인사 평가의 방법과 목표: 직원을 도구에서 회사의 싱크 탱크로 바꾸는 방법. 국경 없는 역량: dtek의 연간 인사 성과 평가 연간 인사 평가
해당 연도의 최종 성적은 어떻게 결정되나요? 이 질문은 학생 자신뿐만 아니라 부모도 걱정합니다. 러시아 교사가 업무에 사용하는 규제 문서에 대해 이야기해 보겠습니다.
지역 행위
각 교육 기관은 분기에 해당 연도의 최종 성적이 부여되는 자체 규정을 채택합니다. 여기에는 교사가 작업에 사용하는 자세한 지침이 포함되어 있습니다.
일반규정 외에 초등학교, 중학교, 고등교육의 학년도 최종 성적에 따라 특별 추가 및 설명이 있다.
수업은 특정 학문 분야를 가르치는 모든 교사에게 의무적입니다.
분기별로는 2학년부터 9학년까지 하반기부터 점수가 매겨집니다. 시니어 수준 (10-11 학년)의 학생 평가는 반년 동안 만 수행됩니다.
현재 평가
학년별 성적은 어떻게 매겨지나요? 교사의 행동 알고리즘을 자세히 살펴 보겠습니다.
교사는 교육 세션을 수행하는 과정에서 학생들의 지식과 기술을 확인하고 전자 저널에 현재 점수를 기록합니다.
구술, 필기시험, 실기시험, 초록방어 등 작업유형별로 전자일기에 별도의 칼럼을 제공한다. 현재 성적에 대한 주간 제어는 담임 교사와 학생의 부모가 수행합니다. 해당 연도의 최종 성적은 학교 시간 및 과외 활동 중 아동의 행동에 영향을 받지 않아야 합니다.
반기 평가
교사가 고등학생에게 해당 과목에서 부여한 성적은 합리적이고 시기적절해야 합니다. 보고 기간 동안 아동은 일주일에 한 번 가르치는 과목의 경우 최소 3등급, 주당 2시간의 교육 부하가 있는 과목의 경우 최소 5등급을 받아야 합니다.
학기가 끝나기 약 2주 전에 교사는 예비 점수에 대한 정보를 담임 교사에게 제공합니다. 학점은 해당 학교의 장이 정하는 학교의 순서에 따라 부여한다.
전자일기를 도입한 후 교사는 더 이상 학생의 모든 점수를 합산한 다음 그 결과를 점수로 나누어 산술 평균을 찾을 필요가 없습니다. 러시아 학교에서는 이러한 작업이 자동으로 수행되는 전자 저널이 사용되기 시작했습니다. 어떤 답변 옵션이 표시되었는지에 따라 총점에 다른 영향을 미칩니다. 예를 들어, 기말고사에서 불합격을 받으면 6개월간의 가중평균점수가 자동으로 감점됩니다. 그리고 학생은 "우수"를 보여줄 것이라고 기대할 수 없습니다.
2반기 끝에 논란의 여지가 있는 점수를 받으면 해당 연도의 등급은 어떻게 결정되나요? 이 문제는 새로운 교육 표준에 자세히 설명되어 있습니다.
수학 연산을 수행한 후 "3.4"라는 표시를 얻으면 이 경우 교사는 "만족"을 설정합니다. "3.6"의 점수를 받으면 아동은 "좋음"의 점수를 받습니다. GEF는 교육 수준에 관계없이 학생을 향한 반올림을 나타냅니다.
연도 표시
학교에서 학년도가 어떻게 설정되는지 알아 봅시다. 중학생과 중학생의 경우 4분의 1을 사용하며 이는 연도 산출 시 고려됩니다. 고등학교에서는 반기 성적을 고려하고, 이를 바탕으로 산술평균을 계산하여 최종 결과를 얻습니다.
결과가 정수가 아닌 경우 해당 연도의 성적은 해당 학생에게 유리하게 설정됩니다. 분쟁이 발생할 경우 모든 통제 및 검증 작업이 고려됩니다. 부모는 자녀에게 주어진 표시를 사용하여 서면으로 반대 의견을 표현할 권리가 있습니다. 이 경우 교사의 행동의 정확성을 확인하는 감독의 명령에 따라 교육 기관에 특별위원회가 만들어집니다.
교사가 이 교육기관에서 채택한 지시사항의 모든 요구사항을 준수한 경우 학부모는 합리적인 서면 답변을 받고 최종 성적은 변경되지 않습니다. 위원회에서 표시할 때 위반사항이 발견될 경우 이를 시정하고 해당 사실을 학생의 부모 또는 법정대리인에게도 통보합니다.
최종 점수
분기별, 반기별 성적 외에 졸업반에서도 최종 성적이 부여됩니다. 무엇을 고려해야합니까? 자녀가 11학년 9학년 최종 평가를 선택하지 않은 경우 해당 학문 분야에 대한 최종 점수는 연간 성적과 중복됩니다.
해당 과목의 응시자에 대한 최종 결과 도출 시 그 성적을 연간점수로 합산하여 산술평균값을 표시합니다. 인증서의 성적뿐만 아니라 연도의 성적이 올바르게 설정되는 방법은 무엇입니까?
결과 숫자가 정수가 아닌 경우 학생에게 유리하게 반올림됩니다.
논쟁의 여지가있는 상황에서 갈등의 주제가 된 주제에 대한 학생 지식의 질에 대한 구두 또는 서면 테스트가 지정됩니다. 연구 위원회의 결정은 특별 프로토콜의 형태로 작성되며 최종적입니다.
등급 체계
많은 부모들이 해당 학년도의 성적이 어떻게 주어지는지 이해하기 위해 애쓰고 있습니다. 2학년은 하반기부터 평가만 실시한다. 학문 분야의 발전에는 중간 통제, 최종 인증이 수반됩니다.
중간 지식 테스트는 학생 성취도 평가의 별도 요소이며 현재 학업 성취도와 관련이 없습니다.
현재 통제는 학생들의 교육 성취도를 체계적으로 점검하는 것입니다. 교사는 주제별 계획에 따라 교육 활동 과정에서 그것을 사용합니다.
이러한 지식 테스트의 주요 목적은 주어진 학문 분야에 대한 프로그램에서 제공하는 학생의 교육 성취 수준을 제어하고 결과가 교육 표준 규범에 대한 준수 여부를 분석하고 수행하는 것입니다. 학생들이 스스로 평가한 것. 얻은 결과를 바탕으로 교사는 지식과 기술을 조정하고 각 학생의 개별 개발 궤적을 구축할 계획입니다.
전류 제어의 결과는 5점 척도로 기록됩니다. 일부 교육 기관에서는 "합격" 또는 "불합격"의 형태로 현재 지식을 평가하기로 결정합니다.
개별 교육
최근에는 개별 프로그램에 따라 공부하는 학생들이 늘어나고 있습니다. 그들의 보편적인 학습 능력의 고정은 특정 아동을 위해 개발된 커리큘럼에 완전히 따라 수행됩니다. 학생에게 심각한 건강 문제가 있는 경우 통합 교육이 조직됩니다. 예를 들어 교사는 Skype를 사용하여 어린이와 의사 소통하고 교육 세션을 수행하고 숙제를 확인합니다.
교사는 현재 제어에 대한 자신의 평가 버전에 대해 생각할 권리가 있지만 최종 점수는 다른 학생과 동일한 규칙에 따라 설정됩니다. 분기별, 반기별, 연도별 학점이 이의가 있는 경우 모든 학년별로 결정하여 최종 점수를 아동에게 유리하게 적용합니다.
중요 사항
러시아 학교의 1 학년에서는 새로운 연방 표준에 따라 무등급 교육이 사용됩니다.
중·상급의 선택과목을 실시할 때 학점제를 선택한다.
평가 옵션은 코스 프로그램에 표시되며 학생과 학부모의 주의를 환기시킵니다. 또한 교육 위원회의 사전 승인을 받았습니다.
학문 분야에 특별한 매뉴얼이없는 경우 테스트 작업으로 교사는 어린이에게 창의적인 작업을 제공 할 수 있습니다. 이러한 시스템은 고전적인 5점 척도로 학습 결과를 표현하기 어려운 과목 및 코스에 적합합니다.
드디어
최근 몇 년 동안 러시아 교육에 영향을 미친 혁신적인 변화에도 불구하고 평가 시스템은 여전히 교사 작업에서 효과적인 도구입니다. 수업에서 교사는 정면, 개별 설문 조사를 실시하고 전자 저널에 표시합니다.
학점 시험의 경우 모든 학생은 처음에 "시험"이 발행되는 기준을 알려줍니다. 또한, 학생들은 시험 문제를 들을 수 있으며, 이에 대한 정답은 평가되는 과정에서 "학점"을 받을 수 있는 자격을 부여합니다.
현재 학생의 교육적 성취도를 평가하는 5점제에 대한 지지자와 반대자들 사이에 뜨거운 논쟁이 벌어지고 있다. 일부 교사는 고등학교 평가 시스템을 완전히 포기하고 시험 과제로 대체 할 것을 제안합니다. 이러한 유혹적인 제안에도 불구하고 학생의 교육 성취도를 평가하는 5점 변형은 여전히 러시아 교육에서 사용됩니다.
거의 모든 회사에서 수행됩니다. 대부분의 직원들은 그녀를 싫어하고 관리자들은 그녀를 쓸모없다고 생각합니다. Helen Edwards가 연례 직원 평가의 효율성에 대한 최신 연구와 이를 대체하려는 주요 기업의 수에 대해 이야기합니다.
2012년 Adobe는 연간 성과 검토를 제거한 최초의 주요 기업 중 하나가 되었습니다. 장 도랑 성과 평가 ("직원 평가는 잊어라") 그녀의 새 책에서 새로운 관리 아래: 위대한 조직을 이끄는 것에 대한 예상치 못한 진실교육자이자 심리학자인 David Burkus는 Adobe가 인사 정책 개정과 함께 비즈니스 모델을 어떻게 변화시켰는지 설명합니다. 인터넷 기술 덕분에 일반 상점에서 디스크로 판매하는 대신 구독을 통해 클라우드를 통해 설치 패키지를 배포할 수 있게 되었습니다. Burkus는 소프트웨어 개발에 대한 이러한 진보적인 접근 방식을 인적 자원 관행과 비교합니다. "Adobe 고객은 더 많은 실시간 상호 작용을 원했습니다. 직원들과 동일하게 작업하는 것이 어떻겠습니까?"그는 인사 담당 수석 부사장인 Donna Morris가 직원 평가 프로세스를 완전히 정비하여 연간 평가를 기대, 피드백, 성장 및 개발이라는 세 가지에 중점을 둔 보다 빈번하고 덜 형식적인 대화로 대체한 방법을 설명합니다. 2013년까지 강제 순위 지정을 열렬히 지지했던 Microsoft를 비롯한 다른 회사들도 피드백을 제공하고 팀워크를 장려하기 위해 연례 평가를 보다 빈번한 간부 회의로 대체했습니다.
Burkus는 심리학의 관점에서 평가를 싫어한다고 설명합니다. 그는 성과와 효율성을 향상시키는 직원의 능력에 관한 세 가지 유형의 태도를 구분합니다.
- 학습 오리엔테이션:이 직원들은 성과가 가변적이며 개선될 수 있다고 믿습니다.
- 능력 시연 오리엔테이션:이 사람들은 직무 수행이 자신의 기술과 능력을 반영한다고 믿습니다.
- 평가 회피 방향:이 사람들은 자신이 판단되는 상황을 피하려고 합니다.
연구에 따르면 자신의 능력을 향상시킬 수 있다고 믿는 사람들조차도 비판을 잘 받아들이지 않고 사기를 저하시키는 것으로 나타났습니다. 그리고 직원들에게 1년의 작업보다 더 실망스러울 수 있는 것은 단일 평가로 표현됩니다. 점수가 발표되는 회의는 종종 생산적인 토론을 장려하지 않습니다. 마찬가지로 직원이 자신의 평가를 인식하는 방법도 중요합니다. 관리자가 칭찬으로 보는 것(예: "기대에 부응함")은 더 많은 것을 원했던 직원을 실망시킬 수 있습니다.
그의 기사에서 성과 관리 혁명(“성과관리의 혁명”) (하버드 비즈니스 리뷰, 2016년 10월) Peter Cappelli와 Anna Tavis는 또한 평가보다 성과를 관리하고 원하는 행동을 유지하는 더 좋은 방법이 있는지 궁금해하고 있습니다. 그들은 다음을 승인합니다: "연말 성과에 대한 재정적 인센티브 또는 벌금에 기반한 연간 평가는 현재 성과와 미래 발전을 개선하는 대신 과거에 대한 책임에 초점을 맞춥니다."그들은 미국 기업의 3분의 1이 연례 평가에서 빈번한 비공식 경영진 회의로 전환한 데 세 가지 이유가 있으며 2015년 딜로이트 설문조사에 따르면 미국 기업의 12%만이 평가 시스템을 변경할 의사가 없다고 말했습니다. 여기에 이유가 있습니다.
- 직원 개발로 돌아가기:경쟁으로 인해 기업은 직원을 유치하고 유지하는 데 도움이 되는 학습 기회에 집중해야 합니다. 이는 직원 학습 및 개발을 위해 시기적절한 피드백이 더 나은 컨설팅 및 기타 전문 서비스를 제공하는 회사에 특히 해당됩니다.
- 유연성 필요:한 해 동안의 목표를 설정하는 습관은 급변하는 시대에 적합성을 상실합니다. 프로젝트는 단기이며 변경될 수 있습니다. 제너럴 일렉트릭도 이미 강제 순위를 대체했습니다. "상호작용 포인트"관리자와 직원이 두 가지 근본적인 질문을 계속해서 해결합니다. “어떤 활동을 계속해야 할까요?” "어떤 활동을 변경해야 하나요?"
- 팀워크의 중요성:(개인의 책임보다는) 상호작용에 대한 강조는 팀워크를 촉진합니다. 이러한 환경에서는 혁신하기가 더 쉽습니다. 이는 운영 및 서비스 부서의 조정된 작업이 필요한 신중하게 조직된 고객 서비스 시스템을 갖춘 Gap과 같은 소매업체에게도 중요합니다.
그리고 자연적인 작업 주기에 연결된 시스템이 관리자와 직원 모두에게 더 많은 가치를 제공하는 경우가 많지만 모든 성과 문제에 대한 만병 통치약은 아니라고 Cappeli와 Tavis는 경고합니다. 많은 기존 HR 관행이 직원 평가에 의존하기 때문에 HR 부서는 형식 변경에 저항할 수 있습니다. 여기에는 성과에 대한 보상, 실적이 저조한 직원 식별, 법적 문제 방지와 같은 지속적인 과제가 포함됩니다. 그러나 Cappelli와 Tavis는 다음을 고려합니다. "많은 회사가 직원 평가 형식에 심각한 문제가 없다면 포기하지 않을 것입니다."
다른 연구에서 Cappelli는 성과 평가 결과가 미래 작업의 품질을 결정하는 데 어떻게 도움이 되는지 살펴봅니다. 잡지에 실린 그의 연구 결과에 대한 인터뷰에서 [이메일 보호됨] 자격이 있는 불완전한 테스트: 직무 수행 평가의 문제("불완전한 지표: 성과 측정의 단점")에서 그는 과거 성과와 미래 성과 간의 상관 관계에 대해 다음과 같이 질문합니다. “당신 회사의 직원들이 그 해 동안 직장에서 받은 모든 등급을 알고 있다고 가정해 봅시다. 내년 결과를 얼마나 정확하게 예측하거나 설명할 수 있습니까? 유능한 직원이 항상 유능하다면, 그 반대도 마찬가지입니다. 내년도 결과가 올해 결과와 같을 것이기 때문에 귀하의 결과를 100% 설명할 수 있습니다.사실, 그러한 예측의 27%만이 올바른 것으로 판명되었습니다. Capelli는 평가의 주관성, 변화하는 상황 및 새로운 도전을 고려할 때 평가의 예측력은 관리자와 HR 관리자가 믿고 싶어하는 것보다 훨씬 더 겸손하다고 주장합니다. 강제 순위를 따르는 회사는 연간 데이터만 기준으로 실적이 저조한 직원 10%를 해고하는 경우가 많습니다. 그러나 이러한 사람들이 내년에 어떻게 수행할지, 그리고 그러한 평가 결과에서 다시 목록 맨 아래에 있는지 여부를 예측하는 것은 불가능합니다.
Boris Evenstein, Brian Hancock 및 Asmus Comm은 다음 기사에서 성과 평가와 직원 기여도 간의 관계에 대한 추가 토론을 제공합니다. 매킨지 분기별자격이 있는 시대를 앞서가다: 성과 관리의 미래("한 걸음 앞서: 성과 관리 방법의 개발에 대한 관점"). 스포츠 팀에는 항상 뛰어난 선수가 몇 명 있는 것처럼 모든 회사에는 대의에 다른 사람보다 더 많이 기여하는 직원 그룹이 있습니다. 이러한 사람들은 축하와 격려가 필요합니다. 그러나 이것이 반드시 모든 직원의 순위를 매겨야 한다는 의미는 아닙니다. “이제 많은 회사에서 일을 잘하지만 소수의 "별"에 속하지 않는 대부분의 직원이 하는 일의 가장 작은 뉘앙스를 이해하는 것이 무의미하다는 것을 알게 되었습니다. 가장 유능한 직원과 가장 유능한 직원을 식별하는 것이 필요하지만 벨 곡선을 기반으로 한 연간 평가 의식은 전체 직원 개발에 기여하지 않습니다. 이러한 관료주의와 그에 수반되는 행동을 제거함으로써 기업은 더 많은 사람들로부터 더 나은 결과를 얻는 방법에 집중할 수 있습니다.”저자는 직원과 그의 미래, 그의 발전 및 개선 능력에 대한 개별 대화가 회사 시간을 보다 합리적으로 사용하는 것이라고 주장합니다.
빈번하고 시기적절한 피드백의 중요성에 대한 주제를 계속하면서 실시간 데이터 수집의 가능성을 상기시켜 드리고자 합니다. 전용 애플리케이션을 통해 데이터를 수집함으로써 기업은 보다 정확하고 객관적이며 의미 있는 통찰력을 얻을 수 있습니다. 예를 들어 General Electric은 추적 도구를 사용합니다. [이메일 보호됨], 빠른 피드백을 제공하여 직원과 관리자가 일년 내내 작업 요구 사항을 추적하는 데 도움이 됩니다.
도랑 성과 평가
책 챕터: 새로운 관리 아래: 위대한 조직을 이끄는 것에 대한 예상치 못한 진실
데이비드 버커스
맥밀런, 2016
성과 관리 혁명
피터 카펠리와 안나 태비스
하버드 비즈니스 리뷰, 2016년 10월
불완전한 테스트: 직무 수행 평가의 문제
피터 카펠리와 마틴 코뇽
2016년 5월 Wharton에서의 지식
시대를 앞서가다: 성과 관리의 미래
Boris Evenstein, Brian Hancock 및 Asmus Comm
McKinsey 분기별 2016년 5월
직원 연간 성과 평가(단기 과정)
우려의 2011년 연간 평가 예상 결과: 지점의 % Concern의 자회사 및 계열사(AER, VNIIAES, ENITs) 지점의 적용 범위 관리자의 30% 관리자의 14%를 포함한 훈련된 관리자 평가된 직원 % RCC 적용 범위 ind. 목표
내용 1. 성과관리 프로세스의 본질 성과관리 프로세스의 정의와 결과 성과관리의 내용과 단계 성과관리의 주요 구성요소 2. 연간 성과평가 실시 3. 목표 설정 2
성과관리란 무엇인가? 이것은 회사의 전략을 구현하는 단일 프로세스에 모든 직원을 참여시키는 것을 목표로 하는 직원의 목표 달성 및 요구되는 조직 역량 수준 준수에 대한 커뮤니케이션 및 지속적인 모니터링을 기반으로 하는 조직의 효율성을 지속적으로 개선하는 프로세스입니다. , 뿐만 아니라 조직 문화 개발 4
연차 검토 일정 11월 5월 8월 2월 3월 4월 6월 7월 9월 10월 12월 1월 교육 2. 급여 계획 예산 계획 KPI 검토 목표 검토 결과 검토 주기 시작
연차평가 6단계 성과평가 직원면접 STEP 1 역량평가 STEP 2 예비 최종평가 STEP 3 직원 잠재력 평가 STEP 4 내년도 개인 목표 설정 STEP 5 STEP 7 예비평가 동의 STEP 6
전략적 작업을 개별 활동으로 전환하고 구현의 효과를 계획 및 제어하는 능력 직원 상태 및 작업 준수에 대한 지속적인 모니터링: 역량 개발 수준, 직원의 잠재력, 동기 부여 수준 및 직원의 충성도. 수평 및 수직 재배치의 잠재적 후보자를 식별하고 인재 풀을 구성합니다. 보상(KPI에 따른 급여/보너스 변경)을 개인의 성과 및 직원 개발과 연관시킵니다. 성과 관리는 조직, 관리자 및 직원에게 무엇을 제공합니까? 역량 및 잠재력 개발 수준 평가에 대한 지식: 자신의 개발 계획; 진로 계획. 작업 및 성과 평가 기준의 예상 결과에 대한 지식: 단위 및 회사 활동에 대한 참여; 작업 결과에 대한 개인적인 책임에 대한 인식; 피드백이나 성과에 기반한 인사 결정에 대한 부정적인 인식의 가능성을 줄입니다. 조직 및 관리자에 대한 결과 직원에 대한 결과 7
계획 및 목표 설정, KPI 정의 계획 및 목표 설정, KPI 정의 모니터링 모니터링 피드백 평가. 인사 의사 결정 기업 전략 관리 기술 방향, 부서, 부서의 목표 WHAT WHAT HOW 방법 개인 목표 Rosatom의 전략 기능 및 업무 역량 성과 관리 시스템 회사의 사업 계획 직원 개인의 계획 2-3월 4-12월 1-2월 5
9 다양한 수준에서 목표의 일관성 보장 Head 1 Head 1.1 Head 1.2 Head 1.3 Head Head Head Director 1
성과 관리의 주요 구성 요소 - KPI KPI(핵심 성과 지표) - 조직 및 직원의 성과 기준 8 KPI는 조직의 전략적 목표를 반영합니다. 관리자의 KPI는 상위 수준의 KPI(분해 원칙)의 이행을 보장해야 합니다. KPI는 1년 동안 개발되는 관리자의 KPI 맵에 포함됩니다. KPI는 직위를 의미합니다(관리자 교체 시 KPI는 원칙적으로 변경되지 않음). 2011년에는 국가공사 및 그 조직의 모든 책임자에 대해 부서장급까지 KPI 맵을 개발해야 합니다. KPI 달성 결과는 연간 보너스 계산에 영향을 미칩니다.
성과 관리의 주요 구성 요소 - 개별 목표 개별 목표 - 직원의 기능에 해당하며 회사 전략의 틀 내에서 단위의 목표를 달성하는 것을 목표로 합니다. 목표는 역년 1년으로 설정됩니다. 목표는 다음을 고려하여 구성됩니다. - 관리자의 KPI 맵 - 관리자의 목표 - 직원의 KPI 맵(있는 경우) - 직무 설명 - 전략 실행에 중요한 행동이나 교육을 변경하기 위한 직원의 가능한 개인적 목표 개발 계획이 아닌 목표에 귀속시키는 것이 좋습니다. 개별 목표 달성 및 역량 평가 결과는 다음과 같은 영향을 미칠 수 있는 성과 수준 평가에 반영됩니다. 연간 보너스 - 관리자 평가를 반영하는 KPI 맵의 20%; ISN. 9
목표를 설정하는 방법? SMART 구체적인 목표 설정 기법 목표는 달성에 관련된 모든 사람들이 자신이 무엇인지 이해할 수 있도록 가능한 한 명확하고 구체적이어야 합니다. 측정 가능한 목표는 달성한 정도를 평가하기 위해 측정 가능해야 합니다. 최종 평가 기준뿐만 아니라 중간 평가 기준도 선별하는 것이 중요합니다. 달성 가능한 목표는 외부 요인과 내부 자원 측면에서 달성 가능해야 합니다. 그리고 동시에 그것들은 그것들을 달성하기 위해 상당한 노력을 기울여야 할 만큼 충분히 복잡해야 합니다. 관련(합의) 목표는 다른 상위 수준 목표 및 전략적 목표와 관련되어야 하며 달성을 위해 노력해야 합니다. 시간 제한(시간에 정의됨) 각 목표에 대해 시간 프레임을 설정해야 합니다. 최종 결과와 중간 결과 모두에 대한 용어를 결정해야 합니다. 12
목표 설정의 예 SMART 기준에 따른 목표 준수 평가: 기업 예산 책정 방법론 개발, 예산 프로세스의 기본 자동화. 핵 물질 및 핵 시설에 대한 무단 접근 방지, 도난 또는 손상 방지. 기업의 모든 부서에 대해 단일 조달 표준의 구현을 보장합니다. 계약 작업 규정에 지정된 기간 내에 요청의 90% 이상을 이행하도록 합니다. 열하나
수석 회계사 "건설중인 Leningrad NPP-2 이사"지점의 최고 회계사 제공 Ivanov I.V. Rosatom Gold Reserve 프로젝트에 따른 멘토십 프로그램의 틀 내에서 경력 개발, 개별 계획 수립, 전문 및 관리 기술 및 역량 개발에 대한 지원. 2010년 12월 Rosatom State Corporation 프로젝트 "비용 방법론 개발"에 대한 의견 및 제안 준비, Rosatom State Corporation 및 개발 계약자 대표와 회의를 열어 방법론에 대한 의견 및 제안을 입증하고 포함하며 " 원자력 에너지 비용의 특성 » 그룹의 주요 비용 방법론에서 해당 연도의 별도 섹션 만들기 회계 및 세무 회계에서 구현된 2011년 회계 및 세무 회계 목적을 위한 회계 정책의 State Corporation Rosatom과의 단계적 준비 및 조정 보장 올해의 SAP ERP 도구를 사용하는 CA-LNPP 링크용 서브시스템 수석 회계사 Rosenergoatom Concern OJSC 본부의 비용 귀속에 대한 방법론적 지침에 대한 수정 사항을 승인된 인력 테이블에 따라 26 "일반 비즈니스 비용" 계정에 제출 우려의 CA, PMU 및 ENP. 2010년 8월 30일 40시간 과정을 이수하고 공인회계사 자격증을 취득하기 위한 자격증을 취득합니다. 2010년 11월 30일 보고 및 회계 방법론 부서장 회계 측면에서 2단계 FEB CFD 변환 프로그램 구현 보장 CE-2에서 회계 거래를 기록하는 기존 프로세스를 분석합니다. 분석 결과를 바탕으로 회계 보고서의 오류를 최소화할 수 있는 제어 시스템 구현을 위한 실행 계획을 개발합니다.
등급은 무엇을 의미합니까? 매우 높은 수준의 효율성. 성과 및 전체 또는 일부(이 직책에서 가장 중요한) 역량, 전문 및 기술 지식 및 기술이 필요한 수준보다 높은 수준에 있습니다. 업무의 결과는 직원의 직위와 설정된 목표가 담당하는 즉각적인 책임을 훨씬 뛰어 넘습니다. 동시에 업무의 결과는 부서 전체의 업무에 상당한 긍정적인 영향을 미쳤고, 다른 부서의 모범이 될 수도 있습니다. 높은 수준의 효율성 모든 의무가 완전히 수행됩니다. 많은 결과가 계획을 초과하고 성과는 즉각적인 책임 범위를 벗어납니다. 특정 직책에 필요한 모든 핵심 역량, 전문 기술 지식 및 기술은 필요한 수준 이상의 수준에서 충분한 수준으로 개발됩니다. 직원은 예상치 못한 어려움이 발생했음에도 불구하고 긴급 상황에 대처하고 결과를 달성했습니다. 표준 성과 수준 주요 책임이 완료되었습니다. 결과는 대부분 계획한 것과 일치합니다. 일부 작업이 완전히 완료되지 않았습니다. 직원이 맡은 직책에 필요한 별도의 역량, 전문 및 기술 지식 및 기술은 개발이 필요합니다. 표준 성과 미만 직원이 주요 업무를 부분적으로만 수행합니다. 일부 작업이 완료되지 않았습니다. 이 직책에 필요한 역량, 전문 및 기술 지식 및 기술이 제대로 개발되지 않았습니다. 명확하게 설명할 수 있는 특정 누락이 있습니다. 작업의 효율성을 높이는 것이 필요합니다. 불만족스러운 수준의 효율성 직원은 자신의 기능적 의무와 그에게 할당된 작업에 대처하지 못합니다. 이 직책에 필요한 역량, 전문 및 기술 지식 및 기술은 표시되지 않습니다. 16
17 다음 단계 1. 기한 내에 2010년 개인 목표를 검토합니다. 2. 부하 직원의 목표를 설정합니다. 3. 직속 상사와 목표 합의 4. 개인별 목표 설정 5. 직속 상사와 목표 승인(서식에 3인 서명) 6. 작성된 서식을 인사관리팀에 제출
연간 평가
연간 평가 부동산 단지에 포함 된 모든 자산의 시장 가치의 변화 계수를 결정하기 위해 수행됩니다. 이러한 조정은 일시적인 요인, 시장 상황 및 경쟁에 의해 발생하지만, 또한 이 절차는 과세를 최적화하고 보다 정확하고 합리적인 관리 결정을 내리고 감가상각을 설명하기 위해 수행됩니다.
액티브 비즈니스 컨설팅이 제공하는 연간 평가- 자산의 현재 시장 가치를 정확하게 설정하고 가격 변동 계수를 정성적으로 계산할 수 있는 절차. 전문가들은 신뢰할 수 있는 정보만을 제공하기 위해 노력합니다. 최신 데이터를 기반으로 의사 결정을 내림으로써 비용을 절감하고 비용을 절감하고 전반적으로 더 많은 것을 달성할 수 있는 기회를 얻습니다. 반면에 우리는 장기적인 협력에 중점을 둡니다. - 그리고 우리는 보유하기 편리한 조건을 제공합니다 연간 평가.
연간 평가란 무엇을 의미합니까?
연간 평가 문서화된 평균 시장 가격과 관련하여 색인화 또는 직접 재계산에 의해 수행됩니다. 직접 재계산은 시장 상황을 완전히 반영하고 변화 경향에 대한 아이디어를 제공하므로 더 정확합니다. 또한 단지를 구성하는 요소에 대한 심층 분석이 필요한 경우 Active Business Consulting의 전문가가 통합 접근 방식을 사용합니다.
재산 단지 요소의 초기 비용이 재평가 방향으로 변경되는 경우 감가 상각 누계액은 항상 증가합니다. 따라서 감가상각비가 증가하게 됩니다. 이것이 본질이다 연간 평가, 과세를 최적화하고 올바른 결정을 내리기 위해서는 재무제표에 반영된 장부가를 실제 시장 가치로 지속적으로 줄여야 하기 때문입니다. 그 결과 얻은 지표 연간 평가연초에 재무 제표를 작성할 때 고려됩니다.
연간 평가 추가 자금 조달에도 사용되기 때문에 투자 활동의 중추입니다. 이를 위해 투자 프로세스가 표준화되고 있습니다. 즉, 투자 구조를 최적화하는 절차입니다.
보유 연간 평가자산 단지 요소의 재평가(자산의 초기 가치가 증가할 때) 또는 과소평가(자산의 초기 가치가 감소할 때)와 관련됩니다. 재평가의 결과 차이는 기업의 추가 자본에 기인하지만 이전에 발생한 감가상각액은 계수(자산의 시장 가치와 장부 가치의 비율)를 통해 조정됩니다.
연간 평가에는 다음 자산에 대한 조사가 포함됩니다.
부동산;
자동차 및 장비;
차량;
생산 재고 및 도구;
재산 단지의 요소와 상각을 위해 준비된 요소를 예약하십시오.
연간 평가 목표:
대출을 위한 담보 가치 결정을 포함한 투자 유치
부동산 단지의 개별 요소 구현;
기업의 고정 자본을 늘릴 계획입니다.
순조롭고 공정한 구조조정
기업의 재무 상태 분석.
주요 목표 중 하나 연간 평가장부가를 시장 가치로 줄이는 것입니다. 이는 소득세와 재산세의 최적 비율을 달성하여 과세를 최적화합니다. 어려운 시기를 겪고 있는 기업을 위해, 연간 평가부동산 단지의 요소 비용을 줄임으로써 기업 자산에 대한 세율을 줄이는 매력적인 수단입니다. 반대로, 충분히 수익성이 있고 수익성이 있는 기업은 감가상각 증가로 인해 소득세를 크게 줄일 수 있습니다. 연간 평가부동산 단지의 요소 가치가 증가합니다.
연간 평가 방법론
작업과 가장 관련성 높은 연간 평가비용 및 비교 접근 방식입니다. Active Business Consulting은 건설 비용, 시설의 운송 및 설치, 건축업자의 임금 계산을 포함하여 시장 가격 및 관세로 시장에 나와 있는 유사한 물건을 기반으로 부동산 단지의 요소의 전체 교체 비용을 계산합니다.
회사 "Active Business Consulting"은 수행하기 위해 유리한 조건으로 제안합니다. 연간 평가기업 - 우리는 당신의 직원과 긴밀하게 협력하고 짧은 시간에 비용 조정을 수행합니다. 라는 점을 고려해야 한다. 연간 평가이것은 비용을 재계산하는 일반적인 방법이 아닙니다. 이 과정에서 당사 전문가가 재고, 회계 표시 순서, 최적의 세금 및 재무 모델 개발에 대한 다양한 서비스도 수행할 수 있습니다. 우리와 함께 귀사는 불필요한 비용을 개선하고 제거하는 새로운 방법을 발견하게 될 것입니다!
대부분의 사람들 사랑하지 않는다그들의 성과에 대한 연례 검토. 관리자는 지시하는 것을 좋아하지 않으며 부하 직원은 조사 대상이 되는 것을 좋아하지 않습니다. 그러나 그들은 여전히 유비쿼터스이며 구현되기 시작했습니다.
성능 평가 과정에서 많은 오류가 발생합니다. 다음은 주의해야 할 몇 가지 규칙이며, 이에 따라 성능 평가가 올바르게 수행되는지 확인할 수 있습니다.
평가 준비
부하 직원에게 준비되지 않은 상태에서 작업의 효율성을 평가하는 것(그 자체로 그를 상당히 긴장하게 함)과 관리자가 다가오는 회의의 가장 중요한 문제가 준비되지 않았다는 것을 깨닫는 것보다 더 불쾌한 일은 없습니다. .
좋은 직원 성과 질문을 준비하는 것은 까다로울 수 있지만 반드시 해야 합니다.
이 질문을 사용하여 업무에 대한 직원의 실제 태도, 완료된 스마트 작업, 전문적 성장에 대한 인식 및 기회를 식별하십시오. 질문 목록을 작성할 때 이것을 염두에 두십시오.
평가 기간 동안 특정 기록을 작성하여 결과를 기록해야 합니다. 이것은 소위 참신 효과를 피하는 데 도움이 될 것입니다. 결국, 이것은 평가 중에 꽤 자주 발생합니다. 관리자는 전체 기간에 대한 전체 그림을 파악하는 대신 최근 과거의 사실을 기반으로 직원을 평가하는 경우가 가장 많습니다.
부하 직원과 만날 때마다 메모를 하면(아마도 한 달에 한 번 대면 회의에서) 부하 직원의 성과에 대한 완전한 그림을 얻을 수 있습니다.
객관적인 평가 수행
직원에 대해 가능한 한 많은 사람들의 의견을 배우도록 주의하십시오. 360도 피드백의 개념은 직원에 대한 자신의 의견 평가에 영향을 미치는 것을 방지하는 데 도움이 되기 때문에 매우 중요합니다.
직원에 대한 동료의 의견을 받자마자 즉시 프로필을 작성할 수 있습니다. 높은 확률로 직원에 대한 반복적인 진술(긍정적이든 부정적이든)을 듣게 될 것입니다.
직원 자체 평가 수행
성능 평가 규칙 목록에서 이 항목이 아마도 가장 중요할 것입니다.
성과 평가 직전에 부하 직원에게 자체 평가를 수행하도록 요청해야 합니다. 이를 통해 직원은 실수와 성과를 미리 반성할 기회를 갖게 되므로 피드백에 더 개방적입니다.
부하 직원이 자가 평가를 시작하도록 돕기 위해 몇 가지 주요 질문을 할 수도 있습니다. 그러한 질문의 좋은 예는 다음과 같습니다.
- 지난 달 가장 큰 성과는 무엇이라고 생각합니까?
- 귀하가 수행한 작업 중 가장 자랑스럽게 생각하는 작업이나 프로젝트의 이름을 지정하십시오.
- 당신은 무엇을 더 잘할 수 있다고 생각합니까?
- 다음 회의에서 개선하기 위해 노력할 사항을 한 가지만 말씀해 주십시오.
평가하면서 듣기
많은 리더들이 항상 이런 실수를 합니다. 많은 사람들은 사람을 이해하기 위해 듣는 것이 아니라 그에게 대답하기 위해 듣는다. 직원의 성과를 평가하는 동안 직원의 말을 듣고 듣는 법을 배우면 귀중한 정보를 많이 얻을 수 있습니다.
적극적인 경청은 당신이 발전시키기 위해 노력해야 할 자질입니다. 이 품질을 통해 그 사람의 말을 더 잘들을 수 있고 듣고 싶은 것이 아니라 그가 말하는 것을 정확히 들을 수 있습니다.
이 입증된 기술을 통해 사람들은 의사소통을 하는 동안 의사소통을 하고 편안함을 느낄 수 있습니다.
피드백하지 마세요 샌드위치
아직 모르는 사람들을 위해 피드백 샌드위치는 두 개의 긍정적인 리뷰 사이에 일정량의 건설적인 피드백이 "샌드위치"되는 상황입니다.
피드백 샌드위치의 이면에 있는 아이디어는 긍정적으로 희석하여 건설적인 피드백으로 직원에게 충격을 주지 않는 것입니다.
문제는 이 샌드위치가 효과가 없다는 것입니다.
당신의 부하들은 당신이 생각하는 것보다 똑똑합니다. 그들은 당신이 하려고 하는 것을 이해하고 그들의 진실성에 의문을 제기하면서 긍정적인 코멘트를 덜 심각하게 받아들일 가능성이 더 큽니다.
피드백 샌드위치가 위험한 또 다른 이유는 부하 직원이 자신이 듣고 싶은 말만 들을 때가 있기 때문입니다. 따라서 예를 들어 "당신은 훌륭한 일을 했습니다. 하지만 한 가지 지적하고 싶은 것이 있습니다."라고 말하면 직원은 "당신은 훌륭한 일을 했습니다. .”
또한 많은 직원이 기술 수준에 따라 피드백을 원합니다.
업적 칭찬
이것은 성과 평가 절차의 시작이나 끝에서 수행될 수 있습니다. 그러나 어쨌든 직원의 특정 성과를 강조하고 칭찬하는 것은 매우 필요합니다.
부하 직원의 이런저런 성취를 격려하려면 가능한 한 구체적이고 구체적이어야 합니다. 이것이 계속 기록해야 하는 또 다른 이유입니다.
평가 프로세스를 긍정적으로 수행
피드백이 제공되는 방식은 매우 중요합니다. 따라서 예를 들어 "다음에는 더 잘해야 합니다" 또는 "그 프로젝트는 어떻게 되었나요?"라고 말하는 대신 더 친절해야 합니다.
“이렇게 하는 것이 좋을 것 같습니까? 이렇게 하면 더 좋은 결과를 얻을 수 있을까요?” 또는 "이건 그냥 소리내어 생각하는 것인데 다음 프로젝트를 이렇게 하면 어떨까요? 이에 대해 어떻게 생각하세요?"
날짜에 연결
관리자는 평가가 연기되거나 취소되지 않도록 지정된 날짜에 평가가 수행되도록 가능한 모든 조치를 취해야 합니다. 부하 직원에게는 이것이 일종의 스트레스라는 것을 이해해야 합니다. 그리고 평가 날짜나 시간을 연기하는 것은 직원에 대한 존중 부족입니다.
평가 중 참여를 보여주세요.
부하 직원에게 주의를 기울이고 존경심을 표시하십시오. 의자에 몸을 기대거나 휴대폰을 확인하지 마십시오.
부하 직원을 신중하고 존중하는 태도로 대하십시오. 그들은 성공할 것입니다.
피드백을 미루지 마세요
이 점수에 대해 연구는 분명한 대답을 제공합니다. 피드백을 더 빨리 제공할수록 더 빨리 결과를 얻을 수 있습니다.
피드백으로 강화하면 효과가 감소합니다.
완전한 성과 평가 프로세스 구성
월간 또는 연간 성과 검토는 목표 설정부터 시작하여 많은 단계를 포함하는 전체 성과 관리 프로세스의 작은 부분일 뿐입니다.