관리자에게 피드백의 예로 작성할 내용입니다. 관리자에게 피드백을 제공하는 방법. 건설적인 비판을 위한 알고리즘

효과적인 피드백의 원칙

이 대화가 중요하고 유용한 이유는 다양성 때문입니다. 토론될 원리들은 우리 삶의 모든 영역에서 완벽하게 적용됩니다. 그리고 올바르게 사용하면 어디에서나 탁월한 결과를 얻을 수 있습니다. 훈련 중에는 일반적으로 가족이나 친구에게 대중 연설 기술을 연습하는 것을 권장하지 않습니다. 그러나 이 문제에서는 반대로 효과적인 피드백의 원칙을 가능한 한 빨리 개인 생활에 도입하고 사용할 것을 강력히 권장합니다.

피드백의 품질은 아마도 모든 교육에서, 그리고 일반적으로 개발 프로세스에서 핵심 문제일 것입니다. 좋은 피드백(간단히 말하면 피드백)은 우리가 목표를 향해 얼마나 잘 나아가고 있는지, 경로를 수정해야 하는지 또는 속도를 변경해야 하는지(그리고 긴급하게 반대 방향으로 돌아서 운송 유형을 변경해야 하는지)를 제때에 알려줍니다. OS는 목표 자체에도 영향을 미칩니다. 목표를 조정하거나 변경해야 합니다. 한마디로, 우리 삶에서 고품질 OS의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 불행히도 많은 사람들이 멘토의 잘못된 OS로 인해 자신이 할 수 있는 일을 달성하지 못했습니다.

주변을 둘러보세요. 우리는 우리 자신과 우리의 모든 행동에 대한 평가, 비판, 조언, 토론, 비난의 강력한 흐름을 지속적으로 받습니다. 이 스트림에서 튀는 것은 무엇입니까?

공감?

자신의 지능을 과시하려는 비평가의 욕구?

우리를 해치려는 욕망?

배치할 의도가 있나요?

프로토콜의 무관심한 실행?

아아, 때로는 도움을 주고자 하는 진지한 욕구조차도 고슴도치의 강력하고 친근한 포옹과 비슷합니다. 그것은 찌르기도 하고 그 안에 파편을 넣기도 합니다. 결국, 지식과 경험을 전달하는 과정의 맥락은 매우 다를 수 있습니다. 비교: "내가 당신을 가르치고 있습니다. 당신은 아직 어리고 멍청합니다. 당신은 무능하고 일반적으로 무가치합니다." 그리고 "당신은 배우고 있습니다. 당신은 마스터가 되기 위해 노력하고 있습니다. 당신은 훌륭합니다!" 귀하는 어떤 "래퍼"에서 가장 자주 훈련을 받았습니까?

물론, 당신은 인생의 어떤 접촉에서도 유용한 교훈을 배울 수 있습니다. 만약 당신이 이 접촉 이후에 일어설 수 있을 만큼 충분히 강하다면 말이죠. 그러나 효율성과 학습 속도 측면에서 볼 때 특정 원칙에 따라 OS를 제공하는 것이 훨씬 좋습니다.

그래서-유능한 조언이나 효과적인 OS의 원칙.

1. 친절함.

당신의 조언을 받아들이는 사람에게 가장 중요한 조건은 친절하고 신뢰하는 분위기를 조성하는 것입니다. 이것이 아마도 건설적인 조언과 악의적인 비판의 근본적인 차이일 것입니다.

지금 당장 거울 앞에서 불만족스러운 표정을 짓고, 도전적인 싸움 자세를 취하고, 손으로 공격적인 몸짓을 해보세요. 그래서 방법? 거울에 비친 모습도 정말 똑같은 공격성으로 반응하고 싶어하는 것 같아요 (그리고 찡그린 얼굴로 열심히 노력했다면 그냥 도망 가세요)-이게 무슨 피드백인가요!

신뢰와 친근감의 분위기는 긍정적인 작업 분위기를 조성하고 창의적 잠재력의 완전한 공개를 장려하며 작성자의 "비밀 동기"에 대해 "걱정"하지 않고 OS의 "장점"을 받아들이는 데 도움이 됩니다. 더욱이 이는 다른 사람들과 함께 일할 때나 자신의 성과를 평가할 때에도 마찬가지입니다.

그러한 분위기를 조성하는 것은 때로 어려울 때도 있지만 거의 항상 필요합니다!

2. 성실하다.

때때로 우리는 최대한의 친근감을 얻으려는 욕구에 사로잡혀 현실과 완전히 일치하지 않는 OS를 생산하기 시작합니다. 기쁘게 하려는 욕망이든, 화를 내는 것에 대한 두려움이든 결과는 슬프다. 이러한 OS를 "장미 속에" 수신한 스피커는 개발을 중단합니다.

효과적으로 운영하고 기술을 향상시키려면 OS가 정직하고 성실해야 합니다. 단점에 대해 침묵을 지킬 필요가 없습니다. 그렇지 않으면 사람이 단점에 대해 결코 알지 못할 것입니다. 존재하지 않는 이점을 고안할 필요가 없습니다. 그렇지 않으면 사람이 다음에 무엇을 해야할지 이해하지 못할 것입니다. 솔직하지 못한 OS는 주요 목적을 달성하지 못하기 때문에 의미가 없습니다.

교육에서 이 원칙에 대해 이야기할 때, 그룹으로 작업하고 다른 참가자(심지어 트레이너도!)의 피드백이 귀하의 의견과 일치하지 않는 경우 진심 어린 피드백을 제공하는 것을 두려워하지 않는 것도 중요하다는 점을 항상 강조합니다. 이는 정상적인 현상이며, 전체적인 객관적 그림은 항상 서로 조화되지 않는 많은 개인적 성실한 의견으로 구성됩니다.

3. 먼저 칭찬해주세요! 우리는 그것을 좋아했다고 말합니다.

교육 중에 이는 논의될 때 가장 열정적으로 지원되는 원칙이며 구현하기 가장 어렵습니다.)))

그 사람이 무엇을 잘하고 있는지 먼저 말하고, 그를 칭찬하고, 그와 함께 기뻐하는 것은 너무나 쉬운 일처럼 보일 것입니다! 그러나 실생활에서는 어떤 이유로 든 모든 것이 반대 방향으로 나타납니다. 이것이 우리의 사고 방식입니까, 아니면 무엇입니까?

칭찬으로 시작하는 것이 왜 그렇게 중요한가요?

그 사람은 많은 노력을 기울였고 노력했습니다. 긍정적인 동기를 강화하고 달성된 결과에 대해 긍정적인 평가를 제공하기 위해 이를 기록하는 것이 중요합니다.

이는 서로에 대한 친근감과 신뢰의 분위기를 강화하고 단점에 대한 정보를보다 건설적으로 인식하는 데 도움이 될 것입니다.

사람은 자신의 강점, 향후 작업에서 무엇을 의지할 수 있는지 알게 되며, 이는 자신의 능력에 대한 자신감을 강화할 것입니다.

우선, 화자의 강점에 주의를 기울이는 당신 자신은 그것을 스스로 "취하고" 동일한 방법을 배우고 강력한 기술, 유용한 습관 및 재치 있는 솔루션의 "무기고"를 풍부하게 할 수 있는 좋은 기회를 갖게 될 것입니다. - 자기계발 시스템에 탁월한 자료!

자신만의 것을 추가하세요...

훈련 중에 때때로 질문이 생깁니다. 칭찬할 것이 없다면 어떻게 해야 할까요? 성실의 원칙에 위배되는 것을 발명합니까? 아니면 우호 원칙을 위반하여 즉시 비판합니까?

여기에 대한 대답은 간단합니다. 상당한 수의 교육을 수행하고 매우 많은 청취자를 본 동료와 나는 항상 사람을 칭찬할만한 것이 있다는 의견에 동의했습니다. 아무리 그의 연설이 실패해 보일지라도, 직장에서의 성과, 세미나에서의 답변, 저녁 요리 시도 등 목록은 계속됩니다.

칭찬할 이유를 찾을 수 없다면 전문가로서, 코치로서, 부모로서, 리더로서 당신에게 뭔가 문제가 있다는 뜻입니다. 목록을 계속 이어가세요. 이는 귀하가 이 방향으로 긴급히 노력해야 함을 의미합니다.

피드백의 기초인 칭찬에 관해 흥미로운 비유를 들려드리겠습니다.

“한 젊고 부유한 남자가 아름다운 정원이 딸린 아름다운 집을 샀습니다. 그리고 그의 이웃은 부러워하는 사람이었습니다. 너무 부러워서 그가 나쁜 짓을 할 때마다. 그러던 어느 날 아침, 부유한 젊은 남자가 집 문을 열었습니다. 그리고 그는 현관에 흙이 가득 담긴 양동이를 보았습니다. 그는 이 양동이를 가져와서 흙을 붓고 양동이가 빛날 때까지 닦은 다음 정원으로 가서 이 양동이에 가장 잘 익은, 가장 아름다운 사과를 채우고 이웃에게 갔습니다. 부러워하는 한 남자는 이웃이 자기 집에 다가오는 것을 보고 기뻐하며 “드디어 그를 잡았어요!”라고 말했습니다. 스캔들을 바라면서 그의 집 문을 열려고 달려갔습니다. 그런데 문을 열자 한 이웃이 아름다운 사과가 담긴 양동이를 내밀며 이렇게 말했습니다. “부유한 사람은 그것을 나눠요…
친구 여러분, 피드백으로 서로 사과를 나눠주세요!

그건 그렇고, 리뷰에서 우리 훈련 참가자들은이 원칙 (우선 주변의 긍정적 인 것들과 현상을 알아 차리는 것)이 점차 습관으로 바뀌고 주변 세계 전체에 대한 견해 시스템을 근본적으로 바꾸 었다고 말했습니다. . 그리고 삶은 훨씬 더 즐겁고 친절하며 풍요로워졌습니다. 당신도 시도해 보세요!

다른 원칙에 대한 대화는 다음 호에서 계속됩니다. 우리는 논의 할 것이다

어떻게 비판할 수 있습니까?

눈을 제대로 밝히는 방법

간결함이 실제로 재능의 자매인 이유

누가 먼저 말을 해야 할까요?

그리고 또 다른 흥미로운 것들...

당신에게 신실한 말과 진실한 결정을!

뱌체슬라프 살로마소프
심리학자, 코치, 비즈니스 트레이너.
대중 연설 학교 "True Word"의 원장이자 수석 강사
https://vernoeslovo.com/

피드백을 주고받는 능력, 즉 부하직원, 동료, 관리자와 소통합니다. 성공적인 리더를 위한 이 도구는 오늘날에도 여전히 유효합니다. 피드백은 회사에 확립된 표준의 프리즘과 직속 상사의 정서적 성숙도를 통해 직원의 행동을 "거울"로 보여줍니다.

1. 권한을 위임하는 능력.
2. 회사의 최고경영자로부터 지원을 받을 수 있는 능력.
3. 부하직원에게 적절한 피드백을 제공하는 능력.
4. 다른 사람(동료, 관리자)의 피드백을 수용하는 능력.
5. 주변 사람들과 자신에게 자신감을 보여주세요.
6. 대중 연설 능력 (회의, 컨퍼런스, 부서 내 회의, 의견 발표 등)

오늘 우리는 포인트 3과 4, 즉 피드백을 주고 받는 능력에 초점을 맞추고 있습니다.

피드백은 회사에 확립된 표준의 프리즘과 직속 상사의 정서적 성숙도를 통해 직원의 행동을 "거울"로 보여줍니다. 저는 의도적으로 "관리자의 정서적 성숙도"라는 용어를 사용합니다. 왜냐하면 이것이 핵심 개념이고 직원의 감정과 행동에 최종 영향을 미치는 데 있어 상황이 중요하고 결정적이라고 확신하기 때문입니다.

나는 "리더는 그의 팀에서 강하다"라는 문구를 읽은 적이 있습니다. 연습에서 알 수 있듯이 기성 팀이 없으며 재능 있고 강한 사람들에 의해 만들어지기 때문에 그것은 나에게 큰 공감을 불러 일으켰습니다. 생성 프로세스는 잠시 동안 멈추지 않고 항상 활성화되어 있습니다. 매우 효과적인 피드백은 이 작업의 리더에게 중요한 도구가 됩니다.

좋은 협력을 위한 가장 중요한 전제 조건은 지속적이고 개방적인 양방향 피드백입니다. 부하직원과 소통하는 능력입니다. 이 품질은 전통적으로 모든 수준의 리더의 전문 기술에 기인합니다.

직원은 자신의 업무 품질, 개인 KPI 및 팀에서 자신이 어떻게 인식되는지에 대한 정보가 있을 때만 자신의 능력을 충분히 발휘하고 자신에게 부과된 요구 사항에 적응할 수 있습니다.

어떤 유형의 피드백이 존재합니까?

1. 현재 활동 결과(KPI)에 대해 설명합니다.
2. 회사의 기업 문화를 준수합니다.
3. 직원 제안 및 이니셔티브에 대해.
4. 동료 및 감독자와의 상호 작용에 대해.
5. 회사의 현재 및 전략 계획에 대해 설명합니다.

피드백 형식:

1. 긍정적 인 피드백.
2. 부정적 피드백.
3. 중립 피드백.
4. 건설적인 피드백.
5. 동기 부여 피드백.
6. 피드백을 저하시킵니다.
7. 비판.

위의 모든 작업에는 항상 특정 목적이 있습니다. 우리는 그 사람이 수행한 행동에 대해 알리는 것뿐만 아니라 항상 그 사람에게 특정 정보를 전달하는 목적 있는 임무를 가지고 있습니다.

피드백의 목적은 무엇입니까?

• 직원 동기;
• 직원의 행동, 달성 방향(예: 더 나은 결과)에 대한 지원
• 귀하의 강점과 약점에 대한 인식, 기술 향상을 위한 동기;
• 실수를 인식하고 이를 수정하기 위한 단계를 계획하는 데 도움을 줍니다.

이에 대해 우리는 무엇을 하고 있나요?

우선, 직원에게 피드백을 주기 전에 우리는 마음속으로 “내가 지금 왜 이런 말을 하고 있지?”라는 질문을 던집니다. 우리는 기억한다 '합리적인 대화' 기법, 이전 기사 ""에서 논의되었습니다. 이 기술은 다른 모든 말하기 기술의 기초이며 이것이 가치 있는 이유입니다.

중요한!직원들이 왜곡이나 개인적인 해석 없이 귀하가 의도한 대로 정확하게 귀하의 메시지를 듣고 이해할 수 있도록 합니다.

어떻게 해야 할까요?

이 모델의 작동 원리는 다음과 같습니다.

• 긍정적인 방식으로 시작하고, 직원의 행동에서 긍정적인 측면을 찾으세요.
• 중간은 직원의 행동 조정이 필요한 것입니다.
• 우리는 긍정적인 방식으로 대화를 다시 끝내고, 원칙적으로 직원이 새로운 행동을 하도록 설정하고 모든 것이 그에게 잘 될 것이라는 자신감을 표현합니다.

이것은 많은 사람들이 알고 사용하는 기본 방법이지만 개인적인 실습을 통해 다음과 같은 관찰을 추가하고 싶습니다. 직원의 행동 변화는 관리자로서 이 직원이 다음과 같은 경우에만 발생합니다. 성공하다.

긍정적인 동기 부여 연설을 하지만 내부적으로 직원이 성공하지 못할 것이라고 확신한다면 상황은 부정적인 방향으로 바뀔 것입니다. 비언어적 수준에서 자신의 팀이나 개별 직원을 믿지 않는 리더는 자신이 침묵하는 것을 그들에게 보여주고 자신이 믿는 결과를 얻습니다. 낮은 결과. 직원들은 그의 기대에 정확히 부응할 것입니다.

왜? 구두 정보는 비언어적 정보로 보완되고 직관 수준에서 직원은 자신에 대한 귀하의 불신 (비언어적 정보)을 고려하고 귀하의 기대에 부응하기 시작할 것입니다. 이 현상은 심리학 문헌에 자세히 설명되어 있습니다.

예를 들어, 학생들을 대상으로 실험이 진행되었습니다. 수업은 두 부분으로 나누어졌습니다. 한 그룹의 교사들은 영재 아이들이 그들과 함께 공부할 것이라는 말을 듣고 이를 매우 진지하게 받아들일 것을 요청했습니다. 다른 선생님들은 미안하다고 말씀하셨는데, 뒤처진 학생들을 잡아주셔서 어쩌다 보니. 그러나 사실 아이들은 지식면에서 절대적으로 평등했습니다. 실험 결과, 자신들이 영재아들을 가르치고 있다고 믿는 교사들로부터 수업을 받은 학생들의 집단은 아주 좋은 결과를 보여주었다. 나머지 절반의 학생들은 실험 전보다 낮은 결과를 보였다.

실제로는 사람의 능력에 대한 믿음으로 인해 높은 결과를 얻을 수 있는 사례가 더 많으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

직원이 작업에 확실히 대처하지 못할 것이라고 확신하는 경우 "나쁜 게임에서 좋은 표정"을 취할 필요가 없으며 이 작업에 다른 전문가를 할당하거나 직원을 변경할 필요가 없습니다.

또 다른 옵션이 있습니다. 한편으로는 직원의 충분한 자격을 완전히 확신하지 못하지만 그에게 직접 시도해 볼 기회를 제공합니다. 결과는 예상치 못한 것일 수 있습니다. 그러나 이는 여전히 실험의 긍정적인 결과에 대한 작은 비율의 믿음을 의미합니다. 그러한 실험이 직원의 성장 포인트가 될 가능성이 있습니다.

이제 다른 효과적인 기술에 대해 알아보겠습니다.

Express 방식 - 모델 B.O.F.F.(코칭 관리에 가장 자주 사용됨)

행동 - 결과 - 감정 - 미래

사용하는 방법? 직원과의 대화 구조:

행동(행동)- 우리는 사실(사건, 행동, 데이터 등)만을 기록합니다. 중요한!행동에 감정적인 색채를 부여하지 말고, 객관적인 정보만 부여하세요.

예:- 오늘 업무 회의에 30분 늦으셨어요.

결과(이러한 작업의 효과) - 이러한 작업의 결과로 발생했거나 발생할 수 있는 결과를 나열합니다.

예:-귀하의 지각으로 인해 고객 A와 공급 계약을 체결하지 못했습니다.

감정 - 우리는 이러한 행동에 대한 귀하의 반응인 우리의 감정, 감정만을 설명합니다.

예:- 지각해서 기분이 안 좋았는데...

미래를 위한 설정 - 그러한 행동이 다시는 발생하지 않도록 직원이 기꺼이 취할 구체적인 조치에 대해 논의합니다.

예:- 중요한 업무 회의에 늦지 않으려면 어떻게 해야 합니까?

직원의 행동이 반복되는 경우 행정적 조치를 취하는 것이 좋습니다.

B.O.F.F.의 클래식 버전입니다. 다음과 같은 두 가지 단계가 더 있습니다.

• 반복적인 위반은 논리적 결과를 수반합니다. 상황이 반복될 경우 직원에 대해 어떤 조치를 취할 것인지에 대해 직원과 합의합니다. 또한 직원은 자신에게 책임의 척도를 할당합니다.
• 합의된 논리적 결과 이후에도 위반이 다시 반복되면 벌금, 견책, 해고 등의 행정적 처벌이 적용됩니다.

실제로 저는 러시아 회사에서 마지막 두 단계를 거의 본 적이 없습니다. 대부분의 경우 관리자는 위반/행위를 식별한 후 즉시 계약 위반에 대한 책임 범위를 결정합니다.

다음 두 모델에 대해서는 자세히 설명하지 않겠습니다. 귀하가 그러한 모델의 작동 원리를 이해하고 있으며 인터넷에 이 주제에 대한 충분한 정보가 있다는 것을 확신합니다.

모델 S.O.I.

표준 - 관찰 - 결과 / 표준 - 관찰 - 결과

직원이 일종의 위반을 저질렀거나 회사 규칙이나 표준을 위반한 상황에서 사용하는 것이 가장 적절합니다.

모델 SLC

성공 - 교훈(학습) - 변화(변화)

이 피드백 모델은 그룹 활동(설계 작업, 팀 활동의 중간 결과 요약 또는 팀의 최종 작업)에서 효과적으로 작동합니다.

러시아 회사의 다양한 지위에 있는 관리자들과 작업하는 동안 저는 매우 효과적인 피드백을 특징으로 하는 결론을 수집하고 작은 표로 정리했습니다. 이 정보가 여러분에게 유용할 것이라고 생각합니다.

매우 효과적인 피드백

효과적으로	효과적인
직원의 행동에 주의를 기울이세요	직원의 개성에 집중하라
객관적인 데이터/관찰/사실에 의존	추론/가정/감정에 의존
이벤트/액션 분석	이벤트/액션 평가
아이디어 교환/협력	조언/지시 제공
자신의 생각을 구체적이고 명확하게 표현하세요.	당신의 생각을 요약해보세요
이벤트/작업에 대한 빠른 응답. 빨리 태도를 보여라	태도 표현을 늦추세요
실제로 영향을 미칠 수 있는 문제를 해결하세요.	영향력을 행사할 수 없는 문제를 해결하기 위해 노력합니다.
'당근과 채찍' 방식	칭찬만 하거나 비판만 하는 방법을 적용한다.
상황이 좋아질 것이라고 믿으세요	상황이 좋아질 것이라고 믿지 마라

성공적인 리더라면 누구나 직원들의 마음속에 어떤 생각이 떠오르는지, 피드백 과정에서 어떤 질문에 대한 답을 기대하는지에 관심이 있을 것 같아요. 실제로 재수집된 자료:

• 직원들이 느끼는 가장 큰 불편함은 '정보 공백'이다.
• 내 업무는 어떻게 관리자의 기대에 부응합니까? 그는 내 결과를 어떻게 평가합니까?
• 그 사람은 나를 사람으로서 어떻게 평가하나요? 나는 상사에게 얼마나 소중한 사람인가?
• 회사에는 어떤 성과 표준(KPI)이 있습니까? 나는 이러한 기준을 충족합니까?
• 관리자/회사는 부서/회사의 전반적인 성과에 대한 나의 기여도를 어떻게 평가합니까?
• 이 회사에서 다음 직급으로 승진하려면 어떻게 해야 합니까? 어떤 능력을 향상시켜야 합니까? 어떤 기술을 개발해야 합니까?

피드백의 효과를 측정하는 방법은 무엇입니까?

먼저, 효과적인 피드백을 정의하십시오. 가장 일반적인 정의는 효과적인 피드백은 적절한 행동 변화가 뒤따르는 피드백이라는 것입니다(Jewell, 2001). 대인 관계 및 자기 지식의 규제와 함께 행동의 규제는 피드백의 주요 기능입니다(Russell, 2002).

이와 관련하여 이 기사에서 논의된 문제의 틀 내에서 피드백 효율성을 세 가지 수준으로 구분하는 것이 좋습니다.

• 행동 수준- 받은 피드백에 따라 자신의 행동/행동을 조정하려는 직원의 의도를 관찰할 때.

• 관계/소통 수준- 직원이 받은 피드백에 따라 이벤트/행동의 관리자 및 참가자와의 관계를 바꾸려는 의도가 있는 경우.

• OS에 대한 개인적 태도 수준(OS에 대한 개인적 반응)- 직원이 받은 피드백에 따라 자신에 대한 태도를 바꾸기 위한 구체적인 조치를 취하는 경우.

부하직원에게 어떻게 피드백을 줄 수 있는지 주제로 살펴보았습니다.

피드백은 어떻게 받나요?그리고 다시 관리자와의 실제 작업 결과 수집된 권장 사항 모음입니다.

첫째로, 그들은 한때 초보 관리자였으며 귀하와 마찬가지로 이 강력한 작업 도구를 연구했으므로 우선 피드백 메커니즘을 이해하는 것이 중요합니다.

둘째, 피드백을 주의 깊게 들어보세요. 하지 말아야 할 것 - 객체/인터럽트.

제삼, 명확한 질문을 하고, 렌즈를 수집하세요. 하지 말아야 할 것은 숨겨진 의미를 찾는 것입니다.

네번째, 객관적인 데이터를 인식합니다. 하지 말아야 할 것은 렌즈를 무시하는 것입니다.

다섯째, 토론에 참여하세요. 당신이 해서는 안 되는 일은 대답을 거부하고 토론을 피하는 것입니다.

여섯번째, 판단 없이 정보를 받아들입니다. 당신이 해서는 안 되는 일은 자신을 방어하는 것입니다.

이 문서에 제시된 자료는 첫 번째 관리 단계를 탐색하는 데 도움이 됩니다. 다음으로, 귀하는 자신만의 고유한 경험을 개발하고 귀하만의 개별 솔루션으로 이 유용한 팁 모음을 보완하게 됩니다.

물론 실제로는 다양한 변형이 있으며 항상 특정 피드백 모델에 따라 행동할 필요는 없습니다. 시도해 보세요. 조치를 취하세요!

원한다면 피드백의 효과 수준을 더 깊이 이해하고 측정하기 위해 음성 메타 프로그램, E. Berne의 거래 분석(부모-성인-자녀)과 같은 신경 언어학 기술을 추가로 연구하십시오.

중요한 직원이나 충성스러운 고객이 갑자기 떠나는데 그 이유를 이해하지 못하는 경우가 있습니다. 피드백이 충분하지 않기 때문에 이해하지 못합니다. 여러분 사이에 대화가 없습니다. 피드백을 올바르게 사용하면 이러한 상황을 피할 수 있습니다.

왜 피드백이 필요한가요?

피드백은 추가 정보를 제공하고 놀라움과 놀라움을 피하기 위해 서로를 더 잘 이해하는 데 도움이 됩니다. 그녀가 없으면 모든 것이 무너집니다.

직원이 당신을 이해했다고 생각했지만 그는 잘못된 일을 했으며 다시 해야 할 것입니다. 우리는 내일 고객에게 편지를 쓰고 싶었지만 오늘 고객이 답변을 요청했고 갈등이 발생했습니다. 홈페이지에 요청서를 남기고 확인을 기다리고 있는데, 편지가 스팸으로 변해 어머니께서 새해 선물을 받지 못하셨어요.

피드백은 사건이나 행동에 대한 반응입니다. 그것은 어디에나 존재합니다. 버튼을 눌렀을 때 – 특징적인 클릭 소리가 들렸을 때, 규칙을 어겼을 때 – 벌금을 받았을 때, 고객을 실망시킬 때 – 그것을 잃었을 때, 고양이를 화나게했을 때 – 슬리퍼에서 놀라운 것을 발견했을 때입니다. 질문에 대한 답변도 피드백의 한 예입니다. 그들은 질문을 했고, 필요한 정보를 얻었으며, 명확한 질문을 받았고, 무례한 대답을 받았습니다. 모든 옵션은 작업할 수 있는 피드백입니다. 이 기사에서는 고객, 부하 직원 및 경영진과의 협력을 고려합니다.

피드백 원칙

피드백은 수행자와 관리자의 손에 있는 도구입니다. 도구를 잘못 사용하면 기껏해야 아무것도 바뀌지 않지만 해를 끼칠 수 있습니다. 그러므로 피드백을 주고 받기 전에 피드백 작업의 원칙을 살펴보세요. 혜택피드백은 개선이 필요한 목표를 기반으로 합니다. 모든 참가자는 이를 동등하게 이해해야 합니다. 목표가 없으면 시간을 낭비하게 됩니다.

클라이언트가 요청을 남겼습니다. 요청이 수신되었으며 처리될 것임을 표시합니다.

특성참가자가 무언가를 이해하지 못하거나 정보가 확인되지 않은 경우 대화가 작동하지 않습니다. 그러므로 피드백은 명확하고 정확해야 합니다.

고객이 간단한 질문을 하면 관리자가 기술 용어와 회로도를 사용하여 답변합니다. 정보는 정확하지만 대화는 없습니다.

생산력목표를 이해하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 목표를 달성하기 위해 노력하고 산만하고 비생산적인 요소를 제거해야 합니다. 그 중 두 가지가 있습니다. 성격과 감정으로 전환하는 것입니다. 적시서두르거나 피드백이 늦어지면 가치를 떨어뜨릴 수 있습니다. 언제 제공해야 하는지에 대한 일반적인 규칙은 없습니다. 상황에 따라 다르며 지속적으로, 즉각적으로, 사전에 또는 나중에 제공될 수 있습니다.

1. 신호등에서는 녹색 신호까지의 카운트다운이 지속적으로 필요합니다.
2. 스마트폰에서 프로그램을 실행하면 즉시 열립니다.
3. 도둑질은 나쁘다는 점을 자녀에게 미리 설명하십시오. 30세에는 너무 늦을 것입니다.
4. 직원을 처벌하기 위해 서두르지 마십시오. 상황을 이해하고 사실을 확인하고 혼자가 될 때까지 기다려야합니다.

정격피드백을 산발적으로 하면 효과가 없습니다. 결과가 나오려면 피드백을 주고받는 습관을 키워야 합니다.

훈련 인턴이 10가지 실수를 했는데, 당신이 논의하고 2가지만 제거했는데 8가지가 수정되었습니다.

마라트 아크메차노프 기술 지원 관리자

저는 단순한 전문가에서 온라인PBX 기술 지원 관리자로 성장했습니다. 저는 1라인과 2라인에서 근무했고, 수석 전문가였으며 지난 2년 동안 부서를 이끌었습니다. 2015년부터 저는 후보자들과 수백 건의 인터뷰를 진행하고, 교육 프로그램 생성에 참여하고, 품질 관리를 구축하고, KPI를 구현했습니다. vk.com/another_ Generation

피드백의 다섯 가지 규칙

원칙은 "어떤 종류의 피드백이 있어야 하는가"라는 질문에 답합니다. 이 장에서는 피드백을 제공하는 방법에 대한 기본 규칙을 살펴보겠습니다. 1. 정보를 확인하세요피드백을 제공하기 전에 원본 소스의 정보가 정확한지 확인하고, 사실을 확인하고, 수치를 다시 계산해 보세요. 신뢰는 얻기 어렵고 잃기는 쉽습니다. 2. 감정을 조절하세요자신의 감정을 통제하고 개인적으로 접근하지 않는 것이 중요하며, 누구에게 피드백을 주는지도 신경쓰는 것이 중요합니다. 강요하지 말고 다른 사람을 바보처럼 느끼게 만들지 마십시오. 스트레스를 받으면 사람은 정보 수집을 중단합니다. 3. 질문하기피드백은 대화이므로 대화에 대담자를 참여시켜야 합니다. 대화하는 동안 끊임없이 명확하게 설명하십시오. 그들은 여전히 ​​​​당신을 이해하고 있으며 대담자가 생각하는 것에 동의합니다. 어쩌면 뭔가를 놓쳐서 다시 돌아가야 할 수도 있습니다. 4. 다음 단계 제안목표와 개선하고 싶은 점을 염두에 두세요. 따라서 피드백의 결과는 다음 조치 또는 솔루션 옵션의 할당입니다. 이것이 완료되지 않으면 불확실성이 발생합니다. 5. 요약모든 사람이 동일한 이해를 가질 수 있도록 목표는 무엇인지, 논의된 내용은 무엇인지, 다음 조치는 무엇인지 요약합니다. 우리가 함께 논의했지만 다르게 이해한 경우가 있는데, 마지막에 간략한 요약이 이러한 상황을 피하는 데 도움이 됩니다. 이제 고객 Zhanna, 직원 Igor 및 관리자 Anatoly Borisovich에 대한 피드백을 연습해 보겠습니다. 피드백을 받는 사람의 관점에서 살펴보겠습니다. 그 사람에게 중요한 것이 무엇인지, 어떻게 생각하는지, 무엇을 기대하는지 살펴보겠습니다.

고객 피드백

Zhanna는 인터넷이 끊겨 서비스 제공자에게 전화를 걸었습니다. 체중 감량에 관한 웹 세미나를 진행해야 하므로 최대한 빨리 인터넷을 수정하는 것이 중요합니다.

1. 정보를 확인하세요

기술 지원 전문가는 라우터를 재부팅하라고 조언하기 전에 먼저 오류를 확인해야 합니다. Zhanna의 시간을 낭비하고 외운 문구로 그녀를 짜증나게 할 필요가 없습니다.

2. 감정을 조절하세요

여전히 라우터를 재부팅해야 하는 경우 전문가는 재부팅 방법을 인내심을 가지고 철저하게 설명해야 합니다. 같은 일을 여러 번 반복해야 할 수도 있습니다. 짜증을 내지 마십시오. Zhanna는 체중 감량에 대한 모든 것을 알고 있으며 트위스트 페어 케이블, 브로드캐스트 DHCP 요청 및 라우터 펌웨어 버전에 대해 아무것도 몰라야 합니다.

3. 질문하기

그 과정에서 자신의 행동을 설명하고 질문을 해야 합니다. 무엇을 했는지, 잔나가 그녀 앞에서 무엇을 보았는지, 전원이 꺼진 후 녹색 표시등이 꺼졌는지 여부. 이는 문제를 일관되게 해결하고 아무것도 놓치지 않고 클라이언트를 계속 루프에 유지하는 데 도움이 됩니다.

4. 다음 단계 제안

Zhanna에게는 자신의 문제가 해결되고 있고 앞으로도 계속 해결될 것이라는 것이 중요합니다. 전문가가 오류를 발견하지 못한 경우 재부팅을 제안해야 합니다. 도움이 되지 않으면 기술자에게 전화하는 것이 좋습니다. 지금 여기서 문제가 해결되지 않는다면 이웃에게 가거나 카페를 방문하거나 카페를 방문하는 등 대안을 제시해야 합니다.

5. 요약

대화가 끝나면 전문가는 요약해야 합니다. 문제를 해결하기 위해 무엇을 했는지, 전화로 문제를 해결할 수 없었던 이유에 대해 이야기하고, 전문가가 도착하는 시간과 지금 해야 할 일을 알려줍니다. Zhanna가 여전히 불행하다면 전문가를 비난할 수 없습니다. 전문가는 도움을 주려고 노력했고 도움을 주었으며 그녀를 돌보았습니다.

직원들에게 피드백

디자이너 Igor는 브랜드 북에 따르지 않고 웹사이트 레이아웃을 만들었으므로 다시 작성해야 합니다. 지연할 경우 팀은 프로젝트를 제 시간에 완료할 수 없으며 보너스를 잃게 됩니다. 관리자는 이에 대해 Igor와 "대화"해야 합니다.

1. 정보를 확인하세요

대화를 시작하기 전에 관리자는 모든 브랜드 서적, 스타일 가이드, 인터페이스 스타일 세트를 다시 확인해야 합니다. 가장 심각한 오류를 적어보세요. 구체적인 예를 들어 Igor에게 설명해야 합니다. 그렇지 않으면 설득하기 어려울 것입니다.

2. 감정을 조절하세요

Igor는 실수를 저질렀지만 경험이 풍부하고 존경받는 디자이너입니다. 귀중한 전문가를 잃지 않으려면 그의 감정을 미리 생각해야합니다. 관리자는 그와 개인적으로 대화해야 하며, 그가 어떻게 반응할지는 알 수 없으며, 동료들 앞에서 그를 비판하면 그는 기분이 상하여 다른 부서나 회사로 떠날 수도 있습니다.

3. 질문하기

피드백의 목적은 오류의 원인을 파악하고 이를 제거하는 것이지 디자이너를 '해킹 작업'으로 질책하는 것이 아닙니다. Igor에게 이유를 물어 보면 그가 프로젝트에 과부하가 걸려 모든 것을 확인할 시간이 충분하지 않다는 것이 밝혀졌습니다. 슈퍼맨 증후군으로 인해 이전에는 이런 말을 할 수 없었습니다.

4. 다음 단계 제안

상황을 해결하고 프로젝트를 제 시간에 맞춰 제공하기 위해 초과 근무, 다른 디자이너 고용, 아웃소싱 작업 주문, 우선 순위가 아닌 작업 포기, 클라이언트와 마감일 재협상 등 다양한 옵션이 있습니다. 관리자와 Igor는 적합한 솔루션을 선택하고 다음 단계에 동의해야 합니다.

5. 요약

결론적으로 관리자는 디자이너의 작업량과 브랜드 북에 따르지 않는 레이아웃이라는 두 가지 문제를 모두 논의해야 합니다. 각각에 대해 결정을 반복하고 다음 단계, 즉 디자이너가 사무실을 떠날 때 해야 할 일을 상기시킵니다. 따라서 Igor에게는 계약을 확인하고 작업에 착수하거나 다시 논의하는 두 가지 옵션이 남아 있습니다.

관리자에게 피드백

Anatoly Borisovich 이사는 회사 실적이 좋지 않아 연간 보너스를 취소했습니다. 그런데 한 직원이 주택담보대출을 갖고 있고 최근에 아들이 태어났기 때문에 이사에게 와서 예외 협상을 했습니다.

1. 정보를 확인하세요

Anatoly Borisovich는 경험이 풍부한 사업가이며 숫자와 사실의 언어로 직원들과 이야기합니다. 따라서 적절한 시간을 선택하고, 부서 지표를 높이고, 회사 이익에 대한 기여도를 계산하고, 초과 근무 및 추가 작업을 기억하는 등 대화를 준비해야 합니다.

조직의 피드백은 관리자뿐만 아니라 직원 자신의 작업을 더 쉽게 만듭니다. 이 기사에서 이에 대해 전문가들이 말하는 내용을 알아보세요.

이 기사에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

조직의 피드백: 일반 정보

회사 피드백은 직원의 과거 행동에 대한 정보로, 미래 행동에 영향을 미칠 것이라는 희망을 가지고 현재 그에게 전달됩니다. 이는 직원 개발의 핵심 구성 요소이며 부하 직원의 실수가 습관이 되기 전에 이를 바로잡는 데 도움이 될 뿐만 아니라 원하는 행동 모델을 강화하는 데도 도움이 됩니다. 전문가들이 지적했듯이 이는 전문성 개발을 자극하고 직원이 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다.

해당 주제에 대한 문서 다운로드:

피드백 프로세스는 사람들이 현재 자신이 얼마나 효과적인지 이해해야 하기 때문에 향후 성과를 개선하는 데 도움이 됩니다. 그들은 강점뿐만 아니라 개발이 필요한 강점에 대한 구체적인 정보도 필요합니다. 조직의 피드백은 외부에서 자신을 보고, 개발을 계획하고, 진행 상황을 추적할 수 있는 도구입니다.

관리자에게 피드백은 다음을 가능하게 하는 도구로 간주됩니다.

• 직원에게 인정을 표현하고 높은 동기를 유지합니다.
• 전문가의 평가와 자존감뿐만 아니라 기대치를 변경합니다.
• 업무 효율성과 생산성을 높이십시오.
• 목표를 명확히 하고, 사람이 직면한 과제를 명확히 합니다.
• 적시에 부정적인 행동의 이유를 이해하고 이를 시정합니다.
• 특정 방향으로의 개발을 위한 대상 전문가;
• 상호 이해와 신뢰를 발전시킵니다.
• 팀과 조직 전체에서 긍정적인 분위기를 유지합니다.
• 조화와 응집력을 발전시켜 형성 팀 접근 방식일하다;
• 원하는 결과를 제공하지 않는 프로세스나 도구를 식별합니다.

피드백은 직원의 개선에 도움이 될 뿐만 아니라 관리자가 지속 가능한 성장과 발전을 보장하기 위해 현대화, 변화 또는 개발이 필요한 영역을 식별하는 데도 도움이 됩니다. 또한 피드백의 원리는 유형에 따라 직접적으로 달라집니다. 프로세스가 더욱 적절하게 구성될수록 관리자가 적시에 중요한 정보를 수집하고 모든 단점을 제거하는 것이 더 쉬워집니다.

당신은 다음 사항에 관심이 있을 것입니다:

긍정적인 피드백 또는 부정적인 피드백: 유형 결정

조직에서 피드백을 제공하는 동안 직원에게 부정적인 영향을 미치는 정도는 직원이 자신의 업무에 대해 어떻게 생각하는지와 행동 방식에 따라 다릅니다.

태도와 행동에는 능동-긍정, 능동-부정, 수동-부정, 수동-긍정의 네 가지 유형이 있습니다. 각 유형에는 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백의 비율이 다릅니다. 이 네 가지 유형을 상상해 보세요. 부서장, 각각의 내용을 설명하세요.

그러면 관리자는 자신이 어떤 유형의 직원인지, 어떻게 피드백을 제공할지 결정할 수 있습니다. 이를 바탕으로 피드백 중에 부하 직원에게 어떤 부정적인 부분을 줄 것인지 이해하게 됩니다. 원인에 대해 진심으로 관심을 갖는 사람과 어떤 구실로든 항상 업무를 회피하려고 노력하는 사람과 같은 방식으로 말하는 것은 불가능합니다. 조직의 피드백 "샌드위치"는 어떤 경우에도 변경되지 않습니다. 그러나 구조적으로만 볼 수 있습니다. 먼저 긍정적인 것, 그 다음에는 부정적인 것, 그 다음에는 다시 긍정적인 것입니다. 그러나 "샌드위치" 레이어의 크기와 비율은 달라야 합니다.

일에 대한 적극적이고 긍정적인 태도. 최소한의 부정성

신화 1번.

피드백 후 생산성이 즉시 향상됩니다.

아니요, 직원 효율성은 즉시 향상되지 않습니다. 첫째, 직원들이 부서장과 함께 계획한 활동을 실행하고 스스로 작업하는 데 시간이 걸리기 때문입니다. 둘째, 통계에 따르면 직원의 30%는 반대로 일이 더 나빠지기 시작합니다. 이는 관리자가 조직에 피드백을 잘못 제공하기 때문에 발생합니다.

• 실수 1: 상사는 부하 직원이 업무에 대해 어떤 태도를 보이는지 고려하지 않습니다. 결과적으로 그들은 기사에 설명된 부정과 긍정의 비율을 준수하지 않습니다.
• 실수 2: 부서장은 일반적으로 말하고, 직원의 업무에 대해 감정적으로 판단하고, 직원에게 불쾌감을 주며, 직원에게 명확한 목표를 나타내지 않습니다.

피드백(피드백) - 관리자가 자신의 행동을 어떻게 인식하고 평가하는지에 대해 직원이 받는 정보입니다.

피드백이 필요한 이유:

1. 도움을 받아 관리자는 부하 직원의 활동을 관리합니다. 즉, 원하는 행동을 장려하고 원치 않는 행동을 제한합니다. 직원을 칭찬함으로써 그는 자신의 행동의 정확성, 계획 준수 및 관리자의 아이디어를 확인합니다. 부하 직원의 행동을 변경해야 할 경우 관리자는 시정 피드백을 제공합니다. 이는 부하 직원의 행동의 효율성을 보장하는 가장 중요한 목표를 달성합니다.
2. 피드백은 교육 기능을 수행합니다. 이를 통해 직원은 자신에게 기대되는 것이 무엇인지, 업무를 평가하는 기준은 무엇인지, 자신의 행동이 업무 수행을 위한 올바른 기술과 얼마나 일치하는지 알아볼 수 있습니다.
3. 동기를 부여하는 기능을 수행합니다. 관리자는 직원을 칭찬하고 격려하며 그의 업적을 인정하여 추가 작업에 대한 동기를 부여합니다. 교정 피드백의 도움으로 관리자는 상황을 교정하려는 욕구를 갖게 됩니다.
4. 상세한 피드백을 제공하는 것은 관리자 입장에서 직원에 대한 관심의 표현이며, 이는 함께 일하는 사람들 간의 관계에 유익한 영향을 미칩니다.

따라서 피드백은 통제, 멘토링, 동기 부여와 같은 관리 프로세스의 가장 중요한 구성 요소이며 관리 영향력의 도구로서 가장 강력한 잠재력을 가지고 있습니다. 이러한 잠재력이 실현되려면 다음 조건이 충족되어야 합니다. 피드백은 다음과 같아야 합니다.

1. 특정한. 관리자는 다음과 같이 일반화하거나 전체적인 결론을 내려서는 안 됩니다. "당신은 항상 회사에 늦었어요", 말하자면 . 피드백에서는 일반적인 판단이 아닌 특정 사실을 바탕으로 작업하는 것이 필요합니다.
2. 성격이 아니라 행동에 관한 것입니다. 허용되는 진술 "너 오늘 15분 늦었어", 하지만 "당신은 규율이 없는 사람이에요". 행동은 고칠 수 있지만 성격은 고칠 수 없습니다. 따라서 사람은 행동에 대한 정보를 받아들일 준비가 되어 있지만 자신이 다른 사람이라는 데 동의할 준비가 되어 있지 않으며 자신을 변호하고 논쟁할 것입니다.
3. 시기 적절한. 귀하가 장려하거나 변화시키고 싶은 행동이 발생한 후에 즉시 피드백을 제공해야 합니다. 이것은 "뜨거운 난로의 법칙"이라고도 불립니다(만지면 나중에 화상이 발생하는 것이 아니라 즉시 화상이 발생합니다).
4. 발달. 피드백 작업 중 하나는 직원의 자기 분석 능력을 개발하고, 자신의 성공과 단점을 독립적으로 강조하며, 원인을 올바르게 찾는 것입니다. 이를 위해 관리자는 개방형을 사용하여 부하 직원이 자신의 작업에 대한 올바른 결론을 내릴 수 있도록 돕습니다. 독립적으로 도출된 결론은 다른 사람이 말한 결론보다 훨씬 더 잘 받아들여지고 기억됩니다.
5. 적응. 모든 사람은 비판에 대한 민감도와 자기 계발 준비 수준이 다릅니다. 관리자는 부하 직원의 이해 수준에 맞춰 피드백을 조정해야 합니다. 해당 정보의 일부만 이해하고 실행할 수 있다면 한 번에 많은 수정 정보를 제공하지 마십시오.

피드백을 구조화하기 위한 여러 모델이 있으며, 그 중 가장 일반적으로 사용되는 모델은 다음과 같습니다.

1. "샌드위치 법칙" 피드백은 “Positive - Corrective - Positive” 구조에 따라 제공됩니다. 이러한 구조는 자신의 행동을 조정할 필요성을 감정적으로 받아들일 준비가 되어 있지 않은 직원에게 필요합니다. 직원이 관리자와의 의사소통에서 방어적인 입장을 취하는 것을 방지하기 위해 피드백은 그의 활동(업적, 성공, 강점)의 긍정적인 측면으로 시작하고 끝납니다.

...한 회사에서 감독자는 계획된 작업 수행의 설득력 없는 역학에 대해 영업 담당자와 힘들고 공정한 대화를 나누었습니다. 대화가 끝나갈 무렵, 감독관은 갑자기 '샌드위치 규칙'이 생각나서 목소리를 낮추며 이렇게 말했습니다. 일하러 가다". 그러자 판매원은 떠나면서 애처롭게 말했습니다. "표도르 삼촌, 당신 샌드위치가 뭔가 잘못됐네요..."

1. BCBB(행동 – 결과 – 감정 – 미래)의 러시아어 버전인 BOFF 모델(행동 – 결과 – 감정 – 미래)입니다. 첫째, 관리자는 직원의 행동과 이러한 행동으로 인한 결과를 설명합니다. 또한 이에 대해 자신(또는 직원의 동료, 직원 자신, 다른 사람)이 느끼는 감정을 언급하여 정서적 영향을 강화합니다. 피드백은 직원이 미래에 보여주어야 할 바람직한 행동에 대한 설명으로 끝납니다. 이 모델은 관리자가 정기적인 피드백이 특정 직원에게 효과적일지 의심스러울 때 사용됩니다.
2. SOR 모델(표준 – 관측 – 결과, 표준 – 관측 – 결과). 직원이 올바른 행동 기술을 익히도록 설계되었습니다. 먼저 관리자는 직원에게 회사의 기존 행동을 상기시킨 다음 직원과 그의 행동에 대한 관찰을 논의하고 그의 행동이 가져올 수 있는 결과에 대한 직원의 이해에 도달하고 직원이 향후 준수하려는 의지를 얻습니다. .

피드백을 제공하는 능력 외에도 스스로 배우고 부하 직원이 이를 올바르게 받아들이도록 가르쳐야 합니다. 이를 위해서는 몇 가지 규칙을 따르는 것이 중요합니다.

1. 피드백을 받을 때 변명하거나 방어적인 태도를 취하지 마십시오.
2. 명확성을 위해 질문하고, 행동의 예를 묻고, 받은 정보를 요약하고, 올바르게 이해했는지 확인받으십시오.
3. 의견을 보내 주셔서 감사합니다.
4. 개선할 수 있는 사항과 방법에 대한 실행 계획을 세우십시오.

FMCG 분야에서는 전통적으로 관리자가 피드백 제공 및 수신 규칙을 준수하는 데 많은 관심을 기울여 왔으며, 이는 다른 여러 프로세스에도 반영될 수 있습니다. 예를 들어, 회의의 기능 중 하나는 요약입니다. 위에 설명된 규칙을 고려하여 팀에 피드백을 제공해야 합니다. 이는 회의 중에 구체적이고 관련 있는 수치와 사실(“구체성”, “적시성” 규칙)을 가지고 업무를 진행하고, 팀의 긍정적인 성과 성과(“샌드위치” 규칙)부터 시작하여 무엇에 집중해야 하는지를 의미합니다. 오늘은 개선이 필요합니다("적응성" 규칙). 동시에 그는 다른 사람 앞에서 부하 직원 개개인을 "비판"해서는 안됩니다. 즉, 공개적으로 칭찬하고 한 명씩 비판해야합니다.