چه چیزی به عنوان نمونه بازخورد به یک مدیر بنویسیم. نحوه ارائه بازخورد به مدیران الگوریتم نقد سازنده

اصول بازخورد موثر

چرا این گفتگو مهم و مفید است، تطبیق پذیری آن است. اصولی که مورد بحث قرار خواهند گرفت در تمام زمینه های زندگی ما به خوبی کار می کنند. و آنها نتایج عالی را در همه جا به ارمغان می آورند - در صورت استفاده صحیح. در طول دوره های آموزشی، ما معمولاً تمرین مهارت های سخنرانی در جمع را برای خانواده و دوستان توصیه نمی کنیم. اما در این موضوع، برعکس، اکیداً توصیه می کنیم که اصول بازخورد موثر در اسرع وقت معرفی و در زندگی شخصی شما استفاده شود.

کیفیت بازخورد شاید موضوع کلیدی در هر آموزشی و به طور کلی در فرآیند توسعه باشد. بازخورد خوب (به طور خلاصه، بازخورد) به موقع نشان می دهد که چقدر خوب به سمت هدف خود حرکت می کنیم، آیا باید مسیر را اصلاح کنیم یا سرعت را تغییر دهیم (و شاید حتی فوری در جهت مخالف بچرخیم و نوع حمل و نقل را تغییر دهیم). سیستم عامل همچنین بر اهداف خود تأثیر می گذارد - آنها باید تنظیم شوند یا حتی تغییر کنند. در یک کلام، اهمیت یک سیستم عامل با کیفیت بالا در زندگی ما به سختی قابل ارزیابی است - متأسفانه، بسیاری از آنها به دلیل سیستم عامل نادرست مربیان خود نتوانستند به آنچه که می توانستند دست یابند.

به اطراف نگاه کنید - ما دائماً جریان قدرتمندی از ارزیابی ها، انتقادها، توصیه ها، بحث ها و محکومیت های خود و هر عمل خود را دریافت می کنیم. پاشیدن در این جریان چیست؟

یکدلی؟

تمایل منتقد برای به رخ کشیدن هوشش؟

میل به صدمه زدن به ما؟

قصد قرار دادن در محل؟

اجرای بی تفاوت پروتکل؟

افسوس، گاهی اوقات حتی یک میل صادقانه برای کمک به آغوش دوستانه قوی یک جوجه تیغی شباهت دارد - هم خار می کند و هم شکافی در آن می گذارد. به هر حال، زمینه های فرآیند انتقال دانش و تجربه می تواند بسیار متفاوت باشد. مقایسه کنید: "من به شما آموزش می دهم - شما هنوز جوان و احمقی هستید - شما بی کفایت و به طور کلی بی ارزش هستید" و "شما در حال یادگیری هستید - شما در تلاش هستید تا استاد شوید - شما عالی هستید!" بیشتر اوقات در کدام یک از "لفاف ها" آموزش می دیدید؟

البته، شما می توانید از هر لمسی در زندگی درس های مفیدی بیاموزید - اگر آنقدر قوی بودید که بعد از این لمس روی پای خود بایستید. و با این حال، از نظر کارایی و سرعت یادگیری، زمانی که سیستم عامل با رعایت اصول خاصی ارائه شود، بسیار بهتر است.

بنابراین - توصیه های صالح یا اصول یک سیستم عامل موثر.

1. دوستانه.

مهمترین شرط برای اینکه یک فرد به توصیه شما عمل کند، ایجاد یک فضای دوستانه و قابل اعتماد است. این شاید تفاوت اساسی بین توصیه سازنده و انتقاد بدخواهانه باشد.

سعی کنید همین الان جلوی آینه یک اخم ناراضی انجام دهید، در یک حالت جنگی سرکش بایستید و با دستان خود یک حرکت تهاجمی انجام دهید. خوب چطور؟ من فکر می کنم که انعکاسی که در آینه دیده می شود واقعاً می خواهد با همان پرخاشگری پاسخ دهد (و اگر خیلی تلاش کردید با یک اخم کردن، فقط فرار کنید) - این چه نوع بازخوردی است!

فضای اعتماد و صمیمیت روحیه کاری مثبت ایجاد می کند، افشای کامل پتانسیل خلاقانه را تشویق می کند و به پذیرش سیستم عامل "بر اساس شایستگی" بدون "آزار" در مورد "انگیزه های مخفی" احتمالی نویسنده آن کمک می کند. علاوه بر این، این هم برای کار با افراد دیگر و هم برای ارزیابی عملکرد شما صادق است.

ایجاد چنین فضایی گاهی دشوار است، اما تقریباً همیشه ضروری است!

2. مخلص.

گاهی اوقات، با تمایل به دستیابی به حداکثر دوستی، شروع به تولید یک سیستم عامل می کنیم که کاملاً با واقعیت مطابقت ندارد. چه میل به خشنود باشد، چه ترس از ناراحتی - نتیجه غم انگیز است. بلندگوی که چنین سیستم عاملی را "در گل رز" دریافت می کند، توسعه نمی یابد.

برای موثر بودن و کمک به رشد مهارت شما، سیستم عامل شما باید صادق و صادق باشد. نیازی به سکوت در مورد کاستی ها نیست - در غیر این صورت شخص هرگز از آنها خبر نخواهد داشت. نیازی به اختراع مزایای غیرقابل وجود نیست - در غیر این صورت فرد متوجه نخواهد شد که در مرحله بعد روی چه چیزی کار کند. یک سیستم‌عامل غیرواقعی بی‌معنی است زیرا هدف اصلی خود را برآورده نمی‌کند.

هنگام صحبت در مورد این اصل در آموزش ها، ما همیشه تأکید می کنیم که اگر به صورت گروهی کار می کنید و بازخورد سایر شرکت کنندگان (و حتی مربیان!) با نظر شما مطابقت ندارد، مهم است که از دادن بازخورد صادقانه خود نترسید. این طبیعی است، تصویر کلی عینی همیشه شامل بسیاری از نظرات صادقانه شخصی است که با یکدیگر سازگار نیستند.

3. اول تمجید کنید! می گوییم خوشمان آمد.

در طول آموزش، این اصلی ترین اصل پشتیبانی شده در هنگام بحث و سخت ترین است)))

خیلی راحت به نظر می رسد که اول از همه به یک نفر بگوییم که چه کاری خوب انجام می دهد، او را تحسین کنید، با او شادی کنید! اما در زندگی واقعی، به دلایلی، همه چیز برعکس می شود - آیا این ذهنیت ما است یا چیست؟

چرا شروع با تمجید بسیار مهم است؟

فرد تلاش زیادی کرد، تلاش کرد - توجه به این مهم است تا انگیزه مثبت را تثبیت کند، ارزیابی مثبتی از نتیجه به دست آمده ارائه دهد.

این باعث تقویت فضای دوستانه و اعتماد به یکدیگر می شود و به درک سازنده تر اطلاعات در مورد کاستی ها کمک می کند.

فرد در مورد نقاط قوت خود می داند، آنچه می تواند در کار آینده به آن تکیه کند، این اعتماد او را به توانایی های خود تقویت می کند.

شما خودتان، اول از همه، به نقاط قوت گوینده توجه می کنید، فرصتی عالی خواهید داشت که آنها را برای خود "گرفتن" کنید، یاد بگیرید که همین کار را انجام دهید و "زرادخانه" خود را از تکنیک های قوی، عادات مفید و راه حل های شوخ غنی سازی کنید. - مواد عالی برای سیستم خود-توسعه شما!

چیزی از خودت اضافه کن...

گاهی اوقات در طول آموزش این سوال پیش می آید: اگر چیزی برای ستایش وجود ندارد چه باید کرد؟ اختراع چیزی که اصل اخلاص را زیر پا بگذارد؟ یا بلافاصله انتقاد کنید و اصل دوستی را زیر پا بگذارید؟

پاسخ در اینجا ساده است. هم من و هم همکارانم که تعداد قابل توجهی از آموزش ها را انجام دادیم و تعداد بسیار زیادی شنونده را در آنها دیدیم، بر این عقیده توافق کردیم که همیشه چیزی برای ستایش یک شخص وجود دارد. مهم نیست که سخنرانی او چقدر ناموفق به نظر می رسد، عملکرد او در محل کار، پاسخ او در یک سمینار، تلاش او برای پختن شام ... این لیست ادامه دارد.

اگر نمی توانید دلایلی برای تمجید پیدا کنید، به این معنی است که شما به عنوان یک متخصص، به عنوان یک مربی، به عنوان یک والدین، به عنوان یک رهبر مشکلی دارید... لیست را ادامه دهید. این بدان معنی است که شما باید فوراً روی خودتان در این مسیر کار کنید.

در مورد ستایش به عنوان مبنای بازخورد، من یک تمثیل جالب را به اشتراک می‌گذارم:

«یک مرد جوان و ثروتمند خانه ای زیبا با باغی زیبا خرید. و همسایه اش مردی حسود بود. آنقدر حسادت می کرد که هر بار کار زشتی انجام می داد. و سپس یک روز صبح خوب، مرد جوان و ثروتمندی درهای خانه خود را باز کرد و در ایوان، سطلی پر از شیب را دید. او این سطل را برداشت، شیب را بیرون ریخت، سطل را جلا داد تا براق شد، به باغش رفت و این سطل را از رسیده ترین و زیباترین سیب ها پر کرد و نزد همسایه اش رفت. مردی حسود که همسایه اش را دید که به خانه اش نزدیک می شود، خوشحال شد: "بالاخره او را گرفتم!" و به امید رسوایی دوید تا درهای خانه اش را باز کند. اما وقتی در را باز کرد، همسایه‌ای را دید که سطلی پر از سیب‌های زیبا را در دست داشت و گفت: هر که در چه چیزی ثروتمند است، آن را تقسیم می‌کند...
دوستان، از شما می خواهم در بازخورد خود سیب ها را با یکدیگر به اشتراک بگذارید!

به هر حال، در بررسی ها، شرکت کنندگان آموزش های ما گفتند که این اصل - اول از همه، توجه به چیزها و پدیده های مثبت در اطراف شما - که به تدریج به یک عادت تبدیل می شود، سیستم دیدگاه آنها را به طور کلی تغییر می دهد. . و زندگی بسیار شادتر، مهربان تر و غنی تر شد. آن را هم امتحان کنید!

گفت و گو درباره اصول دیگر در شماره بعدی ادامه خواهد داشت. بحث خواهیم کرد

چگونه می توان انتقاد کرد؟

چگونه چشمان خود را به درستی روشن کنیم

چرا ایجاز در واقع خواهر استعداد است

چه کسی باید حرف اول را بزند؟

و چیزهای جالب دیگر...

کلمات وفادار و تصمیمات واقعی به شما!

ویاچسلاو سالوماسوف
روانشناس، مربی، مربی کسب و کار.
مدیر و مربی برجسته آموزشگاه گویندگی "حق راست"
https://vernoeslovo.com/

توانایی دادن و دریافت بازخورد، به عنوان مثال. با زیردستان، همکاران، مدیران ارتباط برقرار کنید. این ابزار برای یک رهبر موفق تا به امروز مرتبط است. بازخورد آینه ای از اقدامات یک کارمند از طریق منشور استانداردهای تثبیت شده در شرکت و بلوغ عاطفی سرپرست فوری او است.

1. توانایی تفویض اختیار.
2. امکان دریافت پشتیبانی از مدیران ارشد شرکت.
3. توانایی ارائه بازخورد کافی به زیردستان.
4. توانایی پذیرش بازخورد از دیگران (همکاران، مدیران).
5. نشان دادن اعتماد به اطرافیان و خودتان.
6. مهارت های سخنرانی عمومی (جلسات، کنفرانس ها، جلسات درون بخش، ارائه نظر شما و غیره).

امروز ما بر روی نکات 3 و 4 تمرکز می کنیم - توانایی ارائه و دریافت بازخورد.

بازخورد آینه ای از اقدامات یک کارمند از طریق منشور استانداردهای تثبیت شده در شرکت و بلوغ عاطفی سرپرست فوری او است. من به طور هدفمند از اصطلاح "بلوغ عاطفی یک مدیر" استفاده می کنم زیرا مطمئن هستم که این یک مفهوم کلیدی است، که این زمینه است که در تأثیر نهایی بر احساسات و اعمال کارمند مهم و تعیین کننده است.

من یک بار عبارت "یک رهبر در تیم خود قوی است" را خواندم - این برای من بسیار طنین انداز شد، زیرا، همانطور که تمرین نشان می دهد، هیچ تیم آماده ای وجود ندارد، آنها توسط افراد با استعداد و قوی ایجاد می شوند. فرآیند ایجاد یک دقیقه متوقف نمی شود، همیشه فعال است. بازخورد بسیار موثر به ابزار مهمی برای یک رهبر در این کار تبدیل می شود.

مهم ترین پیش نیاز برای همکاری خوب، بازخورد دو طرفه ثابت و باز است. این توانایی برقراری ارتباط با زیردستان است. این کیفیت به طور سنتی به مهارت حرفه ای یک رهبر در هر سطح نسبت داده می شود.

یک کارمند تنها زمانی می‌تواند توانایی‌های خود را به‌طور کامل نشان دهد و با الزاماتی که برای او تعیین می‌شود، سازگار شود که اطلاعاتی در مورد کیفیت کار، شاخص‌های کلیدی عملکرد شخصی و نحوه درک او در تیم داشته باشد.

چه نوع بازخوردی وجود دارد:

1. در مورد نتایج فعالیت های جاری خود (KPI).
2. در مورد انطباق با فرهنگ شرکتی.
3. درباره پیشنهادات و ابتکارات کارکنان
4. در مورد تعامل با همکاران و سرپرست.
5. در مورد برنامه های جاری و استراتژیک شرکت.

فرمت های بازخورد:

1. بازخورد مثبت.
2. بازخورد منفی.
3. بازخورد خنثی
4. بازخورد سازنده
5. بازخورد انگیزشی
6. بازخورد بی انگیزه
7. نقد.

همه اقدامات فوق همیشه هدف خاصی دارند. ما فقط به شخص در مورد اعمالی که انجام داده آگاه نمی کنیم، ما همیشه وظیفه هدفمندی داریم که اطلاعات خاصی را به او منتقل کنیم.

اهداف بازخورد چه می تواند باشد:

• انگیزه کارکنان؛
• پشتیبانی از اقدامات کارکنان، جهت دستیابی، به عنوان مثال، نتایج بهتر؛
• آگاهی از نقاط قوت و ضعف خود، انگیزه برای بهبود مهارت های خود؛
• کمک به شناخت اشتباهات انجام شده و برنامه ریزی مراحل اصلاح آنها.

ما در این مورد چه می کنیم؟

اول از همه، قبل از بازخورد دادن به یک کارمند، ذهنی از خود این سوال را می پرسیم: "چرا الان این را می گویم؟" ما به یاد داریم تکنیک "گفتگوی معقول".، که در مقاله قبلی من "". این تکنیک اساس همه فنون گفتاری دیگر است و به همین دلیل ارزشمند است.

مهم!به طوری که کارمندان شما را بشنوند و پیام شما را دقیقاً همانطور که قصد دارید بدون تحریف یا تفسیر شخصی درک کنند.

چطور این کار را انجام دهیم؟

اصل عملکرد این مدل به شرح زیر است:

• به روشی مثبت شروع کنید، جنبه های مثبت را در اقدامات کارمند پیدا کنید.
• وسط چیزی است که نیاز به تعدیل در اقدامات کارمند دارد.
• ما گفتگو را دوباره به روشی مثبت پایان می دهیم، به عنوان یک قاعده، کارمند را برای اقدامات جدید آماده می کنیم و اطمینان خود را ابراز می کنیم که همه چیز برای او درست می شود.

این یک روش اساسی است که بسیاری از مردم آن را می‌دانند و استفاده می‌کنند، اما از روی تمرین شخصی من می‌خواهم مشاهده زیر را اضافه کنم - تغییرات در اقدامات کارمندان فقط در یک مورد اتفاق می‌افتد، اگر شما به عنوان یک مدیر معتقد باشید که این کارمند موفق شدن

اگر یک سخنرانی انگیزشی مثبت داشته باشید، اما از نظر درونی اطمینان داشته باشید که کارمند موفق نخواهد شد، وضعیت در جهت منفی تغییر خواهد کرد. رهبري كه در سطح غير كلامي به تيم يا كاركنان فردي خود اعتقادي ندارد به آنها نشان مي‌دهد كه در مورد چه چيزي سكوت مي‌كند، و نتيجه‌اي را به دست مي‌آورد كه خود به آن اعتقاد دارد، يعني. نتیجه کم کارکنان دقیقاً انتظارات او را برآورده خواهند کرد.

چرا؟ زیرا اطلاعات شفاهی با اطلاعات غیرکلامی تکمیل می شود و در سطح شهود، کارمند ناباوری (اطلاعات غیرکلامی) شما را نسبت به او در نظر می گیرد و شروع به برآورده کردن انتظارات شما می کند. این پدیده در ادبیات روانشناسی به تفصیل شرح داده شده است.

مثلا، آزمایشی با دانش آموزان انجام شد. کلاس به دو بخش تقسیم شد. به یک گروه از معلمان گفته شد که بچه های با استعداد با آنها درس می خوانند و از آنها خواستند که این موضوع را بسیار جدی بگیرند. به معلمان دیگر گفته شد که متاسفم، اما اینطور شد که شما دانش آموزانی را که عقب مانده بودند، گرفتید. اما در واقع بچه ها از نظر دانش کاملاً برابر بودند. در نتیجه آزمایش، گروهی از دانش‌آموزان که توسط معلمانی که معتقد بودند به کودکان تیزهوش آموزش می‌دهند، آموزش می‌دادند، نتایج بسیار خوبی نشان دادند. نیمی دیگر از دانش آموزان نتایج کمتری نسبت به قبل از آزمایش نشان دادند.

در عمل، زمانی که ایمان به توانایی های یک فرد، او را به نتایج بالا سوق می دهد، از این نمونه ها بیشتر است و بالعکس.

اگر مطمئن هستید که کارمندی قطعاً از عهده این کار برنمی‌آید، نیازی نیست که «چهره خوب در یک بازی بد» نشان دهید؛ متخصص دیگری را به این کار اختصاص دهید یا کارمند را تغییر دهید.

گزینه دیگری وجود دارد: از یک طرف، شما کاملاً از صلاحیت های کافی کارمند مطمئن نیستید، اما به او فرصتی می دهید تا دست خود را امتحان کند. نتایج ممکن است غیر منتظره باشد. با این حال، این هنوز نشان دهنده درصد کمی از ایمان به نتیجه مثبت آزمایش است. این امکان وجود دارد که چنین آزمایشی به نقطه رشد یک کارمند تبدیل شود.

و اکنون در مورد سایر تکنیک های موثر.

روش اکسپرس - مدل B.O.F.F.(بیشتر در مدیریت مربیگری استفاده می شود).

رفتار - نتیجه - احساسات - آینده

چگونه استفاده کنیم؟ ساختار مکالمه با کارمند:

رفتار (اعمال)- ما فقط حقایق (رویداد، عمل، داده ها و غیره) را یادداشت می کنیم. مهم!به اعمال رنگ عاطفی ندهید، فقط اطلاعات عینی.

مثال:- امروز برای یک جلسه کاری 30 دقیقه تاخیر داشتی.

نتیجه (اثر این اقدامات) - ما عواقبی را که در نتیجه این اقدامات رخ داده یا می تواند رخ دهد فهرست می کنیم.

مثال:-تأخیر شما منجر به عدم امضای قرارداد تأمین با مشتری الف شد.

احساسات - ما فقط احساسات خود را توصیف می کنیم، احساساتی که واکنش شما به این اعمال بود.

مثال:- ناخوشایند بودم که به خاطر دیرکردت...

تنظیم برای آینده - در مورد گام های خاصی که کارمند مایل است انجام دهد تا اطمینان حاصل شود که چنین اقداماتی دوباره تکرار نمی شوند، صحبت کنید.

مثال:- برای جلوگیری از تاخیر در جلسات کاری مهم چه کاری می توانید انجام دهید؟

در مواردی که اقدامات یک کارمند تکرار می شود، توصیه می شود به عواقب اداری ادامه دهید.

در نسخه کلاسیک B.O.F.F. دو مرحله دیگر وجود دارد مانند:

• نقض مکرر پیامدهای منطقی را به دنبال دارد، به عنوان مثال. توافقاتی با کارمند توافق می شود که در صورت تکرار وضعیت چه اقداماتی علیه کارمند انجام می شود. علاوه بر این، کارمند میزانی از مسئولیت را به خود اختصاص می دهد.
• اگر بعد از عواقب منطقی توافق شده مجدداً تخلف تکرار شود ، آنها به عواقب اداری می روند - جریمه ، توبیخ ، اخراج و غیره.

در عمل من به ندرت دو مرحله آخر را در شرکت های روسی دیده ام. بیشتر اوقات، مدیر بلافاصله پس از شناسایی هر گونه تخلف/اقدام، میزان مسئولیت نقض قراردادها را تعیین می کند.

من دو مدل بعدی را با جزئیات شرح نمی دهم؛ مطمئن هستم که شما اصل عملکرد چنین مدل هایی را درک می کنید و اطلاعات کافی در مورد این موضوع در اینترنت وجود دارد.

مدل S.O.I.

استاندارد - مشاهده - نتیجه / استاندارد - مشاهده - نتیجه

مناسب ترین استفاده در شرایطی است که یک کارمند مرتکب نوعی تخلف شده یا قوانین یا استانداردهای شرکت را نقض کرده است.

مدل SLC

موفقیت ها - درس ها (یادگیری) - تغییر (تغییرها)

این مدل بازخورد به طور موثر در فعالیت های گروهی کار می کند - کار طراحی، خلاصه کردن نتایج میانی فعالیت های تیم یا کار نهایی تیم.

در طول کارم با مدیران وضعیت های مختلف در شرکت های روسی، نتیجه گیری هایی را که بازخورد بسیار مؤثر را مشخص می کند، جمع آوری و در یک جدول کوچک جمع آوری کردم، فکر می کنم این اطلاعات برای شما مفید خواهد بود.

بازخورد بسیار موثر

به طور موثر	بی اثر
به رفتار کارکنان توجه کنید	روی شخصیت کارمند تمرکز کنید
به داده ها / مشاهدات / حقایق عینی تکیه کنید	بر استدلال / فرضیات / احساسات تکیه کنید
رویداد/عمل را تجزیه و تحلیل کنید	رویداد/عمل را ارزیابی کنید
تبادل ایده/همکاری	مشاوره/راهنمایی بدهید
افکار خود را به طور مشخص و واضح بیان کنید	افکار خود را خلاصه کنید
پاسخ سریع به یک رویداد/عمل. نگرش خود را به سرعت نشان دهید	بیان نگرش خود را به تاخیر بیندازید
مشکلاتی را حل کنید که واقعاً می توانید بر آنها تأثیر بگذارید	برای حل مشکلاتی که تحت تأثیر قرار دادن آنها غیر ممکن است تلاش کنید
روش "هویج و چوب".	روش یا فقط تمجید یا فقط انتقاد را به کار بگیرید
باور کنید که اوضاع بهتر خواهد شد	باور نکن اوضاع بهتر میشه

من فکر می کنم هر رهبر موفقی علاقه مند است که چه افکاری در ذهن کارمندانش متولد می شود و آنها انتظار دارند در طی بازخورد به چه سوالاتی پاسخ دهند. مطالب دوباره جمع آوری شده در عمل:

• بزرگترین ناراحتی برای کارمندان "خلاء اطلاعات" است.
• چگونه کار من انتظارات مدیرم را برآورده می کند؟ او چگونه نتایج من را ارزیابی می کند؟
• او مرا به عنوان یک شخص چگونه ارزیابی می کند؟ من چقدر برای مدیرم ارزشمندم؟
• شرکت چه استانداردهای عملکردی (KPI) دارد؟ آیا این استانداردها را رعایت می کنم؟
• مدیر/شرکت سهم من را در عملکرد کلی بخش/شرکت چگونه ارزیابی می کند؟
• برای انتقال به سطح شغلی بعدی در این شرکت چه کاری باید انجام دهم؟ چه مهارت هایی باید بهبود یابد؟ چه مهارت هایی باید ایجاد شود؟

چگونه می توان اثربخشی بازخورد را اندازه گیری کرد؟

ابتدا بازخورد موثر را تعریف کنید. متداول ترین تعریف این است که بازخورد مؤثر بازخوردی است که با تغییر رفتار مناسب همراه باشد (Jewell, 2001). تنظیم رفتار، همراه با تنظیم روابط بین فردی و خودشناسی، کارکردهای اصلی بازخورد هستند (راسل، 2002).

در این راستا، در چارچوب موضوع مورد بحث در این مقاله، توصیه می‌شود سه سطح از اثربخشی بازخورد را تشخیص دهیم:

• سطح رفتار- زمانی که قصد کارمند را برای تنظیم رفتار/اقدامات خود مطابق با بازخورد دریافتی مشاهده می کنیم.

• سطح روابط/ارتباطات- زمانی که یک کارمند قصد دارد روابط خود را با مدیر و شرکت کنندگان در رویداد/اقدامات مطابق با بازخورد دریافتی تغییر دهد.

• سطح نگرش شخصی نسبت به سیستم عامل (واکنش فردی به سیستم عامل)- هنگامی که یک کارمند اقدامات خاصی برای تغییر نگرش خود نسبت به خود مطابق با بازخورد دریافتی انجام می دهد.

ما به موضوع نحوه ارائه بازخورد به زیردستان نگاه کردیم.

چگونه بازخورد دریافت کنیم؟و باز هم مجموعه ای از توصیه های جمع آوری شده در نتیجه کار عملی با مدیران.

اولا، آنها زمانی نیز مدیران مبتدی بودند و مانند شما این ابزار کار قدرتمند را مطالعه کردند، بنابراین اول از همه مهم است که مکانیسم بازخورد را درک کنید.

دوما، به بازخوردها با دقت گوش دهید. چه کاری نباید انجام داد - شیء/وقفه.

سوم، سوالات روشن کننده بپرسید، لنزها را جمع آوری کنید. کاری که نباید انجام دهید این است که به دنبال معنای پنهان بگردید.

چهارم، داده های عینی را تشخیص دهد. کاری که نباید انجام داد نادیده گرفتن لنز است.

پنجم، در بحث شرکت کنید. کاری که نباید انجام دهید این است که از پاسخ دادن امتناع کنید، از بحث و گفتگو اجتناب کنید.

در رتبه ششم، اطلاعات را بدون قضاوت بپذیرید. کاری که نباید انجام دهید دفاع از خود است.

مطالب ارائه شده در این مقاله به شما کمک می کند تا اولین مراحل مدیریت خود را طی کنید. در مرحله بعد، تجربه منحصر به فرد خود را توسعه خواهید داد و این مجموعه از نکات مفید را با راه حل های فردی خود تکمیل خواهید کرد.

البته در عمل، تغییرات بسیار زیادی وجود دارد و همیشه لازم نیست بر اساس هر مدل بازخورد خاصی عمل کرد. آن را امتحان کنید، اقدام کنید!

در صورت تمایل، تکنیک‌های عصب‌زبان‌شناسی، به‌عنوان مثال، فرابرنامه‌های گفتاری، تحلیل تراکنش‌های E. Berne (والد-بزرگسال-کودک) را بیشتر مطالعه کنید تا سطح اثربخشی بازخورد را عمیق‌تر درک کرده و اندازه‌گیری کنید.

این اتفاق می افتد که یک کارمند مهم یا یک مشتری وفادار قدیمی ناگهان ترک می کند، و شما دلیل آن را نمی فهمید. شما متوجه نمی شوید زیرا بازخورد کافی وجود ندارد - هیچ گفتگویی بین شما وجود ندارد. اگر با بازخورد درست کار کنید، می توانید از چنین موقعیت هایی جلوگیری کنید.

چرا به بازخورد نیاز دارید؟

بازخورد اطلاعات بیشتری را فراهم می کند و به درک بهتر یکدیگر کمک می کند تا از غافلگیری و غافلگیری جلوگیری شود. بدون او همه چیز به هم می ریزد.

شما فکر می کردید که کارمند شما را درک می کند، اما او کار اشتباهی انجام داد و باید دوباره انجام شود. می خواستیم فردا به مشتری نامه بنویسیم که امروز جواب خواست و درگیری ایجاد شد. شما درخواستی را در وب سایت گذاشتید و منتظر تأیید هستید، اما نامه به صورت اسپم ارسال شد و مادر شما برای سال نو هدیه ای دریافت نمی کند.

بازخورد هر واکنشی به یک رویداد یا عمل است. همه جا وجود دارد: یک دکمه را فشار دادید - یک کلیک مشخص شنیدید، قوانین را زیر پا گذاشتید - جریمه دریافت کردید ، مشتری را ناامید کردید - آن را گم کردید ، به یک گربه توهین کردید - در دمپایی خود شگفتی پیدا کردید. پاسخ به یک سوال نیز نمونه ای از بازخورد است. آنها سؤالی پرسیدند، اطلاعات مورد نیاز خود را دریافت کردند، سؤالی روشنگر دریافت کردند یا پاسخی بی ادبانه دریافت کردند. هر یک از گزینه ها بازخوردی است که می توانید با آن کار کنید. در مقاله ما کار با مشتریان، زیردستان و مدیریت را در نظر می گیریم.

اصول بازخورد

بازخورد ابزاری است در دست مجری و مدیر. اگر از ابزار به طور نادرست استفاده کنید، در بهترین حالت، چیزی تغییر نخواهد کرد، اما می توانید باعث آسیب شوید. بنابراین، قبل از دادن و پذیرش بازخورد، به اصول کار با آن نگاه کنید. سودبازخورد بر اساس یک هدف است - آنچه باید بهبود یابد. همه شرکت کنندگان باید آن را به طور یکسان درک کنند. بدون هدف، وقت خود را تلف خواهید کرد.

مشتری درخواستی ارسال کرد - نشان دهید که درخواست دریافت شده است و پردازش خواهد شد.

اختصاصیاگر شرکت کنندگان چیزی را درک نکنند یا اطلاعات تأیید نشده باشد، گفتگو کار نخواهد کرد. بنابراین بازخورد باید واضح و دقیق باشد.

مشتری یک سوال ساده پرسید و مدیر با اصطلاحات فنی و نمودارهای مدار پاسخ می دهد - اطلاعات دقیق است، اما گفتگو وجود نخواهد داشت.

بهره وریدرک هدف کافی نیست، باید برای آن تلاش کنید و عوامل مزاحم و معکوس را حذف کنید. دو مورد از آنها وجود دارد: روی آوردن به شخصیت ها و احساسات. به موقع بودناگر عجله دارید یا با بازخورد دیر می کنید، می توانید آن را بی ارزش کنید. هیچ قانون کلی در مورد زمان دادن آن وجود ندارد - بستگی به موقعیت دارد، می تواند دائما، فورا، از قبل یا بعد باشد.

1. در چراغ راهنمایی، شمارش معکوس برای سیگنال سبز دائما مورد نیاز است.
2. اگر برنامه را روی گوشی هوشمند اجرا می کنید، باید فورا باز شود.
3. از قبل به فرزندتان توضیح دهید که دزدی بد است، در 30 سالگی خیلی دیر خواهد شد.
4. برای تنبیه کارمند عجله نکنید - باید وضعیت را درک کنید، حقایق را بررسی کنید و منتظر بمانید تا تنها باشید.

منظم بودناگر به صورت پراکنده این کار را انجام دهید، بازخورد کار نمی کند. برای اینکه نتایج حاصل شود، افراد باید عادت دریافت و ارائه بازخورد را ایجاد کنند.

کارآموز آموزشی ده اشتباه کرد، شما بحث کردید و فقط دو تا را حذف کردید - هشت مورد برطرف شد.

مارات آخمتزانوف مدیر پشتیبانی فنی

من از یک متخصص ساده به یک مدیر در پشتیبانی فنی onlinePBX تبدیل شدم. من در خط اول و دوم کار کردم، کارشناس ارشد بودم و در دو سال اخیر ریاست بخش را بر عهده داشتم. از سال 2015، من صدها مصاحبه با نامزدها انجام داده ام، در ایجاد یک برنامه آموزشی شرکت کرده ام، کنترل کیفیت ایجاد کرده ام و KPI را اجرا کرده ام. vk.com/another_generation

پنج قانون بازخورد

اصول به این سوال پاسخ می دهند که "چه نوع بازخوردی باید باشد"؛ در این فصل به قوانین اساسی نحوه ارائه نگاه خواهیم کرد. 1. اطلاعات را بررسی کنیدقبل از ارائه بازخورد، صحت اطلاعات را از منبع اصلی بررسی کنید، حقایق را بررسی کنید، اعداد را دوباره محاسبه کنید. کسب اعتماد سخت است و از دست دادن آسان. 2. احساسات خود را کنترل کنیدمهم این است که احساسات خود را کنترل کنید و شخصی نشوید و همچنین اهمیت دهید که به چه کسی بازخورد می دهید. اصرار نکنید و دیگران را احمق نسازید؛ در شرایط استرس، فرد از دریافت اطلاعات دست می کشد. 3. سوال بپرسیدبازخورد یک دیالوگ است؛ شما باید مخاطب را در گفتگو مشارکت دهید. در طول مکالمه، دائماً روشن کنید: آنها هنوز هم شما را درک می کنند، با شما موافق هستند، آنچه که طرف مقابل فکر می کند. شاید چیزی را از دست داده اید و باید برگردید. 4. مرحله بعدی را پیشنهاد دهیدهدف و آنچه را که می خواهید بهبود دهید را در نظر داشته باشید. بنابراین، نتیجه بازخورد، تخصیص اقدام بعدی یا گزینه های راه حل است. اگر این کار انجام نشود، عدم اطمینان ایجاد می شود. 5. خلاصه کنیدبه طوری که همه درک یکسانی داشته باشند، خلاصه کنید: هدف چه بود، چه چیزی مورد بحث قرار گرفت، اقدام بعدی چیست. این اتفاق می افتد که ما با هم در مورد آن بحث کرده ایم، اما آن را به گونه دیگری درک کرده ایم؛ یک خلاصه کوتاه در پایان به جلوگیری از چنین موقعیت هایی کمک می کند. اکنون بیایید بازخورد دادن به مشتری ژانا، کارمند ایگور و مدیر آناتولی بوریسوویچ را تمرین کنیم. بیایید از منظر شخصی که بازخورد دریافت می کند به آن نگاه کنیم: بیایید ببینیم چه چیزی برای آنها مهم است، چگونه فکر می کنند و چه انتظاراتی دارند.

بازخورد مشتری

ژانا اینترنت خود را گم کرده و با ارائه دهنده خود تماس می گیرد. او باید یک وبینار در مورد کاهش وزن برگزار کند، بنابراین مهم است که اینترنت را در اسرع وقت تعمیر کنید.

1. اطلاعات را بررسی کنید

یک متخصص پشتیبانی فنی ابتدا باید قبل از اینکه به شما توصیه کند روتر را راه اندازی مجدد کنید، خرابی های انتهای خود را بررسی کند. نیازی نیست وقت ژانا را تلف کنید و او را با عبارات حفظ شده آزار دهید.

2. احساسات خود را کنترل کنید

اگر روتر همچنان نیاز به راه اندازی مجدد دارد، متخصص باید با حوصله و به طور کامل نحوه انجام این کار را توضیح دهد. ممکن است مجبور شوید یک کار را بارها تکرار کنید - اذیت نشوید. Zhanna همه چیز را در مورد کاهش وزن می داند و نباید در مورد کابل های جفت تابیده، درخواست های پخش DHCP و نسخه سیستم عامل روتر چیزی بداند.

3. سوال بپرسید

در طول فرآیند، باید اقدامات خود را توضیح دهید و سؤالاتی بپرسید. چیکار کردی، ژانا جلویش چی میبینه، بعد از قطع شدن برق چراغ سبزها خاموش شد یا نه؟ این کمک می کند تا مشکل را به طور مداوم حل کنید، چیزی را از دست ندهید، و مشتری را در جریان نگه دارید.

4. مرحله بعدی را پیشنهاد دهید

برای ژانا مهم است که مشکل او در حال حل است و حل خواهد شد. اگر متخصص هیچ نقصی مشاهده نکرد، باید راه اندازی مجدد را پیشنهاد کند. اگر کمکی نکرد، پیشنهاد کنید با یک تکنسین تماس بگیرید. اگر مشکل اینجا و اکنون قابل حل نیست، باید یک جایگزین ارائه دهید: به همسایگان خود بروید، بازدید کنید یا کافه.

5. خلاصه کنید

در پایان مکالمه، متخصص باید خلاصه کند: در مورد آنچه برای حل آن انجام داده اند صحبت کنید، چرا امکان حل آن از طریق تلفن وجود نداشت، به شما یادآوری کند که متخصص چه زمانی می آید و اکنون چه کاری باید انجام دهید. اگر ژانا هنوز ناراضی است، نمی تواند متخصص را سرزنش کند - او سعی کرد کمک کند، مفید بود و از او مراقبت کرد.

بازخورد به کارکنان

طراح، ایگور، طرح‌بندی وب‌سایت را مطابق با کتاب برند نیست، نیاز به بازسازی دارد. در صورت تاخیر، تیم نمی تواند پروژه را به موقع تحویل دهد و پاداش را از دست می دهد. مدیر باید در مورد این با ایگور "صحبت" کند.

1. اطلاعات را بررسی کنید

قبل از مکالمه، مدیر باید همه کتاب‌های برند، راهنماهای سبک و مجموعه‌های سبک رابط را دوباره بررسی کند. مهم ترین خطاها را بنویسید. شما باید با استفاده از مثال های خاص به ایگور توضیح دهید، در غیر این صورت متقاعد کردن آن دشوار خواهد بود.

2. احساسات خود را کنترل کنید

ایگور یک طراح باتجربه و مورد احترام است، اگرچه اشتباهاتی نیز مرتکب شد. برای اینکه یک متخصص ارزشمند را از دست ندهید، باید از قبل به احساسات او فکر کنید. مدیر باید در خلوت با او صحبت کند، معلوم نیست چه واکنشی نشان خواهد داد، اگر در حضور همکارانش از او انتقاد کنید، ممکن است آزرده شود و به اداره یا شرکت دیگری برود.

3. سوال بپرسید

هدف از بازخورد درک علل خطا و از بین بردن آنها است و نه توبیخ طراح برای "کار هک". اگر از ایگور در مورد دلایل بپرسید، معلوم می شود که او با پروژه ها پر شده است و زمان کافی برای بررسی همه چیز ندارد. سندرم سوپرمن مانع از گفتن این حرف قبل شد.

4. مرحله بعدی را پیشنهاد دهید

برای حل این وضعیت و تحویل پروژه به موقع، گزینه‌های زیادی وجود دارد: اضافه کاری، استخدام طراح دیگر، سفارش کار برون‌سپاری، رها کردن کارهای غیر اولویت‌دار، مذاکره مجدد در مورد ضرب‌الاجل‌ها با مشتری. مدیر و ایگور باید راه حل مناسبی را انتخاب کرده و در مرحله بعدی به توافق برسند.

5. خلاصه کنید

در نتیجه، مدیر باید هر دو مشکل را مورد بحث قرار دهد - حجم کاری طراح و چیدمان که مطابق با کتاب برند نیست. تصمیمات را برای هر یک از آنها تکرار کنید و در مورد مرحله بعدی یادآوری کنید - طراح هنگام خروج از دفتر چه کاری باید انجام دهد. بنابراین، ایگور با دو گزینه باقی می ماند: توافقات را تأیید کنید و سر کار بروید یا دوباره درباره آنها بحث کنید.

بازخورد به مدیران

مدیر آناتولی بوریسوویچ پاداش سالانه را به دلیل عملکرد پایین شرکت لغو کرد. اما یکی از کارمندان وام مسکن دارد و اخیراً یک پسر به دنیا آمده است، بنابراین او برای مذاکره برای استثنایی نزد مدیر آمد.

1. اطلاعات را بررسی کنید

آناتولی بوریسوویچ یک تاجر با تجربه است؛ او با کارمندان به زبان اعداد و حقایق صحبت می کند. بنابراین، باید برای مکالمه آماده شوید: زمان مناسب را انتخاب کنید، شاخص های بخش را بالا ببرید و سهم سود شرکت را محاسبه کنید، اضافه کاری و کارهای اضافی را به خاطر بسپارید.

بازخورد در یک سازمان کار را نه تنها برای مدیر، بلکه برای خود کارکنان نیز آسان می کند. در این مقاله بدانید که کارشناسان در این مورد چه می گویند.

از مقاله یاد خواهید گرفت:

بازخورد در سازمان: اطلاعات عمومی

بازخورد شرکت اطلاعاتی در مورد رفتار گذشته یک کارمند است که در زمان حال به او اطلاع داده می شود با این امید که بر رفتار آینده تأثیر بگذارد. این یک جزء کلیدی در رشد کارکنان است و همچنین نه تنها به اصلاح اشتباهات شناسایی شده زیردستان قبل از تبدیل شدن به عادت کمک می کند، بلکه مدل رفتاری مطلوب را نیز تقویت می کند. همانطور که کارشناسان خاطرنشان می کنند، این امر باعث رشد حرفه ای می شود و به کارکنان کمک می کند تا به اهداف خود برسند.

دانلود اسناد در مورد موضوع:

فرآیند بازخورد به بهبود عملکرد آینده کمک می کند زیرا مردم باید درک کنند که اکنون چقدر موثر هستند. آنها به اطلاعات خاصی در مورد نقاط قوت و همچنین مواردی که نیاز به توسعه دارند نیاز دارند. بازخورد در یک سازمان ابزاری است که به شما امکان می دهد خود را از بیرون ببینید، برای توسعه برنامه ریزی کنید و پیشرفت را دنبال کنید.

برای یک مدیر، بازخورد ابزاری در نظر گرفته می شود که اجازه می دهد:

• ابراز شناخت به کارمند و حفظ انگیزه بالا؛
• تغییر انتظارات و همچنین ارزیابی و عزت نفس متخصص؛
• افزایش بهره وری و بهره وری کار؛
• روشن کردن اهداف، روشن کردن وظایف پیش روی شخص؛
• دلایل رفتار منفی را به موقع درک کنید و آن را اصلاح کنید.
• متخصصان را برای توسعه در یک جهت خاص هدف قرار دهید.
• توسعه درک متقابل و اعتماد؛
• حفظ جو مثبت در تیم و در کل سازمان؛
• ایجاد هماهنگی و انسجام، شکل گیری رویکرد تیمیبرای کار؛
• شناسایی کنید که کدام فرآیند یا ابزار نتیجه مطلوب را ارائه نمی دهد.

بازخورد نه تنها به بهبود کارمند کمک می کند، بلکه به مدیر کمک می کند تا زمینه هایی را که نیاز به نوسازی، تغییر یا توسعه دارند شناسایی کند تا رشد و پیشرفت پایدار تضمین شود. علاوه بر این، اصل بازخورد مستقیماً به نوع آن بستگی دارد. هر چه فرآیند ساختارمندتر باشد، جمع آوری اطلاعات مهم و رفع تمام کاستی ها به موقع برای مدیر آسان تر است.

شاید برایتان جالب باشد که بدانید:

بازخورد مثبت یا منفی: نوع را تعیین کنید

اینکه در یک سازمان چه مقدار منفی به کارمند بدهیم، بستگی به احساس او نسبت به کار و نحوه رفتارش دارد.

چهار نوع نگرش و رفتار وجود دارد: فعال-مثبت، فعال-منفی، منفعل-منفی و منفعل-مثبت. هر نوع نسبت خاص خود را از بازخورد مثبت و منفی دارد. این چهار نوع را تصور کنید روسای ادارات، توضیح دهید که هر کدام در مورد چیست.

سپس مدیران قادر خواهند بود تعیین کنند که چه نوع کارمندی هستند و چگونه بازخورد بدهند. بر این اساس، آنها متوجه خواهند شد که در هنگام بازخورد چه بخشی از منفی بودن را به زیردستان بدهند. موافقم، نمی‌توان با کسی که صمیمانه به علت اهمیت می‌دهد و با کسی که همیشه سعی می‌کند به هر بهانه‌ای از کار طفره رود، یکسان صحبت کرد. "ساندویچ" بازخورد در سازمان در هر صورت بدون تغییر باقی خواهد ماند. اما فقط در ساختار: اول مثبت، سپس منفی، سپس دوباره مثبت. اما اندازه لایه های "ساندویچ" و نسبت آنها باید متفاوت باشد.

نگرش فعال و مثبت نسبت به کار. حداقل منفی

اسطوره شماره 1.

پس از بازخورد، بهره وری بلافاصله افزایش می یابد

خیر، بهره وری کارکنان بلافاصله افزایش نمی یابد. اولاً، به این دلیل که کارمندان به زمان نیاز دارند تا فعالیت هایی را که با رئیس بخش تشریح کرده اند را اجرا کنند و روی خودشان کار کنند. ثانیاً ، طبق آمار ، 30٪ از کارمندان ، برعکس ، بدتر شروع به کار می کنند. این به این دلیل است که مدیران بازخورد نادرستی به سازمان می دهند.

• اشتباه 1: روسا توجه نمی کنند که زیردستان چه نوع نگرش نسبت به کار از خود نشان می دهند. در نتیجه، آنها با نسبت منفی و مثبت توضیح داده شده در مقاله مطابقت ندارند.
• اشتباه 2: رئیس بخش به طور کلی صحبت می کند، در مورد کار کارمند قضاوت احساسی می کند، او را توهین می کند و اهداف روشنی را برای او مشخص نمی کند.

بازخورد(بازخورد) - اطلاعاتی که یک کارمند در مورد نحوه درک و ارزیابی اقدامات مدیر توسط مدیر دریافت می کند.

چرا بازخورد مورد نیاز است:

1. مدیر با کمک آن فعالیت های زیردستان خود را مدیریت می کند، یعنی رفتار مطلوب را تشویق می کند و ناخواسته ها را محدود می کند. او با تمجید از یک کارمند، از این طریق صحت اقدامات خود، مطابقت با برنامه و ایده های مدیر را تأیید می کند. اگر نیاز به تغییر اقدامات زیردستان باشد، مدیر بازخورد اصلاحی می دهد. این امر اصلی را به دست می آورد - اطمینان از اثربخشی اقدامات زیردستان.
2. بازخورد یک عملکرد آموزشی را انجام می دهد. این به کارمند اجازه می دهد تا دریابد که از او چه انتظاری می رود، معیارهای ارزیابی کار او چیست و اقدامات او چقدر با فناوری صحیح انجام کار مطابقت دارد.
3. این یک عملکرد انگیزشی انجام می دهد. مدیر کارمند را تحسین می کند، تشویق می کند و دستاوردهای او را به رسمیت می شناسد و در نتیجه انگیزه ای برای کار بیشتر ایجاد می کند. با کمک بازخورد اصلاحی، مدیر میل به اصلاح وضعیت ایجاد می کند.
4. ارائه بازخورد دقیق جلوه ای از توجه به کارمند از سوی مدیر است که تأثیر مفیدی بر روابط بین افرادی که با هم کار می کنند دارد.

بنابراین، بازخورد مهم‌ترین مؤلفه فرآیندهای مدیریتی مانند کنترل، راهنمایی، انگیزش است و قوی‌ترین پتانسیل را به عنوان ابزار نفوذ مدیریتی دارد. برای تحقق این پتانسیل، باید شرایط زیر رعایت شود. بازخورد باید به صورت زیر باشد:

1. خاص مدیر نباید تعمیم دهد و نتیجه گیری های جهانی مانند: "تو همیشه دیر سر کار می آیی"، بهتر است بگویم . در بازخورد باید با حقایق خاص عمل کرد، نه قضاوت های کلی.
2. در مورد اعمال، نه در مورد شخصیت. بیانیه قابل قبول "امروز 15 دقیقه دیر کردی"، اما نه "شما فردی بی انضباط هستید". یک عمل را می توان اصلاح کرد، اما یک کاراکتر را نمی توان اصلاح کرد. بنابراین، شخص حاضر است اطلاعات مربوط به عمل را بپذیرد، اما حاضر نیست بپذیرد که نوعی فرد متفاوت است و از خود دفاع کند و بحث کند.
3. به موقع بازخورد باید بلافاصله پس از رفتاری که می خواهید تشویق یا تغییر دهید، ارائه شود. به این "قانون اجاق گاز داغ" نیز می گویند (اگر آن را لمس کنید، سوختگی بلافاصله رخ می دهد، نه بعدا).
4. رشدی. یکی از وظایف بازخورد، توسعه توانایی کارمند برای تجزیه و تحلیل خود، برجسته کردن مستقل موفقیت ها و کاستی های او و جستجوی صحیح علل آنها است. برای انجام این کار، مدیر از موارد باز استفاده می کند و به خود زیردستان کمک می کند تا نتیجه گیری صحیح را در مورد کار خود فرموله کند. نتیجه‌گیری‌هایی که به‌طور مستقل گرفته می‌شوند، بسیار بهتر از آنچه توسط شخص دیگری گفته می‌شود، پذیرفته شده و به خاطر سپرده می‌شوند.
5. سازگار. همه افراد از نظر میزان حساسیت به انتقاد و آمادگی برای خودسازی متفاوت هستند. مدیر باید بازخورد خود را با سطح درک زیردستان تطبیق دهد: اگر فرد قادر به درک و اجرای تنها بخشی از آن است، اطلاعات اصلاحی زیادی را به یکباره ارائه ندهید.

چندین مدل برای ساختاردهی بازخورد وجود دارد که رایج ترین آنها به شرح زیر است:

1. "قانون ساندویچ" بازخورد با توجه به ساختار "مثبت - اصلاحی - مثبت" ارائه می شود. چنین ساختاری برای آن دسته از کارمندانی ضروری است که ممکن است از نظر احساسی آمادگی پذیرش نیاز به تعدیل اعمال خود را نداشته باشند. برای جلوگیری از گرفتن موقعیت تدافعی کارمند در ارتباط با مدیر، بازخوردها با جنبه های مثبت در فعالیت های او (دستاوردها، موفقیت ها، نقاط قوت) شروع می شود و به پایان می رسد.

...در یکی از شرکت ها، سرپرست یک گفتگوی سخت و بی طرفانه با یک نماینده فروش در مورد پویایی غیرقابل قانع کننده انجام وظایف برنامه ریزی شده داشت. در پایان مکالمه، ناگهان ناظر به یاد "قانون ساندویچ" افتاد و صدایش را پایین آورد و گفت: "خب، به طور کلی، شما عالی هستید، مشتریان در خرده فروشی ها از شما خوب صحبت می کنند. برو سر کار». که نماینده فروش در حال خروج، با گلایه گفت: "عمو فئودور، ساندویچ شما به نوعی اشتباه است ..."

1. مدل BOFF (رفتار - نتیجه - احساسات - آینده)، در نسخه روسی BCBB (رفتار - نتیجه - احساسات - آینده). ابتدا مدیر رفتار کارمند و نتیجه ای که این رفتار به آن منتهی شد را توصیف می کند. علاوه بر این، او با ذکر احساساتی که او (یا همکاران کارمند، خود کارمند، سایر افراد) در مورد آن احساس می کنند، تأثیر عاطفی را افزایش می دهد. بازخورد با توصیف رفتار مطلوبی که کارمند باید در آینده نشان دهد به پایان می رسد. این مدل در صورتی استفاده می شود که مدیر شک داشته باشد که بازخورد منظم برای یک کارمند معین مؤثر است.
2. مدل SOR (Standard – Observation – Result, Standard – Observation – Result). طراحی شده برای هدایت کارمند به فناوری صحیح عمل. ابتدا، مدیر اقدامات موجود در شرکت را به کارمند یادآوری می کند، سپس مشاهدات خود را در مورد رفتار او با کارمند مورد بحث قرار می دهد، به درک کارمند از نتایجی می رسد که رفتار او می تواند منجر به آن شود، و به تمایل کارمند برای رعایت در آینده دست می یابد. .

علاوه بر توانایی ارائه بازخورد، باید خودتان را نیز یاد بگیرید و به زیردستان خود بیاموزید که آن را به درستی بپذیرند. برای انجام این کار، رعایت چندین قانون مهم است:

1. هنگام دریافت بازخورد، بهانه نیاورید و از حالت تدافعی بپرهیزید.
2. برای وضوح سؤالات بپرسید، نمونه هایی از رفتار بپرسید، اطلاعات دریافتی را خلاصه کنید و تأییدیه دریافت کنید که آن را به درستی درک کرده اید.
3. از بازخورد شما متشکرم.
4. یک برنامه عملیاتی در مورد اینکه چه چیزی و چگونه می توانید بهبود دهید، تهیه کنید.

در زمینه FMCG، به طور سنتی توجه زیادی به رعایت قوانین ارائه و دریافت بازخورد توسط مدیران شده است که می تواند در تعدادی از فرآیندهای دیگر گنجانده شود. به عنوان مثال، یکی از کارکردهای یک جلسه جمع بندی است، یعنی. ارائه بازخورد به تیم، که همچنین باید با در نظر گرفتن قوانین توضیح داده شده در بالا انجام شود. این بدان معناست که در طول جلسه، او باید با ارقام و حقایق خاص و مرتبط (قوانین «ویژگی»، «به‌موقع بودن»)، از دستاوردهای مثبت و تیم شروع کند (قانون «ساندویچ»)، و بر روی آنچه تمرکز کند. امروز باید بهبود یابد (قانون "انطباق پذیری"). در عین حال هرگز نباید در حضور دیگران از زیردستان «انتقاد» کند، یعنی باید در ملاء عام تعریف و تمجید کند و یکی یکی نقد کند.