιολόγησης απόδοσης βοηθούν στον προσδιορισμό της ποιότητας της μελλοντικής τους εργασίας. Σε μια συνέντευξη για τα ευρήματά του, που δημοσιεύτηκε στο περιοδικό [email προστατευμένο] με τίτλο An Perfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals("Imperfect Metric: The Shortcomings of Performance Measurement"), αμφισβητεί τη συσχέτιση μεταξύ παρελθούσας και μελλοντικής απόδοσης: «Ας υποθέσουμε ότι γνωρίζουμε όλους τους βαθμούς που έλαβαν οι υπάλληλοι της εταιρείας σας στην εργασία για το έτος. Πόσο σωστά μπορούμε να προβλέψουμε ή να εξηγήσουμε τα αποτελέσματα του επόμενου έτους; Εάν οι αποτελεσματικοί υπάλληλοι είναι πάντα αποτελεσματικοί και το αντίστροφο, θα είμαστε σε θέση να εξηγήσουμε το 100% των αποτελεσμάτων σας, επειδή τα αποτελέσματα για το επόμενο έτος θα είναι πανομοιότυπα με τα αποτελέσματα αυτού του έτους.Στην πραγματικότητα, μόνο το 27% αυτών των προβλέψεων αποδεικνύεται σωστές. Ο Capelli υποστηρίζει ότι, δεδομένης της υποκειμενικότητας της αξιολόγησης, των μεταβαλλόμενων συνθηκών και των νέων προκλήσεων, η προγνωστική δύναμη της αξιολόγησης είναι πολύ πιο μέτρια από ό,τι θα ήθελαν να πιστεύουν οι διευθυντές και οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού. Οι εταιρείες που ακολουθούν αναγκαστικές ταξινομήσεις συχνά απολύουν το 10% των εργαζομένων με χαμηλές επιδόσεις με βάση μόνο τα ετήσια δεδομένα. Ωστόσο, μια τέτοια αξιολόγηση δεν μπορεί να προβλέψει την απόδοση αυτών των ανθρώπων την επόμενη χρονιά και αν θα βρεθούν ξανά στον πάτο της λίστας.
Οι Boris Evenstein, Brian Hancock και Asmus Comm παρέχουν περαιτέρω συζήτηση σχετικά με τη σχέση μεταξύ αξιολόγησης απόδοσης και συνεισφοράς των εργαζομένων στο άρθρο τους για McKinsey Quarterlyμε τίτλο Ahead of the Curve: The Future of Performance Management(“One Step Ahead: Perspectives on the Development of Performance Management Methods”). Όπως οι αθλητικές ομάδες έχουν πάντα λίγους εξαιρετικούς παίκτες, έτσι και σε κάθε εταιρεία υπάρχει μια ομάδα εργαζομένων που συνεισφέρουν περισσότερο από άλλους στην υπόθεση. Αυτοί οι άνθρωποι πρέπει να γιορτάζονται και να ενθαρρύνονται. Αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει απαραίτητα να κατατάξετε όλο το προσωπικό: «Τώρα πολλές εταιρείες θεωρούν άχρηστο να κατανοούν τις μικρότερες αποχρώσεις της δουλειάς των περισσότερων εργαζομένων που εργάζονται καλά, αλλά δεν ανήκουν στα λίγα «αστέρια». Είναι απαραίτητο να εντοπιστούν οι πιο αποτελεσματικοί και οι λιγότερο αποτελεσματικοί εργαζόμενοι, αλλά οι ετήσιες τελετουργίες αξιολόγησης με βάση την καμπύλη καμπάνας δεν θα συμβάλουν στην ανάπτυξη του προσωπικού στο σύνολό του. Εξαλείφοντας αυτή τη γραφειοκρατία και τη συμπεριφορά που τη συνοδεύει, οι εταιρείες μπορούν να επικεντρωθούν στο πώς να έχουν καλύτερα αποτελέσματα από περισσότερους ανθρώπους.»Οι συγγραφείς υποστηρίζουν ότι οι ατομικές συνομιλίες με έναν εργαζόμενο σχετικά με το μέλλον του, την ανάπτυξή του και την ικανότητά του να βελτιώνεται είναι μια πιο ορθολογική χρήση του χρόνου της εταιρείας.
Συνεχίζοντας το θέμα της σημασίας της συχνής και έγκαιρης ανατροφοδότησης, θέλουμε να σας υπενθυμίσουμε τη δυνατότητα συλλογής δεδομένων σε πραγματικό χρόνο. Με τη συλλογή δεδομένων μέσω αποκλειστικών εφαρμογών, μια εταιρεία μπορεί να αποκτήσει πιο ακριβείς, αντικειμενικές και ουσιαστικές πληροφορίες. Για παράδειγμα, η General Electric χρησιμοποιεί ένα εργαλείο παρακολούθησης [email προστατευμένο], το οποίο βοηθά τους υπαλλήλους και τους διευθυντές να παρακολουθούν τις απαιτήσεις εργασίας καθ' όλη τη διάρκεια του έτους παρέχοντας γρήγορη ανατροφοδότηση.
Εκτιμήσεις Απόδοσης Τάφρου
Κεφάλαιο βιβλίου: Κάτω από τη νέα διαχείριση: Οι απροσδόκητες αλήθειες για τους κορυφαίους μεγάλους οργανισμούς
Ντέιβιντ Μπούρκους
Macmillan, 2016
Η επανάσταση της διαχείρισης απόδοσης
Peter Cappelli και Anna Tavis
Harvard Business Review, Οκτώβριος 2016
An Perfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals
Peter Cappelli και Martin Cognon
Γνώσεις στο Wharton Μάιος 2016
Ahead of the Curve: The Future of Performance Management
Boris Evenstein, Brian Hancock και Asmus Comm
McKinsey Quarterly Μάιος 2016
Ετήσια αξιολόγηση απόδοσης εργαζομένων (σύντομη σειρά μαθημάτων)
Ετήσια αξιολόγηση το 2011 στο Concern Αναμενόμενα αποτελέσματα: % των υποκαταστημάτων Κάλυψη των υποκαταστημάτων των θυγατρικών και συνδεδεμένων εταιρειών του Concern (AER, VNIIAES, ENITs) 30% των διευθυντών Εκπαιδευμένα διευθυντικά στελέχη, συμπεριλαμβανομένου του 14% των διευθυντών Αξιολογημένοι υπάλληλοι % RCC Coverage ind. στόχους
Περιεχόμενο 1. Η ουσία της διαδικασίας διαχείρισης απόδοσης Ορισμός και αποτελέσματα της διαδικασίας διαχείρισης απόδοσης Περιεχόμενο και στάδια της διαχείρισης απόδοσης Τα κύρια στοιχεία της διαχείρισης απόδοσης 2. Διεξαγωγή ετήσιας αξιολόγησης απόδοσης 3. Καθορισμός στόχων 2
Τι είναι η διαχείριση απόδοσης; Πρόκειται για μια διαδικασία συνεχούς βελτίωσης της αποτελεσματικότητας του οργανισμού, η οποία βασίζεται στην επικοινωνία και τη συνεχή παρακολούθηση της επίτευξης των στόχων των εργαζομένων και τη συμμόρφωση με το απαιτούμενο επίπεδο οργανωτικών ικανοτήτων, με στόχο τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων σε μια ενιαία διαδικασία υλοποίησης της στρατηγικής της εταιρείας. , καθώς και στην ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας 4
Πρόγραμμα της Ετήσιας Ανασκόπησης Νοέμβριος Μάιος Αύγουστος Φεβρουάριος Μάρτιος Απρίλιος Ιούνιος Ιούλιος Σεπτέμβριος Οκτώβριος Δεκέμβριος Ιανουάριος Εκπαίδευση 2. Προγραμματισμός μισθοδοσίας Προγραμματισμός προϋπολογισμού Ανασκόπηση στόχων Ανασκόπηση αποτελεσμάτων Έναρξη κύκλου
6 Βήματα της Ετήσιας Αξιολόγησης Αξιολόγηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων Συνέντευξη με τον εργαζόμενο ΒΗΜΑ 1 Αξιολόγηση ικανοτήτων ΒΗΜΑ 2 Προκαταρκτική τελική αξιολόγηση ΒΗΜΑ 3 Αξιολόγηση των δυνατοτήτων του εργαζομένου ΒΗΜΑ 4 Ορισμός ατομικών στόχων για τον εργαζόμενο για το επόμενο έτος ΒΗΜΑ 5 ΒΗΜΑ 7 Συμφωνία προκαταρκτικών αξιολογήσεων ΒΗΜΑ 6
Ικανότητα μετατροπής στρατηγικών καθηκόντων σε μεμονωμένες δραστηριότητες, προγραμματισμού και ελέγχου της αποτελεσματικότητας της υλοποίησής τους Συνεχής παρακολούθηση της κατάστασης του προσωπικού και της συμμόρφωσής του με τα καθήκοντα: επίπεδο ανάπτυξης ικανοτήτων, δυνατότητες των εργαζομένων, επίπεδο κινήτρων και πίστη των εργαζομένων. Προσδιορίστε πιθανούς υποψηφίους για οριζόντιες και κάθετες μετεγκαταστάσεις και σχηματίστε μια δεξαμενή ταλέντων. Συνδυάστε τις αμοιβές (μεταβολές μισθού/μπόνους σύμφωνα με KPI) με την ατομική απόδοση και την εξέλιξη των εργαζομένων. Τι προσφέρει η διαχείριση απόδοσης στον οργανισμό, τους διευθυντές και τους υπαλλήλους; Γνώση αξιολόγησης του επιπέδου ανάπτυξης ικανοτήτων και δυνατοτήτων: προγραμματισμός της δικής του ανάπτυξης. προγραμματισμός σταδιοδρομίας. Γνώση του αναμενόμενου αποτελέσματος της εργασίας και των κριτηρίων αξιολόγησης απόδοσης: συμμετοχή στις δραστηριότητες της μονάδας και της εταιρείας. συνειδητοποίηση της προσωπικής ευθύνης για το αποτέλεσμα της εργασίας· μείωση της πιθανότητας αρνητικής αντίληψης της ανατροφοδότησης ή των αποφάσεων προσωπικού που βασίζονται στην απόδοση. Αποτέλεσμα για τον οργανισμό και τον διευθυντή Αποτέλεσμα για τον εργαζόμενο 7
Σχεδιασμός και καθορισμός στόχων, ορισμός KPI Σχεδιασμός και καθορισμός στόχων, ορισμός KPI MonitoringMonitoring Feedback Evaluation. Αποφάσεις προσωπικού Αποφάσεις Επιχειρηματική στρατηγική Δεξιότητες διαχείρισης Στόχοι κατευθύνσεων, τμημάτων, τμημάτων ΤΙ;ΤΙ;ΠΩΣ;ΠΩΣ; Ατομικοί στόχοι Στρατηγική της Rosatom Λειτουργίες και καθήκοντα Αρμοδιότητες Σύστημα διαχείρισης απόδοσης Επιχειρησιακό σχέδιο της Εταιρείας Ατομικό σχέδιο Εργαζομένου Φεβρουάριος-Μάρτιος Απρίλιος-Δεκέμβριος Ιανουάριος-5 Φεβρουαρίου
9 Διασφάλιση της συνέπειας των στόχων σε διαφορετικά επίπεδα Επικεφαλής 1 Κεφαλή 1.1 Επικεφαλής 1.2 Επικεφαλής 1.3 Επικεφαλής Επικεφαλής Επικεφαλής Διευθυντής 1
Τα κύρια συστατικά της διαχείρισης απόδοσης - KPI KPI (βασικοί δείκτες απόδοσης) - κριτήρια απόδοσης του οργανισμού και των εργαζομένων 8 KPI αντικατοπτρίζουν τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού. Οι KPI του διαχειριστή θα πρέπει να διασφαλίζουν την εκπλήρωση των KPI του υψηλότερου επιπέδου (αρχή αποσύνθεσης). Οι KPI περιλαμβάνονται στους χάρτες KPI των διαχειριστών, οι οποίοι αναπτύσσονται για 1 ημερολογιακό έτος. Οι KPI αναφέρονται στη θέση (όταν αντικαθίσταται ένας διευθυντής, οι KPI δεν αλλάζουν κατά κανόνα) Το 2011, θα πρέπει να αναπτυχθούν χάρτες KPI για όλους τους επικεφαλής της κρατικής εταιρείας και των οργανισμών της μέχρι το επίπεδο των επικεφαλής τμημάτων. Τα αποτελέσματα της επίτευξης KPI επηρεάζουν τον υπολογισμό του ετήσιου μπόνους.
Τα κύρια συστατικά της διαχείρισης απόδοσης - επιμέρους στόχοι Οι ατομικοί στόχοι - αντιστοιχούν στη λειτουργικότητα του εργαζομένου και στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων της μονάδας στο πλαίσιο της στρατηγικής της Εταιρείας. Οι στόχοι τίθενται για 1 ημερολογιακό έτος. Οι στόχοι διαμορφώνονται λαμβάνοντας υπόψη: - τον χάρτη KPI του διευθυντή - τους στόχους του διευθυντή - τον χάρτη KPI του υπαλλήλου (εάν υπάρχει) - την περιγραφή της θέσης εργασίας - τους πιθανούς προσωπικούς στόχους του υπαλλήλου για αλλαγή συμπεριφοράς ή εκπαίδευσης που είναι κρίσιμοι για την εφαρμογή οποιασδήποτε στρατηγικής καθήκοντα, και καλό είναι να αποδοθούν σε στόχους και όχι στο αναπτυξιακό σχέδιο. Τα αποτελέσματα της επίτευξης μεμονωμένων στόχων και της αξιολόγησης των ικανοτήτων αντικατοπτρίζονται στην αξιολόγηση του επιπέδου απόδοσης, η οποία μπορεί να επηρεάσει: ετήσιο μπόνους - 20% στον χάρτη KPI, που αντικατοπτρίζει την αξιολόγηση του διευθυντή. ISN. εννέα
Πώς να θέσετε στόχους; Οι στόχοι της τεχνικής καθορισμού ειδικών στόχων SMART θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο σαφείς και συγκεκριμένοι, ώστε όλοι οι άνθρωποι που συμμετέχουν στην επίτευξή τους να καταλαβαίνουν τι είναι. Μετρήσιμοι Στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι για να εκτιμηθεί ο βαθμός στον οποίο έχουν επιτευχθεί. Είναι σημαντικό να ξεχωρίσουμε όχι μόνο τα τελικά, αλλά και τα ενδιάμεσα κριτήρια αξιολόγησης. Ένας επιτεύξιμος Οι στόχοι πρέπει να είναι επιτεύξιμοι όσον αφορά τους εξωτερικούς παράγοντες και τους εσωτερικούς πόρους. Και ταυτόχρονα, πρέπει να είναι αρκετά περίπλοκα ώστε να απαιτούν σημαντική προσπάθεια για την επίτευξή τους. Σχετικοί (Συμφωνημένοι) Στόχοι θα πρέπει να σχετίζονται με άλλους στόχους υψηλότερου επιπέδου, καθώς και με στρατηγικούς στόχους και να εργάζονται για την επίτευξή τους. T imebound (Ορίζεται χρονικά) Πρέπει να οριστεί ένα χρονικό πλαίσιο για κάθε στόχο. Απαιτείται να καθοριστεί ο όρος τόσο για τα τελικά όσο και για τα ενδιάμεσα αποτελέσματα. 12
Παραδείγματα καθορισμού στόχων Αξιολογήστε τη συμμόρφωση των στόχων με κριτήρια SMART: Ανάπτυξη μεθοδολογίας προϋπολογισμού επιχειρήσεων, βασική αυτοματοποίηση της διαδικασίας προϋπολογισμού. Αποτροπή μη εξουσιοδοτημένης πρόσβασης σε πυρηνικά υλικά και πυρηνικές εγκαταστάσεις, πρόληψη κλοπής ή ζημιάς τους. Διασφάλιση της εφαρμογής ενός ενιαίου προτύπου προμηθειών για όλα τα τμήματα της επιχείρησης. Διασφαλίστε την υλοποίηση τουλάχιστον του 90% των αιτημάτων εντός του χρονικού πλαισίου που καθορίζεται στους συμβατικούς κανονισμούς εργασίας. έντεκα
Επικεφαλής Λογιστής Παρέχετε τον Προϊστάμενο Λογιστή του κλάδου "Διεύθυνση του Λένινγκραντ NPP-2 υπό κατασκευή" Ivanov I.V. βοήθεια στην ανάπτυξη της καριέρας του, τη διαμόρφωση ατομικών σχεδίων, την ανάπτυξη επαγγελματικών και διοικητικών δεξιοτήτων και ικανοτήτων στο πλαίσιο του προγράμματος Mentorship στο πλαίσιο του έργου Rosatom Gold Reserve. Δεκέμβριος 2010 Προετοιμάστε σχόλια και προτάσεις για το έργο Rosatom State Corporation «Ανάπτυξη μεθοδολογίας κόστους», πραγματοποιήστε συναντήσεις με εκπροσώπους της Rosatom State Corporation και αναδόχους ανάπτυξης για να τεκμηριώσετε και να συμπεριλάβετε σχόλια και προτάσεις στη μεθοδολογία, λαμβάνοντας επίσης υπόψη την « Ιδιαιτερότητες του κόστους στην πυρηνική ενέργεια » κάνει ξεχωριστή ενότητα του έτους στη μεθοδολογία του κύριου κόστους του ομίλου Διασφάλιση σταδιακής προετοιμασίας και συντονισμού με την State Corporation Rosatom της Λογιστικής Πολιτικής για τους σκοπούς της λογιστικής και φορολογικής λογιστικής για το 2011 που εφαρμόζεται στη λογιστική και φορολογική λογιστική υποσύστημα για τη σύνδεση CA-LNPP με χρήση εργαλείων SAP ERP του έτους Αναπληρωτής Διευθυντής Λογιστηρίου Υποβολή τροποποιήσεων στις μεθοδολογικές οδηγίες σχετικά με την κατανομή δαπανών για την έδρα της Rosenergoatom Concern OJSC στο λογαριασμό 26 «Γενικές επιχειρηματικές δαπάνες» σύμφωνα με τον εγκεκριμένο πίνακα προσωπικού της CA, PMU και ENP της Concern. 30 Αυγούστου 2010 Ολοκληρώστε ένα πρόγραμμα 40 ωρών και λάβετε πιστοποιητικό για να επιβεβαιώσετε το πιστοποιητικό επαγγελματία λογιστή. 30 Νοεμβρίου 2010 Προϊστάμενος του τμήματος μεθοδολογίας αναφοράς και λογιστικής Εξασφάλιση της εφαρμογής του προγράμματος μετασχηματισμού FEB CFD 2ου επιπέδου από πλευράς λογιστικής Αναλύστε τις υπάρχουσες διαδικασίες καταγραφής λογιστικών συναλλαγών στο CE-2. Με βάση την ανάλυση, αναπτύξτε ένα σχέδιο δράσης για την εφαρμογή ενός συστήματος ελέγχου που επιτρέπει την ελαχιστοποίηση των σφαλμάτων στη λογιστική έκθεση
Τι σημαίνουν οι βαθμολογίες; Εξαιρετικά υψηλό επίπεδο απόδοσης. Οι επιδόσεις και όλες ή ορισμένες (οι πιο σημαντικές για τη θέση αυτή) ικανότητες, επαγγελματικές και τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες βρίσκονται σε επίπεδο πάνω από το απαιτούμενο. Τα αποτελέσματα της εργασίας ξεπερνούν κατά πολύ τις άμεσες ευθύνες που αναλαμβάνει η θέση του εργαζομένου και οι στόχοι που έχουν τεθεί. Ταυτόχρονα, τα αποτελέσματα της εργασίας είχαν σημαντικό θετικό αντίκτυπο στο έργο ολόκληρου του τμήματος και μπορούν επίσης να λειτουργήσουν ως πρότυπο για άλλα τμήματα. Υψηλό επίπεδο αποτελεσματικότητας Όλες οι υποχρεώσεις εκπληρώνονται πλήρως. Πολλά αποτελέσματα υπερβαίνουν τα προγραμματισμένα, τα επιτεύγματα ξεπερνούν το πεδίο των άμεσων ευθυνών. Όλες οι βασικές ικανότητες, επαγγελματικές τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται για μια συγκεκριμένη θέση αναπτύσσονται σε επαρκή βαθμό ή σε επίπεδο πάνω από το απαιτούμενο. Ο υπάλληλος αντιμετώπισε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης και πέτυχε αποτελέσματα, παρά τις απρογραμμάτιστες δυσκολίες που προέκυψαν. Ολοκληρώθηκαν οι βασικές αρμοδιότητες επιπέδου τυπικής απόδοσης. Τα αποτελέσματα ευθυγραμμίζονται κυρίως με αυτό που είχε προγραμματιστεί. Ορισμένες εργασίες δεν έχουν ολοκληρωθεί πλήρως. Οι ξεχωριστές ικανότητες, οι επαγγελματικές και τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται για τη θέση που κατέχει ο εργαζόμενος απαιτούν ανάπτυξη. Μικρότερη από την τυπική απόδοση Ο εργαζόμενος εκτελεί τα βασικά του καθήκοντα μόνο εν μέρει. Ορισμένες εργασίες δεν έχουν ολοκληρωθεί. Οι ικανότητες, οι επαγγελματικές και τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται για αυτή τη θέση είναι ελάχιστα ανεπτυγμένες. Υπάρχουν συγκεκριμένες αστοχίες που μπορούν να διατυπωθούν ξεκάθαρα. Είναι απαραίτητο να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας. Μη ικανοποιητικό επίπεδο αποτελεσματικότητας Ο εργαζόμενος δεν ανταπεξέρχεται στα λειτουργικά του καθήκοντα και στα καθήκοντα που του ανατίθενται. Οι ικανότητες, οι επαγγελματικές και τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται για αυτή τη θέση δεν εμφανίζονται. 16
17 Επόμενα βήματα 1. Σε εύθετο χρόνο Αναθεωρήστε τους ατομικούς σας στόχους για το 2010 2. Θέστε στόχους για τις άμεσες αναφορές σας. 3. Συμφωνήστε τους στόχους με τον άμεσο προϊστάμενο 4. Θέστε ατομικούς στόχους 5. Εγκρίνετε τους στόχους με τον άμεσο προϊστάμενο (3 υπογραφές στο έντυπο) 6. Υποβάλετε τα συμπληρωμένα έντυπα στην υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού
Ετήσια αξιολόγηση
Ετήσια αξιολόγηση διενεργείται με σκοπό τον προσδιορισμό του συντελεστή μεταβολής της αγοραίας αξίας όλων των περιουσιακών στοιχείων που περιλαμβάνονται στο ακίνητο συγκρότημα. Αυτή η προσαρμογή προκαλείται από προσωρινούς παράγοντες, τις συνθήκες της αγοράς και τον ανταγωνισμό - αλλά, επιπλέον, αυτή η διαδικασία πραγματοποιείται επίσης για να βελτιστοποιηθεί η φορολογία, να ληφθούν πιο ακριβείς και λογικές αποφάσεις διαχείρισης, να ληφθούν υπόψη οι αποσβέσεις.
Η Active Business Consulting σας προσφέρει ετήσια αξιολόγηση- μια διαδικασία που θα σας επιτρέψει να καθορίσετε με ακρίβεια την τρέχουσα αγοραία αξία των περιουσιακών σας στοιχείων και να υπολογίσετε ποιοτικά τους συντελεστές μεταβολών των τιμών. Οι ειδικοί εργάζονται για να παρέχουν μόνο αξιόπιστες πληροφορίες - έχετε τις ευκαιρίες με τις οποίες μπορείτε να μειώσετε το κόστος, να μειώσετε το κόστος και να επιτύχετε περισσότερα συνολικά, λαμβάνοντας αποφάσεις με βάση ενημερωμένα δεδομένα. Από την άλλη πλευρά, επικεντρωνόμαστε στη μακροπρόθεσμη συνεργασία - και προσφέρουμε βολικές συνθήκες κράτησης ετήσια αξιολόγηση.
Τι εννοούμε με τον όρο ετήσια αξιολόγηση;
Ετήσια αξιολόγηση διενεργείται με τιμαριθμική αναπροσαρμογή ή άμεσο επανυπολογισμό σε σχέση με τις τεκμηριωμένες μέσες τιμές της αγοράς. Ο άμεσος επανυπολογισμός είναι πιο ακριβής, καθώς αντικατοπτρίζει πλήρως την κατάσταση στην αγορά και δίνει μια ιδέα για τις τάσεις της για αλλαγή. Επίσης, εάν είναι απαραίτητο να γίνει μια βαθύτερη ανάλυση των στοιχείων που συνθέτουν το συγκρότημα ακινήτων, οι ειδικοί της Active Business Consulting χρησιμοποιούν μια ολοκληρωμένη προσέγγιση.
Σε περίπτωση αλλαγής του αρχικού κόστους των στοιχείων του συγκροτήματος ακινήτων προς την κατεύθυνση της επανεκτίμησης, το ποσό της συσσωρευμένης απόσβεσης θα αυξάνεται σταθερά. Κατά συνέπεια, θα υπάρξει αύξηση των χρεώσεων απόσβεσης. Αυτή είναι η ουσία ετήσια αξιολόγηση, αφού για να βελτιστοποιηθεί η φορολογία και να ληφθούν οι σωστές αποφάσεις, είναι απαραίτητο να μειώνεται συνεχώς η λογιστική αξία που απεικονίζεται στις οικονομικές καταστάσεις στην πραγματική αγοραία αξία. Οι δείκτες που προέκυψαν ως αποτέλεσμα ετήσια αξιολόγησηπου λαμβάνονται υπόψη κατά την κατάρτιση των οικονομικών καταστάσεων στην αρχή του έτους.
Ετήσια αξιολόγηση αποτελεί τη ραχοκοκαλιά της επενδυτικής δραστηριότητας καθώς χρησιμοποιείται επίσης για την άντληση πρόσθετων κεφαλαίων. Για το σκοπό αυτό, κανονικοποιούνται οι επενδυτικές διαδικασίες - μια διαδικασία που βελτιστοποιεί τη δομή των επενδύσεων.
Κράτημα ετήσια αξιολόγησησχετίζεται με την επανεκτίμηση των στοιχείων του συμπλέγματος ακινήτων (όταν αυξάνεται η αρχική αξία των περιουσιακών στοιχείων), ή με την υποεκτίμηση (όταν μειώνεται η αρχική αξία των περιουσιακών στοιχείων). Η διαφορά ως αποτέλεσμα της αναπροσαρμογής αποδίδεται στο πρόσθετο κεφάλαιο της επιχείρησης, αλλά τα προηγούμενα δεδουλευμένα ποσά αποσβέσεων προσαρμόζονται μέσω ενός συντελεστή (ο λόγος της αγοραίας αξίας των περιουσιακών στοιχείων προς τη λογιστική αξία).
Η ετήσια αξιολόγηση περιλαμβάνει εξέταση των ακόλουθων περιουσιακών στοιχείων:
Ακίνητα;
Αυτοκίνητα και εξοπλισμός.
Οχήματα;
Απογραφή και εργαλεία παραγωγής.
Αποθεματικά στοιχεία του ιδιοκτησιακού συγκροτήματος, καθώς και στοιχεία που προετοιμάζονται για διαγραφή.
Στόχοι της ετήσιας αξιολόγησης:
Προσέλκυση επενδύσεων, συμπεριλαμβανομένου του προσδιορισμού της αξίας των εξασφαλίσεων για δανεισμό·
Υλοποίηση επιμέρους στοιχείων του συγκροτήματος ακινήτων.
Σχεδιασμός αύξησης του παγίου κεφαλαίου της επιχείρησης.
Ομαλή και δίκαιη αναδιάρθρωση.
Ανάλυση της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης.
Ένας από τους βασικούς στόχους ετήσια αξιολόγησηείναι η μείωση της λογιστικής αξίας στην αγοραία αξία - αυτό βελτιστοποιεί τη φορολογία επιτυγχάνοντας τη βέλτιστη αναλογία φόρων εισοδήματος και ακίνητης περιουσίας. Για επιχειρήσεις που περνούν δύσκολες στιγμές, ετήσια αξιολόγησηείναι ένα ελκυστικό μέσο μείωσης του φορολογικού συντελεστή στα περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης με τη μείωση του κόστους των στοιχείων του συγκροτήματος ακινήτων. Αντίθετα, επιχειρήσεις που είναι επαρκώς κερδοφόρες και κερδοφόρες μπορούν να μειώσουν σημαντικά τη φορολογία εισοδήματος λόγω αυξημένων αποσβέσεων - αλλά μόνο εάν μετά ετήσια αξιολόγησηθα αυξηθεί η αξία των στοιχείων του ιδιοκτησιακού συγκροτήματος.
Ετήσια Μεθοδολογία Αξιολόγησης
Το πιο σχετικό με τα καθήκοντα ετήσια αξιολόγησηείναι το κόστος και η συγκριτική προσέγγιση. Η Active Business Consulting υπολογίζει το πλήρες κόστος αντικατάστασης των στοιχείων του συγκροτήματος ακινήτων με βάση παρόμοια αντικείμενα της αγοράς σε τιμές αγοράς και τιμολόγια, συμπεριλαμβανομένου του υπολογισμού του κόστους κατασκευής, μεταφοράς και εγκατάστασης εγκαταστάσεων, μισθών για κατασκευαστές.
Η εταιρεία «Active Business Consulting» προσφέρει με ευνοϊκούς όρους για να πραγματοποιήσει ετήσια αξιολόγησηεπιχειρήσεις - συνεργαζόμαστε στενά με το προσωπικό σας και θα πραγματοποιήσουμε προσαρμογές κόστους σε σύντομο χρονικό διάστημα. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι ετήσια αξιολόγησηδεν είναι ο συνηθισμένος τρόπος επανυπολογισμού του κόστους - αυτή είναι μια διαδικασία κατά την οποία οι ειδικοί μας μπορούν επίσης να εκτελέσουν διάφορες υπηρεσίες για απογραφή, λογιστική παραγγελία, ανάπτυξη βέλτιστων φορολογικών και χρηματοοικονομικών μοντέλων. Μαζί μας, η εταιρεία σας θα ανακαλύψει νέους τρόπους βελτίωσης και εξάλειψης του περιττού κόστους!
Οι περισσότεροι άνθρωποι δεν αγαπάετήσιες αξιολογήσεις της απόδοσής τους. Οι διευθυντές δεν τους αρέσει να τις διεξάγουν και στους υφισταμένους δεν αρέσει να γίνονται αντικείμενο ελέγχου. Ωστόσο, εξακολουθούν να υπάρχουν παντού και αρχίζουν να εφαρμόζονται.
Κατά τη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης, γίνεται μεγάλος αριθμός λαθών. Ακολουθούν ορισμένοι κανόνες για την προσοχή σας, ακολουθώντας τους οποίους μπορείτε να είστε σίγουροι ότι η αξιολόγηση της απόδοσης θα πραγματοποιηθεί σωστά.
Προετοιμασία για την αξιολόγηση
Για έναν υφιστάμενο, δεν υπάρχει τίποτα πιο δυσάρεστο από το να καταλήξει σε αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της δουλειάς του απροετοίμαστος (που από μόνο του τον κάνει αρκετά νευρικό) και για έναν διευθυντή να συνειδητοποιήσει ότι τα πιο σημαντικά θέματα για την επερχόμενη συνάντηση δεν είναι προετοιμασμένα .
Η προετοιμασία καλών ερωτήσεων για την απόδοση των εργαζομένων μπορεί να είναι δύσκολη, αλλά είναι απαραίτητη.
Χρησιμοποιήστε αυτές τις ερωτήσεις για να προσδιορίσετε την πραγματική στάση των εργαζομένων στην εργασία τους, τις ολοκληρωμένες έξυπνες εργασίες, την αντίληψή της και τις ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη. Λάβετε αυτό υπόψη όταν δημιουργείτε μια λίστα ερωτήσεων.
Κατά τη διάρκεια της περιόδου αξιολόγησης, πρέπει να γίνονται ορισμένες εγγραφές για την καταγραφή των αποτελεσμάτων. Αυτό θα βοηθήσει στην αποφυγή του λεγόμενου εφέ καινοτομίας. Άλλωστε αυτό συμβαίνει αρκετά συχνά κατά την αξιολόγηση. Οι διευθυντές αξιολογούν συνήθως έναν εργαζόμενο με βάση γεγονότα από το πρόσφατο παρελθόν αντί να έχουν την πλήρη εικόνα για ολόκληρη την περίοδο.
Κρατώντας σημειώσεις κάθε φορά που συναντάτε τους υφισταμένους σας (ίσως κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης πρόσωπο με πρόσωπο μία φορά το μήνα), θα έχετε μια πλήρη εικόνα της απόδοσής τους.
Διεξαγωγή αντικειμενικής αξιολόγησης
Φροντίστε να μάθετε για τον εργαζόμενο τις απόψεις όσο το δυνατόν περισσότερων ανθρώπων. Η έννοια της ανατροφοδότησης 360 μοιρών είναι πολύ σημαντική καθώς βοηθά στην αποφυγή επηρεασμού της αξιολόγησης της δικής σας γνώμης για τον εργαζόμενο.
Μόλις λάβετε τις απόψεις των συναδέλφων για τον εργαζόμενο, μπορείτε να αρχίσετε αμέσως να διαμορφώνετε το προφίλ του. Με μεγάλο βαθμό πιθανότητας, θα ακούσετε επαναλαμβανόμενες δηλώσεις (τόσο θετικές όσο και αρνητικές) για τον εργαζόμενο.
Διεξαγωγή αυτοαξιολόγησης εργαζομένων
Στη λίστα των κανόνων αξιολόγησης απόδοσης, αυτό το στοιχείο είναι ίσως το πιο σημαντικό.
Πρέπει να ζητήσετε από τους υφισταμένους να κάνουν μια αυτοαξιολόγηση αμέσως πριν από την αξιολόγηση της απόδοσης. Αυτό θα κάνει τον εργαζόμενο πιο ανοιχτό στην ανατροφοδότηση, καθώς θα έχει την ευκαιρία να αναλογιστεί εκ των προτέρων τα λάθη και τα επιτεύγματά του.
Για να βοηθήσετε τον υφιστάμενό σας να ξεκινήσει την αυτοαξιολόγηση, μπορείτε ακόμη και να του κάνετε μερικές βασικές ερωτήσεις. Καλά παραδείγματα τέτοιων ερωτήσεων είναι:
- Ποιο θεωρείς το μεγαλύτερο επίτευγμά σου τον τελευταίο μήνα;
- Ονομάστε μια εργασία ή ένα έργο στο οποίο έχετε εργαστεί και για το οποίο είστε πιο περήφανοι.
- Τι πιστεύετε ότι θα μπορούσατε να κάνετε καλύτερα;
- Ονομάστε ένα πράγμα για το οποίο θα προσπαθήσετε να βελτιώσετε μέχρι την επόμενη συνάντησή μας.
Ακούστε ενώ αξιολογείτε
Πολλοί ηγέτες κάνουν αυτό το λάθος συνέχεια. Πολλοί δεν ακούν για να καταλάβουν έναν άνθρωπο, ακούνε για να του απαντήσουν. Αν μάθετε να ακούτε και να ακούτε τον εργαζόμενο κατά την αξιολόγηση της απόδοσής του, θα λάβετε πολλές πολύτιμες πληροφορίες.
Η ενεργητική ακρόαση είναι μια ποιότητα που πρέπει να εργαστείτε για την ανάπτυξη. Αυτή η ιδιότητα θα σας επιτρέψει να ακούτε καλύτερα το άτομο και να ακούτε ακριβώς αυτό που λέει και όχι αυτό που θα θέλατε να ακούσετε.
Αυτή η δοκιμασμένη τεχνική επιτρέπει στους ανθρώπους να επικοινωνούν και να αισθάνονται άνετα ενώ επικοινωνούν.
Μην κάνετε τα σχόλια σαν σάντουιτς
Για όσους δεν γνωρίζουν ήδη, ένα σάντουιτς ανατροφοδότησης είναι μια κατάσταση όπου μια ορισμένη ποσότητα εποικοδομητικής ανατροφοδότησης "στριμώχνεται" μεταξύ δύο θετικών κριτικών.
Η ιδέα πίσω από το σάντουιτς ανατροφοδότησης δεν είναι να σοκάρετε τον εργαζόμενο με εποικοδομητική ανατροφοδότηση, αραιώνοντάς τα με θετικότητα.
Το πρόβλημα είναι ότι αυτό το σάντουιτς δεν λειτουργεί.
Οι υφιστάμενοί σας είναι πιο έξυπνοι από όσο νομίζετε. Καταλαβαίνουν τι προσπαθείτε να κάνετε και είναι πιο πιθανό να παίρνουν τα θετικά σχόλια λιγότερο σοβαρά, αμφισβητώντας την αλήθεια τους.
Ένας άλλος λόγος για τον οποίο ένα σάντουιτς ανατροφοδότησης μπορεί να είναι επικίνδυνο είναι ότι μερικές φορές οι υφιστάμενοι ακούν μόνο αυτό που θέλουν να ακούσουν. Έτσι, για παράδειγμα, εάν πείτε, «Έκανες εξαιρετική δουλειά, αλλά υπάρχει ένα πράγμα που θα ήθελα να επισημάνω», τότε είναι πιθανό ο υπάλληλος να σταματήσει να σε ακούει μετά τις λέξεις «έκανες εξαιρετική δουλειά .»
Επιπλέον, πολλοί υπάλληλοι θέλουν τα σχόλιά σας με βάση το επίπεδο δεξιοτήτων τους.
Επαινέστε τα επιτεύγματα
Αυτό μπορεί να γίνει στην αρχή ή στο τέλος της διαδικασίας αξιολόγησης απόδοσης. Αλλά σε κάθε περίπτωση, είναι πολύ απαραίτητο να τονίσουμε και να επαινέσω ορισμένα επιτεύγματα ενός εργαζομένου.
Ενθαρρύνοντας αυτό ή εκείνο το επίτευγμα ενός υφισταμένου, να είστε όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένοι και συγκεκριμένοι. Αυτός είναι ένας άλλος λόγος για τον οποίο πρέπει να συνεχίσετε την εγγραφή.
Πραγματοποιήστε τη διαδικασία αξιολόγησης με θετικό τρόπο
Ο τρόπος που δίνεται η ανατροφοδότηση είναι πολύ σημαντικός. Έτσι, για παράδειγμα, αντί να πείτε "Την επόμενη φορά θα πρέπει να το κάνετε καλύτερα" ή "Τι έγινε με αυτό το έργο;", θα πρέπει να είστε πιο φιλικοί.
Γιατί να μην πείτε κάτι σαν «Πιστεύετε ότι θα ήταν καλύτερο να το κάνουμε με αυτόν τον τρόπο; Θα έχουμε καλύτερα αποτελέσματα με αυτόν τον τρόπο;» ή «Αυτό είναι απλώς να σκεφτόμαστε δυνατά, αλλά τι θα γινόταν αν κάναμε το επόμενο έργο μας έτσι; Τι πιστεύετε γι 'αυτό?"
Σύνδεσμος σε μια ημερομηνία
Ο διαχειριστής πρέπει να κάνει ό,τι είναι δυνατό για να διασφαλίσει ότι η αξιολόγηση θα πραγματοποιηθεί την καθορισμένη ημέρα, ώστε να μην αναβληθεί ή ακυρωθεί. Πρέπει να καταλάβετε ότι για τους υφισταμένους αυτό είναι ένα είδος άγχους. Και η αναβολή της ημέρας ή της ώρας της αξιολόγησης είναι έλλειψη σεβασμού προς τον εργαζόμενο.
Δείξτε τη συμμετοχή σας κατά την αξιολόγηση
Να είστε προσεκτικοί με τους υφισταμένους σας και να δείχνετε σεβασμό προς αυτούς. Μην αφήνετε τον εαυτό σας να κουνιέται στην καρέκλα σας ή να ελέγξετε το κινητό σας.
Αντιμετωπίστε τους υφισταμένους σας προσεκτικά και με σεβασμό. Θα τα καταφέρουν.
Μην καθυστερείτε τα σχόλια
Σε αυτό το σκορ, οι μελέτες δίνουν μια ξεκάθαρη απάντηση: όσο πιο γρήγορα δίνετε σχόλια, τόσο πιο γρήγορα θα έχετε αποτελέσματα.
Η σύσφιξη με ανατροφοδότηση μόνο μειώνει την αποτελεσματικότητά του.
Οργανώστε μια πλήρη διαδικασία αξιολόγησης απόδοσης
Οι μηνιαίες ή ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσης αποτελούν μόνο ένα μικρό μέρος της συνολικής διαδικασίας διαχείρισης απόδοσης, η οποία περιλαμβάνει πολλά βήματα, ξεκινώντας από τον καθορισμό στόχων.