Posisi tangga. Langkah-langkah tangga karir, posisi manajerial. Lihat apa itu "Ladder Ladder" di kamus lain

Setiap kemajuan karir menyiratkan pengembangan spesialis. Keterampilan orang akan membantu spesialis SDM tumbuh.

Dari artikel Anda akan belajar:

Terlepas dari spesifikasi profesi, kemungkinan membangun SDMnya banyak. Mari kita pertimbangkan beberapa di antaranya.

Cara membuka peluang baru di posisi Anda saat ini

Jika Anda memikirkannya, Anda dapat memperluas area aktivitas profesional dengan tetap berada di posisi Anda.

Unduh dokumen terkait:

Terlibat dalam kegiatan proyek - melaksanakan tugas-tugas khusus. Tidak hanya murni HR-ovskie! Ini adalah proyek-proyek di mana SDM hanyalah salah satu komponennya. Komponen lain bisa sangat berbeda - produksi, pemasaran, penjualan, perencanaan bisnis. Berkat ini, Anda akan memperluas fungsionalitas Anda, menghadirkan rasa baru pada pekerjaan Anda, merasakan proses bisnis yang lebih baik, dan membenamkan diri Anda dalam masalah pembiayaan.

Pengetahuan baru akan memperkuat status Anda dan membuka diri untuk Spesialis HR kesempatan untuk pilihan yang lebih luas dari pilihan pengembangan dan kemajuan karir. Misalnya, untuk menjadi mitra bisnis strategis yang terlibat dalam pengembangan keputusan, atau untuk mengambil posisi kunci lain di perusahaan.

Penting juga agar Anda merasa lebih percaya diri. Memang, saat krisis, layanan SDM sering terputus. Mereka meninggalkan inspektur SDM, dan perekrutan outsourcing dan fungsi SDM lainnya. Direktur SDM bertindak sebagai konsultan dan manajer krisis. Tapi bahaya pengurangan menggantung di atasnya. Jika Anda menjalankan proyek lintas fungsi, maka ancaman pemecatan akan menjadi kurang akut. Pemilik bahkan tidak akan berpikir bahwa Anda tidak cukup dimuat.

Cobalah untuk menjadi manajer proyek. Tetapi bersiaplah untuk kenyataan bahwa pada awalnya Anda harus memulai proyek secara mandiri dan mengimplementasikannya.

Untuk melihat apakah Anda bisa menjadi pelatih, pimpin proyek perubahan di perusahaan. Bantu rekan kerja mengubah visi dan pendekatan mereka untuk memecahkan masalah profesional. Lihat apakah itu memberi Anda kesenangan ketika, dengan bantuan Anda, karyawan mulai tumbuh secara pribadi dan profesional.

Jika Anda membantu karyawan melihat peluang baru, Anda sudah melatih, meskipun secara tidak sadar. Hal utama adalah bahwa lawan bicara Anda memahami apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan, apa rencana tindakannya. Jika Anda telah menguasai seni mengajukan pertanyaan, maka Anda dan klien Anda akan merasakan peningkatan emosi.

Spesialis SDM dapat menjadi direktur - untuk mempromosikan merek SDM atau untuk pengembangan organisasi. Dia dapat terlibat dalam promosi merek perusahaan dan komunikasi internal. Ini akan membantu, antara lain, menjadi lebih efisien dalam manajemen personalia - menggunakan alat pemasaran untuk memilih dan mempertahankan staf dengan lebih baik.

Dalam posisi direktur pengembangan organisasi, keterampilan mengelola orang akan membantu menjadi efektif. Hanya di sana Anda juga perlu berurusan dengan proses produksi.

Dalam pekerjaan proyek apa pun, pengalaman bekerja sebagai spesialis SDM, pengetahuan dan keterampilannya akan berguna. Selain itu, tidak ada salahnya untuk mengasah kemampuan argumentasi dan negosiasi, termasuk soal harga. Menaikkan tangga karier ke arah ini bisa sangat produktif.

Jenjang karir spesialis SDM: dari manajer penjualan hingga direktur komersial

Spesialis SDM harus bepergian dengan direktur penjualan atau direktur komersial ke lapangan - ke manajer penjualan. Berkat ini, HR akan lebih memahami apa dan bagaimana penjual hidup, akan mempelajari teknologi pekerjaan mereka. Ini akan memungkinkan dia untuk mengembangkan sistem motivasi yang lebih efektif bagi mereka, untuk mengajari mereka cara berkomunikasi dengan klien yang agresif dan tidak memadai. Tetapi yang paling penting adalah memahami teknologi penjualan, lebih dekat dengan bisnis dan mempertimbangkan diri Anda untuk posisi lain, untuk kemajuan Anda. tangga karir.

Memimpin departemen komersial sesuai dengan kekuatan Direktur Sumber Daya Manusia.

Tetapi untuk ini dia membutuhkan:

Bagaimana seorang profesional SDM bisa menjadi direktur?

Bagaimana memulai bisnis konsultasi Anda?

Spesialis SDM dapat membuka butik pelatihan atau agen acara.

Untuk melakukan ini, ikuti pelatihan, tingkatkan keterampilan Anda:

1. Pilihan 1: mendapatkan pendidikan ekonomi. Kemudian Anda akan dapat berbicara dengan orang pertama dari perusahaan dalam bahasa yang mereka mengerti.
2. Pilihan 2: menyelesaikan MBA.
3. Opsi 3: mendapatkan sertifikat SDM internasional. Ini dikeluarkan oleh sistem Inggris - Chartered Institute for Personnel Development (CIPD) dan American - Society for Human Resources Management (SHRM). Kantor perwakilan dari sistem ini berada di Moskow. Pelatihan akan mengguncang Anda, membantu Anda melihat pekerjaan dengan cara baru.

Anda tidak harus menjadi pemuda yang energik. Ada banyak contoh ketika spesialis SDM dengan pengalaman luas memulai bisnis mereka pada usia 40+ dan bahkan 50+.

Bersiaplah untuk menjual keahlian Anda kepada klien potensial. Buktikan bahwa Anda memiliki pengetahuan, pengalaman dan keterampilan untuk memecahkan masalah pelanggan. Namun, ada juga kekurangan yang perlu diperhatikan. Konsultan memiliki jadwal bebas, tetapi beban kerja tidak merata. Terkadang Anda harus bekerja di akhir pekan, di malam hari, di jalan.

Sebagai kesimpulan, harus ditekankan bahwa penting bagi spesialis SDM pada usia berapa pun untuk tidak berhenti dan jangan mengakhiri karir Anda. Tangga karir itu mungkin tidak seperti di gambar, tetapi ketakutan akan terputus dari praktik terbaik dan tertinggal dari kehidupan adalah tidak masuk akal. Cobalah tangan Anda pada sesuatu yang baru, dan cakrawala profesional Anda akan berkembang dan memperkaya dari kontak dengan model bisnis yang berbeda, pendekatan, gaya, nilai.

Berupa rangkaian anak tangga untuk pendakian dan penurunan. Marmer l. api l. Dapat ditarik l. Sekrup l. (naik dalam spiral). Tali l. (dari tali tebal, dipasang di atas).

Kamus penjelasan Ozhegov. S.I. Ozhegov, N.Yu. Shvedova. 1949-1992 .

Lihat apa itu "Ladder Ladder" di kamus lain:

- ... Wikipedia

Escalier de service Genre melodrama Sutradara ... Wikipedia

TANGGA, s, perempuan. Struktur berupa rangkaian anak tangga untuk naik dan turun. Marmer l. api l. Dapat ditarik l. Sekrup l. (naik dalam spiral). Tali l. (dari tali tebal, dipasang di atas). Tangga servis sejumlah posisi dari ... ... Kamus penjelasan Ozhegov

Istilah ini memiliki arti lain, lihat Tangga (arti). Tangga Potemkin di Odessa ... Wikipedia

TANGGA- simbol hubungan antara atas dan bawah, antara langit dan bumi, personifikasi dari kebangkitan bertahap. Jimat dalam bentuk tangga telah ditemukan di pemakaman Mesir. Tangga Yakub dikenal luas. Untuk ketiga dari patriark besar, Yakub, dalam perjalanan ke ... ... Simbol, tanda, lambang. Ensiklopedi

s; dan. 1. Konstruksi berupa rangkaian anak tangga atau palang untuk pendakian dan penurunan. Batu, kayu l. Sekrup l. api l. 2. apa, apa. Susunan berurutan dalam garis menaik dari terendah ke tertinggi (benda, orang, pangkat, dll). ... ... kamus ensiklopedis

tangga- s; dan. Lihat juga tangga, tangga 1) Struktur berupa rangkaian anak tangga atau anak tangga untuk naik dan turun. Batu, tangga kayu. Tangga spiral. Tangga darurat / tangga ... Kamus banyak ekspresi

Karir layanan- (Cursus Honorum), yang disebut. "tangga promosi", menurut potongan, dengan mempertimbangkan lama tinggal di setiap pelek pos. politisi harus bangkit. Setelah berakhirnya periode militer yang ditetapkan. layanan (aturan ini tidak lagi berlaku di ... ... Sejarah Dunia

"Personil memutuskan segalanya" - slogan terkenal ini menjadi semakin relevan akhir-akhir ini: perlu proaktif dan bersiap untuk perjuangan bakat yang akan datang, memberikan perhatian khusus pada masalah perencanaan karier dan suksesi. Alat yang paling populer untuk ini adalah tangga karir, metodologi untuk membangun yang akan dibahas dalam artikel ini.

Anda dapat membiasakan diri dengan tabel, yang menjelaskan kesulitan utama promosi internal karyawan dan cara mengatasinya, dengan mengakses

Sehubungan dengan krisis demografi tahun 1990-an. Pada tahun 2016, jumlah lulusan universitas di Rusia diperkirakan akan berkurang sebesar 351%, yang akan memperlebar kesenjangan antara kebutuhan staf dan sumber daya tenaga kerja dalam 10-15 tahun ke depan. Dengan mempertimbangkan faktor eksternal yang mempengaruhi pengembangan sistem manajemen personalia (pengurangan dan penuaan sumber daya tenaga kerja, peningkatan mobilitas staf, peningkatan perebutan bakat), arah utama peningkatan efisiensi sumber daya manusia adalah pengembangan personel, manajemen karir dan suksesi. .

Maksud dan tujuan membangun jenjang karir

Tangga karir adalah model pembangunan karir yang terdiri dari langkah-langkah tertentu (jabatan, pekerjaan khas) yang menggambarkan jalur karir yang tidak bergantung pada karyawan tertentu. Tujuan pembentukan jenjang karir adalah untuk menjamin rotasi dan pengembangan profesional pegawai.

Penggunaan jenjang karir dalam manajemen personalia berkontribusi pada:

• merencanakan dan mengatur pergerakan pegawai antar departemen sesuai dengan kebutuhan perusahaan;
• rekrutmen yang lebih efisien melalui identifikasi kandidat internal yang cepat;
• penguatan motivasi karyawan untuk pengembangan profesional dan karir;
• meningkatkan loyalitas dan retensi staf;
• mengoptimalkan pelatihan dan pengembangan karyawan dengan menentukan kondisi transisi karir dan mempertimbangkannya dalam proses perencanaan pelatihan.

Tempat kerja biasa

Jenjang karir meliputi:

• peta jalur karir - representasi grafis dari model pembangunan karir (aplikasi 1);
• matriks persyaratan untuk posisi - deskripsi tabel fungsionalitas yang diperlukan untuk mengisi posisi, pengetahuan, kompetensi, pendidikan dan pengalaman kerja (Lampiran 2).

Tangga karir dibangun atas dasar kesamaan antara posisi (pekerjaan khas) dalam kerangka fungsi yang dilakukan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan.

Tempat kerja yang khas (selanjutnya disebut sebagai TWP) adalah serangkaian fungsi yang berulang secara teratur yang dilakukan di bawah kondisi kerja standar, serta hasil yang diperoleh, khas untuk suatu organisasi. TPM tidak boleh bertepatan dengan jabatan yang telah ditetapkan dan menggabungkan beberapa unit staf baik jabatan yang sama maupun jabatan yang berbeda. Jika beberapa posisi menyediakan kinerja fungsi yang sama, maka mereka digabungkan menjadi satu TRM, dan jika fungsi yang berbeda dimaksudkan untuk dilakukan dalam satu posisi, maka mereka dibagi menjadi TRM yang berbeda.

Contoh

Lima spesialis bekerja di departemen motivasi, dua di antaranya terlibat dalam penganggaran (ini adalah satu TRM), satu terlibat dalam perhitungan bonus, satu dalam program sosial dan satu dalam budaya perusahaan (semua spesialis ini memiliki fungsi yang berbeda, masing-masing, ini adalah tiga TRM yang berbeda).

Untuk mengidentifikasi TRM dan membangun jenjang karir, digunakan deskripsi fungsional (misalnya, deskripsi pekerjaan), yang harus memenuhi persyaratan berikut: lengkap (termasuk deskripsi semua tugas dan fungsi unit dalam konteks setiap posisi) dan relevan (relevansi ditentukan berdasarkan pendapat ahli dari kepala unit) .

Jika deskripsi fungsional tidak ada atau tidak memenuhi persyaratan yang ditentukan, sebelum pembentukan jenjang karir, deskripsi tugas dan fungsi dibuat dan TPM dibedakan dengan mengisi fMRT - matriks fungsional distribusi tenaga kerja (aplikasi 3).

Pembentukan tangga karir

Tahapan pembentukan tangga karir:

• persiapan organisasi dan metodologis;
• pengisian matriks persyaratan jabatan;
• penentuan hubungan karir antara TRMs;
• keselarasan tangga karir.

Pertimbangkan metode membangun tangga karir dengan deskripsi awal tugas dan fungsi, karena ini adalah yang paling memakan waktu dan digunakan tanpa adanya deskripsi fungsional dan TPM khusus di departemen. Perkiraan jangka waktu untuk penyelesaian pekerjaan diberikan dalam tab. satu.

Persiapan organisasi dan metodologi

Sebagai bagian dari tahap ini, pertama-tama, perlu untuk menyusun rencana kerja kalender yang menunjukkan persyaratan untuk menerima fMRT yang telah selesai dan matriks persyaratan posisi dari masing-masing manajer. Selanjutnya, rencana ini disepakati dengan manajer yang lebih tinggi dan menjadi perhatian karyawan yang terlibat dalam membangun jenjang karir. Juga, metode pemantauan pelaksanaan rencana disepakati dengan manajer atasan: format laporan, frekuensi pemberian informasi, sanksi jika tidak memenuhi tenggat waktu.

Dianjurkan untuk mulai membangun tangga karier dengan mengeluarkan pesanan untuk unit dengan rencana kalender terlampir.

Uraian tugas dan fungsi serta alokasi TPM dilakukan melalui pengisian fMRT (aplikasi 3). Untuk mengisi matriks fungsional distribusi posisi dengan benar, manajer SDM mengadakan seminar untuk kepala departemen. Untuk melakukan ini, perlu menyiapkan bahan metodologis: formulir fMRI untuk setiap unit; representasi grafis dari struktur unit (misalnya, dalam file Visio), serta presentasi tentang teknologi membangun jenjang karier dan mengisi kuesioner fMRI. Persyaratan untuk mengerjakan topik seminar diberikan dalam tab. 2.

Mengisi fMRI

Setelah lokakarya, spesialis SDM mengirimkan fMRI yang sebagian sudah selesai kepada para manajer. Idealnya, manajer harus mengisi sendiri seluruh fMRT sesuai dengan instruksi dan aturan yang diberikan dalam presentasi metodologis, jika perlu, meminta saran dari manajer SDM. Namun, dalam praktiknya, ketika memeriksa kelengkapan dan kebenaran deskripsi fungsi dan alokasi TPM, spesialis SDM sering memiliki pertanyaan dan komentar tentang kebenaran pengisian, yang harus mereka hapus sendiri setelah berdiskusi dengan manajer. .

Berdasarkan fMRT yang telah diselesaikan, manajer SDM mengisi sebagian matriks persyaratan untuk posisi tersebut (lihat lampiran 2) untuk setiap TPM yang dialokasikan (tugas dan fungsi, pengetahuan dan kompetensi yang diperlukan) dan mengirimkannya untuk disetujui kepada manajer yang lebih tinggi.

Matriks yang disepakati dikirim ke manajer untuk penyelesaian akhir - menunjukkan persyaratan untuk pendidikan (misalnya, sertifikat akuntan profesional untuk kepala akuntan) dan pengalaman kerja (misalnya, setidaknya tiga tahun bekerja di bidang akuntansi untuk mengisi posisi wakil kepala akuntan). Perhatian khusus harus diberikan pada fakta bahwa persyaratan ini harus kritis untuk TRM, yaitu, tanpa mereka, penunjukan tidak dapat dilakukan.

Definisi tautan karier

Setelah mengisi matriks oleh semua manajer, penentuan ahli hubungan karir antara TRM dilakukan, di mana spesialis SDM, melalui survei manajer, menentukan untuk setiap TRM kemungkinan pertumbuhan vertikal (transisi ke TRM tingkat atas ), gerakan horizontal (transisi ke TRM dari tingkat yang sama di unit lain) dan gerakan diagonal (transisi ke TPM dari tingkat yang lebih tinggi di unit yang berdekatan).

Untuk membangun koneksi karier, Anda perlu menanyakan pertanyaan berikut kepada manajer:

• ke TRM mana dimungkinkan untuk beralih dari TRM yang dipertimbangkan;
• apa persamaan TPM (fungsi, pengetahuan yang diperlukan, dll);
• apa perbedaan antara TRM (fungsi, pengetahuan yang diperlukan, dll.);
• dalam kondisi apa transisi dianggap mungkin (pelatihan wajib, pengalaman kerja tertentu, magang, dll.);
• apakah transisi semacam itu pernah terjadi dalam praktik;
• dari TRM mana mungkin untuk beralih ke TRM yang dipertimbangkan?

Dengan demikian, untuk setiap donor TRM (posisi yang memungkinkan pemindahan karyawan) dan TRM target (posisi yang memungkinkan relokasi resmi) ditentukan. Untuk setiap koneksi karier, periode minimum kerja di posisi semula ditetapkan secara ahli. Untuk kejelasan, spesialis SDM selama pertemuan memperbaiki koneksi karir pada struktur staf yang telah disiapkan dan menampilkannya melalui proyektor di layar atau di flipchart. Saat membentuk jenjang karier, kaitan karier antar TRM ditentukan dengan dua metode: secara ahli oleh kepala unit (metode utama) dan berdasarkan hasil analisis lintas fungsi (metode tambahan).

Setelah pertemuan, manajer SDM, berdasarkan materi yang dikumpulkan, menyiapkan peta pergerakan karir, dan jika terjadi kesulitan dengan penentuan ahli ikatan karir, ia melakukan analisis lintas fungsi (cross-fungsional) dari kebetulan fungsi TRM, berdasarkan hasil ikatan karier yang ditentukan. Dengan demikian, koneksi karier adalah kesamaan fungsionalitas yang mapan, pengetahuan dan kompetensi yang diperlukan untuk posisi-posisi di mana dimungkinkan untuk mentransfer karyawan dengan pelatihan ulang minimal.

Analisis lintas fungsi memungkinkan Anda mendeteksi tautan karier yang tidak jelas berdasarkan perbandingan fungsi yang dilakukan dan kompetensi yang diperlukan (pengetahuan, keterampilan). Dalam kerangkanya, pencarian tugas (fungsi) serupa dengan kata kunci, perhitungan koefisien kesamaan fungsional antara TRM, dan identifikasi tautan karier dilakukan.

Deskripsi dari kuesioner fMRI atau dokumen lain digunakan untuk mencari fungsi yang serupa dari unit dan unit terkait dengan kata kunci, di mana matriks hubungan lintas fungsi yang terdiri dari tiga kolom diisi. Kolom kanan dan kiri menunjukkan dua fungsi yang berbeda, dan salah satu dari tiga opsi ditandai di tengah:

• fungsi cocok;
• fungsi berpotongan;
• fungsi tidak tumpang tindih.

Untuk setiap fungsi, satu set kata kunci dirumuskan yang mencerminkan fitur spesifiknya. Jumlah kata-kata tersebut harus minimal (tidak lebih dari lima yang paling diperlukan), sedangkan akar kata-kata harus diambil tanpa mengubah akhiran dan awalan.

Selanjutnya, dalam larik umum, pencarian dilakukan untuk fungsi yang mengandung kata kunci ini. Jika tidak ada fitur yang cocok dengan kumpulan kata kunci saat ini, disarankan untuk mengurangi jumlah fitur dan mencoba kombinasi yang berbeda. Jika pencarian mengembalikan sejumlah besar fitur yang tidak relevan, Anda harus memperluas kumpulan kata kunci. Lebih baik memulai dengan kumpulan kata kunci yang berlebihan (lebih sulit), secara bertahap mengurangi jumlahnya hingga fitur tambahan (tidak relevan) muncul di hasil pencarian.

Berdasarkan matriks hubungan interfungsional yang diperoleh untuk setiap pasangan TPM, dihitung jumlah fungsi yang bertepatan dan terkait (berpotongan), yang digunakan untuk menghitung koefisien kesamaan fungsional:

K AB \u003d X AB / N A ,

dimana: K AB – koefisien kemiripan dengan TRM B ;

NA adalah jumlah fungsi TRM A;

X AB adalah jumlah fungsi serupa (terkait) untuk TPM A dan TPM B .

Himpunan koefisien untuk semua pasangan TRM membentuk matriks kesamaan fungsional TRM, di mana departemen dan posisi yang terkait dengannya ditunjukkan secara vertikal dan horizontal, dan koefisien kesamaan fungsional ditunjukkan di persimpangan kolom vertikal dan horizontal dengan nama posisi.

Berdasarkan matriks kesamaan fungsional untuk setiap TRM, daftar TRM serupa dibentuk, disusun dalam urutan kesamaan fungsional. Tugas dan fungsi TPM yang dipertimbangkan secara berurutan dibandingkan dengan tugas dan fungsi TPM serupa dari daftar. Sebagai hasil dari perbandingan ahli tugas dan fungsi kedua TRM, keputusan dibuat tentang adanya hubungan karir antara mereka dan arahnya.

Kemungkinan pindah dari satu TRM ke TRM lain ditentukan dengan alasan berikut:

• adanya fungsi yang serupa dalam konten;
• fungsi satu TRM dikelola, diatur atau dikendalikan oleh fungsi yang lain;
• ketersediaan fungsi yang membutuhkan kompetensi, pengetahuan dan keterampilan yang sama.

Himpunan koneksi karir yang diperoleh sebagai hasil dari membandingkan tugas dan fungsi untuk setiap pasangan TPM ditetapkan dalam bentuk matriks koneksi karir (aplikasi 4). Mereka berfungsi sebagai informasi tambahan untuk membangun koneksi karir.

Koordinasi jenjang karir

Bahan-bahan yang telah disiapkan diserahkan untuk disetujui kepada manajer yang lebih tinggi. Saat melakukan analisis lintas fungsi, ia juga dikirimi daftar perbedaan antara tautan karier yang diidentifikasi oleh para ahli dan sebagai hasil pekerjaan analitis. Manajer senior memeriksa kebenaran pergerakan karier, membuat penyesuaian jika perlu, setelah itu tangga karier yang disepakati ditransfer ke semua departemen perusahaan yang berkepentingan.

Kesimpulan

Karir tangga memungkinkan karyawan untuk melihat model karir dan memilih salah satu yang paling cocok untuk mereka sebagai pedoman untuk kemajuan karir mereka sendiri. Bagi manajer, jenjang karir merupakan sarana untuk mengelola potensi personel dan sumber daya unit. Penerapan teknologi ini memungkinkan untuk mengidentifikasi pemimpin masa depan dan mengatasi kekurangan personel di perusahaan melalui pengelolaan sumber daya internal yang optimal.

Sistem jenjang karir menciptakan peluang untuk memastikan:

• tambahan motivasi non materiil pegawai untuk meningkatkan profesionalisme dan kinerja;
• gerakan horizontal dan diagonal permanen dan sementara karyawan, memungkinkan mereka untuk melakukan dua fungsi;
• mentransfer pengalaman terbaik - menunjuk atau mengirim sementara manajer (karyawan) dari unit yang sukses ke area lain untuk mentransfer praktik kerja yang efektif;
• memperoleh pengalaman, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan oleh karyawan - penunjukan atau penugasan sementara ke unit lain, misalnya, untuk menguasai spesialisasi terkait dan meningkatkan pertukaran, termasuk penugasan (secondment) dan keterikatan pada seorang ahli (shadowing);
• perpindahan vertikal karyawan ke posisi penting dalam rangka meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya manusia internal melalui rekrutmen internal dan ketersediaan cadangan personel.

Menurut statistik, 87% perusahaan yang sukses telah menerapkan (sedang mengimplementasikan) program perencanaan suksesi; 60% perusahaan mengotomatiskan dan mengintegrasikan proses perencanaan suksesi (teknologi internet memungkinkan proses perencanaan suksesi dilakukan secara online dan menyediakan akses berkelanjutan ke data, karyawan dapat bekerja dengan rencana pengembangan mereka langsung dari komputer kerja mereka); 44% perusahaan mengevaluasi talent pool dalam proses perencanaan suksesi2.

Meskipun investasi dalam sumber daya manusia tidak memiliki efek langsung dan

tidak memberikan hasil yang dapat "disentuh", banyak perusahaan sudah berinvestasi di masa depan hari ini, mengurus pengisian peringkat mereka dalam lima hingga sepuluh tahun. Untuk menjadi selangkah lebih maju dan memastikan masuknya lulusan berbakat yang berkualifikasi tinggi ke dalam perusahaan, perlu untuk membuat kriteria yang jelas dan obyektif bagi mereka untuk berpindah antar posisi, karena tangga diciptakan untuk tidak berlama-lama di satu langkah , tetapi untuk terus bergerak ke atas.

Spesialis muda adalah masa depan kita, merekalah yang harus mencapai tujuan strategis yang saat ini ditentukan oleh manajer puncak, melaksanakan proyek jangka panjang, sehingga pengembangan potensi intelektual harus menjadi tugas strategis terpenting bagi setiap perusahaan.

Lampiran 1.

Contoh pembuatan peta pergerakan karir (career ladders)

Lampiran 2

Bentuk matriks persyaratan untuk posisi

Lampiran 3

Bentuk matriks fungsional distribusi tenaga kerja (fmrt)

Lampiran 4

Formulir Matriks Tautan Karir

Sumber:"Kelas Menengah"

Grading (pemeringkatan posisi) saat ini merupakan bagian integral dari sistem remunerasi. Keuntungan utamanya adalah kemampuan untuk menerjemahkan indikator tidak berwujud seperti nilai pekerjaan karyawan menjadi setara dengan uang. Natalya Oparina, Direktur Umum CJSC TM Personal, berbicara tentang prinsip dasar penilaian.

Saat ini ada dua sistem penilaian global yang paling populer. Mereka ditawarkan oleh Watson Wyatt dan Hay Group. Skema ini bervariasi dalam kompleksitas implementasi. Yang pertama cukup sederhana dan dapat dicoba di perusahaan mana pun dalam bentuk yang disesuaikan. Sistem kedua lebih memakan waktu: implementasinya membutuhkan keterlibatan konsultan, dan pemeliharaannya membutuhkan kerja hati-hati dari spesialis SDM. Beberapa perusahaan menggunakan opsi penilaian lain tergantung pada spesifik kegiatan mereka.

Skema tersebut didasarkan pada analisis tanggung jawab pekerjaan staf. Mari kita beri perhatian khusus pada fakta bahwa bukan karyawan itu sendiri yang dievaluasi, tetapi posisi mereka. Ini adalah proses yang sangat memakan waktu, dan dapat dilakukan dengan banyak cara: mulai dari membuat buku harian hingga menyusun "foto" hari kerja. Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka dibuatlah deskripsi pekerjaan untuk personel perusahaan.

Setelah semua posisi yang disajikan telah dijelaskan, mereka dikelompokkan ke dalam level posisi yang paling umum di perusahaan. Merekalah yang diberi penilaian di masa depan, dan atas dasar itu, nilai diberikan. Tujuan dari prosedur tersebut adalah untuk menetapkan remunerasi yang adil dan kompetitif.

Untuk tujuan ini, tidak hanya hasil evaluasi internal, tetapi juga data pasar tenaga kerja digunakan. Masalah pengumpulan mereka sangat disederhanakan jika survei semua-Rusia digunakan. Jika metodologi penilaian dipinjam dari organisasi lain, maka pengalaman yang terakhir datang untuk menyelamatkan. Tentu saja, perusahaan yang pengembangannya diambil sebagai dasar harus bekerja di Rusia dan di industri serupa.

Namun, penerapan sistem penilaian tidak berakhir di situ. Setelah menganalisis semua opsi di pasar kompensasi di industri, manajemen dan departemen SDM harus memposisikan perusahaan mereka dengan cara tertentu, yaitu memutuskan apakah gaji dalam organisasi akan rata-rata, di bawah atau di atas rata-rata. Ini memperhitungkan tujuan strategis bisnis dan sumber daya keuangan.

Dan hanya dengan mempertimbangkan semua indikator ini, pengembangan sistem penggajian dilakukan. Untuk setiap posisi, "garpu" ditentukan - jumlah gaji minimum dan maksimum, tergantung pada nilai pekerjaan karyawan dan faktor lainnya.

Prinsip-prinsip penilaian dapat berhasil diterapkan dalam sistem bonus, serta dalam penunjukan tunjangan dan pengembangan semua alat motivasi lainnya.

Tangga servis TANGGA-A, -y, w. Struktur berupa rangkaian anak tangga untuk naik dan turun. Marmer l. api l. Dapat ditarik l. Sekrup l. (naik dalam spiral). Tali l. (dari tali tebal, dipasang di atas).

"Ladder Ladder" dalam buku

Kuesioner (layanan)