Vad man ska skriva som exempel på feedback till en chef. Hur man ger feedback till chefer. Algoritm för konstruktiv kritik

Principer för effektiv feedback

Varför denna konversation är viktig och användbar är dess mångsidighet. Principerna som kommer att diskuteras fungerar perfekt på alla områden av våra liv. Och de ger utmärkta resultat överallt – när de används på rätt sätt. Under utbildningar rekommenderar vi vanligtvis inte att öva på att tala inför familj och vänner. Men i denna fråga, tvärtom, rekommenderar vi starkt att principerna för effektiv feedback introduceras och används i ditt personliga liv så snart som möjligt.

Kvaliteten på feedback är kanske nyckelfrågan i all utbildning, och i allmänhet i utvecklingsprocessen. Bra feedback (förkortat feedback) signalerar i tid hur väl vi är på väg mot vårt mål, om vi behöver korrigera kursen eller ändra hastigheten (och kanske till och med akut vända i motsatt riktning och byta typ av transport). OSet påverkar också själva målen - de måste justeras, eller till och med ändras. Med ett ord, betydelsen av ett högkvalitativt OS i våra liv kan knappast överskattas - tyvärr var det många som inte kunde uppnå vad de kunde på grund av felaktigt OS från sina mentorer.

Se dig omkring - vi får ständigt en kraftfull ström av bedömningar, kritik, råd, diskussioner och fördömanden av oss själva och alla våra handlingar. Vad stänker i den här strömmen?

Empati?

Kritikerns önskan att visa upp sin intelligens?

Viljan att skada oss?

Avsikt att sätta på plats?

Likgiltigt utförande av protokollet?

Tyvärr, ibland till och med en uppriktig önskan att hjälpa liknar den starka vänliga omfamningen av en piggsvin - den både sticker och sätter en splitter i den. När allt kommer omkring kan sammanhangen för processen att överföra kunskap och erfarenheter vara väldigt olika. Jämför: "Jag lär dig - du är fortfarande ung och dum - du är inkompetent och allmänt värdelös" och "du lär dig - du strävar efter att bli en mästare - du är fantastisk!" I vilken av ”omslagen” fick du din utbildning oftast?

Naturligtvis kan du lära dig nyttiga lärdomar från vilken beröring som helst i livet – om du var stark nog att stå på fötter efter denna beröring. Och ändå, ur synvinkeln av effektivitet och inlärningshastighet, är det mycket bättre när operativsystemet ges i enlighet med vissa principer.

Så - kompetenta råd, eller principer för ett effektivt OS.

1. VÄNLIGT.

Det viktigaste villkoret för att en person ska ta ditt råd är att skapa en vänlig, förtroendefull atmosfär. Detta är kanske den grundläggande skillnaden mellan konstruktiva råd och illvillig kritik.

Försök just nu framför spegeln att göra en missnöjd grimas, stå i en trotsig stridsställning och gör en aggressiv gest med händerna. Så hur? Jag tror att reflektionen som ses i spegeln verkligen vill svara med samma aggression (och om du försökte hårt med en grimas, så är det bara att springa iväg) - vad är det för feedback!

En atmosfär av förtroende och vänlighet skapar en positiv arbetsstämning, uppmuntrar till fullständig avslöjande av kreativ potential och hjälper till att acceptera operativsystemet "på dess meriter" utan att "tröja" över författarens möjliga "hemliga motiv". Dessutom gäller detta både för att arbeta med andra människor och för att bedöma din egen prestation.

Att skapa en sådan atmosfär är ibland svårt, men nästan alltid nödvändigt!

2. ÄRLIGT.

Ibland, genomsyrad av önskan att uppnå maximal vänlighet, börjar vi producera ett OS som inte riktigt motsvarar verkligheten. Oavsett om det är en önskan att behaga, eller en rädsla för att uppröra - resultatet är sorgligt. En högtalare som tar emot ett sådant OS "i rosor" slutar utvecklas.

För att vara effektiv och hjälpa din kompetens att växa måste ditt operativsystem vara ärligt och uppriktigt. Det finns ingen anledning att vara tyst om brister - annars kommer en person aldrig att veta om dem. Det finns inget behov av att uppfinna icke-existerande fördelar - annars kommer en person inte att förstå vad han ska arbeta med härnäst. Ett oseriöst operativsystem är meningslöst eftersom det inte uppfyller sitt huvudsyfte.

När vi pratar om denna princip på utbildningar, betonar vi alltid att det också är viktigt att inte vara rädd för att ge din uppriktiga feedback om du arbetar i grupp och feedbacken från andra deltagare (och även tränare!) inte överensstämmer med din åsikt. Detta är normalt, den övergripande objektiva bilden består alltid av många personliga UPPLIKTIGA åsikter som inte anpassar sig till varandra.

3. BERÖM FÖRST! Vi säger att vi gillade det.

Under utbildningar är detta den princip som mest passionerat stöds när den diskuteras och den svåraste att implementera)))

Det verkar så lätt att först och främst berätta för en person vad han gör bra, att berömma honom, att glädjas med honom! Men i verkliga livet, av någon anledning, blir allt tvärtom - är det här vår mentalitet, eller vad?

Varför är det så viktigt att börja med beröm?

Personen gjorde en stor ansträngning, försökte - det är viktigt att notera detta för att konsolidera positiv motivation, för att ge en positiv bedömning av det uppnådda resultatet;

Detta kommer att stärka atmosfären av vänlighet och tillit till varandra, och kommer att hjälpa till att uppfatta information om brister mer konstruktivt;

En person kommer att veta om sina styrkor, vad han kan lita på i framtida arbete, detta kommer att stärka hans förtroende för sina förmågor.

Du själv, först och främst, uppmärksam på talarens styrkor, kommer att ha en utmärkt möjlighet att "ta" dem för dig själv, lära dig att göra detsamma och berika din "arsenal" av starka tekniker, användbara vanor och kvicka lösningar - utmärkt material för ditt självutvecklingssystem!

Lägg till något eget...

Ibland under träningar uppstår frågan: vad ska man göra om det inte finns något att berömma? Uppfinna något som bryter mot principen om uppriktighet? Eller omedelbart kritisera, bryta mot principen om vänlighet?

Svaret här är enkelt. Både jag och mina kollegor, efter att ha genomfört ett stort antal utbildningar och sett ett mycket stort antal lyssnare på dem, var överens om att det alltid finns något att berömma en person för. Oavsett hur misslyckat hans tal kan verka, hans prestation på jobbet, hans svar på ett seminarium, hans försök att laga middag... listan fortsätter.

Om du inte kan hitta skäl till beröm betyder det att det är något fel på dig som expert, som tränare, som förälder, som ledare... fortsätt listan. Detta innebär att du akut måste arbeta med dig själv i denna riktning.

När det gäller beröm som grund för feedback, kommer jag att dela en intressant liknelse:

"En ung, rik man köpte ett vackert hus med en vacker trädgård. Och hans granne var en avundsjuk man. Så avundsjuk att han gjorde något otäckt varje gång. Och så en vacker morgon öppnade en ung, förmögen man dörrarna till sitt hus, och på verandan såg han en hink full med slask. Han tog den här hinken, hällde ut soporna, putsade hinken tills den blev blank, gick till sin trädgård och fyllde denna hink med de mognaste, vackraste äpplena och gick till sin granne. En avundsjuk man, som såg sin granne närma sig sitt hus, gladde sig: "Äntligen fick jag honom!" och sprang för att öppna dörrarna till sitt hus i hopp om en skandal. Men när han öppnade dörren såg han en granne som höll fram en hink full med vackra äpplen och sa: "Den som är rik på vad delar med sig av det..."
Vänner, jag ber er att dela äpplen med varandra i er feedback!

Förresten, i recensionerna sa deltagarna i våra utbildningar att denna princip - först och främst, att märka positiva saker och fenomen runt dig - gradvis förvandlas till en vana, radikalt förändrade deras synssystem på världen runt dem som helhet . Och livet blev mycket gladare, snällare och rikare. Prova det också!

Samtalet om andra principer fortsätter i nästa nummer. Vi ska diskutera

Hur kan man kritisera?

Hur du lyser upp dina ögon ordentligt

Varför korthet faktiskt är talangens syster

Vem ska ha det första ordet?

Och andra intressanta saker...

Trogna ord och sanna beslut till dig!

Vyacheslav Salomasov
Psykolog, coach, affärstränare.
Direktör och ledande tränare för skolan för att tala inför publik "True Word"
https://vernoeslovo.com/

Förmågan att ge och ta emot feedback, d.v.s. kommunicera med underordnade, kollegor, chefer. Detta verktyg för en framgångsrik ledare är fortfarande relevant än i dag. Feedback är en "spegel" av en anställds handlingar genom prismat av etablerade standarder i företaget och den känslomässiga mognaden hos hans närmaste chef.

1. Förmåga att delegera befogenheter.
2. Förmåga att få stöd från företagets högsta chefer.
3. Förmåga att ge adekvat feedback till underordnade.
4. Förmåga att ta emot feedback från andra (kollegor, chefer).
5. Visa förtroende för dem omkring dig och till dig själv.
6. Talarförmåga (möten, konferenser, möten inom avdelningen, presentation av din åsikt, etc.).

Idag fokuserar vi på punkterna 3 och 4 – Förmågan att ge och ta emot feedback.

Feedback är en "spegel" av en anställds handlingar genom prismat av etablerade standarder i företaget och den känslomässiga mognaden hos hans närmaste chef. Jag använder målmedvetet termen "emotionell mognad hos en chef" eftersom jag är säker på att detta är ett nyckelbegrepp, att det är sammanhanget som är avgörande och avgörande för den slutliga påverkan på medarbetarens känslor och handlingar.

Jag läste en gång frasen "En ledare är stark i sitt team" - det resonerade väldigt mycket hos mig, för som praktiken visar finns det inga färdiga lag, de är skapade av begåvade, starka människor. Skapandeprocessen stannar inte för en minut, den är alltid aktiv. Mycket effektiv feedback blir ett viktigt verktyg för en ledare i detta arbete.

Den viktigaste förutsättningen för ett gott samarbete är ständig och öppen tvåvägsåterkoppling. Detta är förmågan att kommunicera med dina underordnade. Denna kvalitet har traditionellt tillskrivits den professionella skickligheten hos en ledare på alla nivåer.

En anställd kan bara fullt ut visa sina förmågor och anpassa sig till de krav som ställs på honom när han har information om kvaliteten på sitt arbete, personliga KPI:er och hur han uppfattas i teamet.

Vilka typer av feedback finns:

1. Om resultaten av dess nuvarande verksamhet (KPI).
2. Om efterlevnad av företagets företagskultur.
3. Om medarbetarförslag och initiativ.
4. Om interaktion med kollegor och handledare.
5. Om företagets nuvarande och strategiska planer.

Feedbackformat:

1. Positiv feedback.
2. Negativ feedback.
3. Neutral feedback.
4. Konstruktiv feedback.
5. Motiverande feedback.
6. Demotiverande feedback.
7. Kritik.

Alla ovanstående åtgärder har alltid ett specifikt syfte. Vi informerar inte bara en person om de handlingar han har utfört, vi har alltid en målmedveten uppgift att förmedla specifik information till honom.

Vad kan syftet med feedback vara:

• medarbetares motivation;
• stöd för medarbetarnas agerande, riktning för att uppnå till exempel bättre resultat;
• medvetenhet om dina styrkor och svagheter, motivation att förbättra dina färdigheter;
• hjälp med att känna igen de misstag som gjorts och planera åtgärder för att rätta till dem.

Vad gör vi åt detta?

Först och främst, innan vi ger feedback till en anställd, ställer vi oss mentalt frågan: "Varför säger jag det här nu?" Vi kommer ihåg "Reasonable Dialogue"-teknik, som diskuterades i min tidigare artikel "". Denna teknik är grunden för alla andra taltekniker, och det är därför den är värdefull.

Viktig! Så att medarbetarna hör dig och förstår ditt budskap precis som du tänkt det, utan förvrängning eller personlig tolkning.

Hur gör vi detta?

Funktionsprincipen för denna modell är följande:

• börja på ett positivt sätt, hitta positiva aspekter i medarbetarens handlingar;
• mitten är det som kräver anpassning i medarbetarens handlingar;
• vi avslutar samtalet igen på ett positivt sätt, som regel förbereder vi medarbetaren för nya handlingar och uttrycker vår tilltro till att allt kommer att lösa sig för honom.

Detta är en grundläggande metod som många människor känner till och använder, men från min personliga praxis skulle jag vilja lägga till följande observation - förändringar i de anställdas handlingar inträffar endast i ett fall, om du som chef tror att denna anställd kommer lyckas.

Om du håller ett positivt motiverande tal, men internt förblir säker på att medarbetaren inte kommer att lyckas, kommer situationen att förändras i negativ riktning. En ledare som inte tror på sitt team eller enskilda medarbetare på ett icke-verbalt plan visar för dem vad han är tyst om, och får det resultat som han själv tror på, d.v.s. lågt resultat. De anställda kommer exakt att uppfylla hans förväntningar.

Varför? Eftersom verbal information kompletteras med icke-verbal information, och på intuitionsnivå, beaktar den anställde din misstro (icke-verbal information) på honom och kommer att börja uppfylla dina förväntningar. Detta fenomen beskrivs i detalj i den psykologiska litteraturen.

Till exempel, genomfördes ett experiment med elever. Klassen var uppdelad i två delar. En grupp lärare fick höra att begåvade barn skulle studera med dem och bad dem ta detta på största allvar. Andra lärare fick höra att jag är ledsen, men det blev så att man fick eleverna som låg bakom. Men i själva verket var barnen absolut jämställda vad gäller kunskap. Som ett resultat av experimentet visade en grupp skolbarn som undervisades av lärare som trodde att de undervisade begåvade barn mycket goda resultat. Den andra hälften av eleverna visade lägre resultat än före experimentet.

I praktiken finns det fler sådana exempel när tron ​​på en persons förmåga driver honom att uppnå höga resultat, och vice versa.

Om du är säker på att en anställd definitivt inte kommer att klara uppgiften, finns det ingen anledning att sätta på ett "bra ansikte på ett dåligt spel"; tilldela en annan specialist till denna uppgift, eller byt medarbetare.

Det finns ett annat alternativ: å ena sidan är du inte helt säker på medarbetarens tillräckliga kvalifikationer, men du ger honom en chans att prova sig fram. Resultaten kan vara oväntade. Detta innebär dock fortfarande en liten procentandel av tilltro till det positiva resultatet av experimentet. Det är möjligt att ett sådant experiment kommer att bli en tillväxtpunkt för en anställd.

Och nu om andra effektiva tekniker.

Express-metod - Modell B.O.F.F.(används oftast i coaching management).

Beteende - Utfall - Känslor - Framtid

Hur man använder? Struktur för ett samtal med en anställd:

Beteende (handlingar)- vi noterar endast fakta (händelse, åtgärd, data, etc.). Viktig! Ge inte handlingar känslomässig färg, bara objektiv information.

Exempel:– Du var 30 minuter sen till ett arbetsmöte idag.

Resultat (effekt av dessa åtgärder) - vi listar de konsekvenser som inträffade eller kan uppstå som ett resultat av dessa åtgärder.

Exempel:- Din försening resulterade i att leveransavtalet med kund A inte undertecknades.

Känslor - vi beskriver bara våra känslor, känslor som var din reaktion på dessa handlingar.

Exempel:- Jag var obehaglig att på grund av din sena...

Inställning för framtiden – diskutera specifika steg som den anställde är villig att vidta för att säkerställa att sådana åtgärder inte händer igen.

Exempel:– Vad kan du göra för att undvika att komma för sent till viktiga arbetsmöten?

I de fall en anställds handlingar upprepas är det tillrådligt att gå vidare till administrativa konsekvenser.

I den klassiska versionen av B.O.F.F. Det finns ytterligare två steg som:

• Upprepad överträdelse medför logiska konsekvenser, d.v.s. Överenskommelser träffas med arbetstagaren om vilka åtgärder som ska vidtas mot arbetstagaren när situationen upprepas. Dessutom tilldelar den anställde sig själv ett mått av ansvar.
• Om överträdelsen upprepas igen efter de överenskomna logiska konsekvenserna, går de vidare till administrativa konsekvenser - böter, tillrättavisning, uppsägning etc.

I min praktik har jag sällan sett de två sista stegen i ryska företag. Oftast bestämmer chefen omfattningen av ansvaret för avtalsbrott direkt efter att ha identifierat eventuella överträdelser/åtgärder.

Jag kommer inte att beskriva de kommande två modellerna i detalj; Jag är säker på att du förstår principen för driften av sådana modeller, och det finns tillräckligt med information om detta ämne på Internet.

Modell S.O.I.

Standart – Observation - Resultat / Standard - Observation - Resultat

Det är mest lämpligt att använda i situationer där en anställd har begått någon form av överträdelse eller brutit mot företagets regler eller standarder.

Modell SLC

Framgångar - Lärdomar (lär dig) - Förändring (förändringar)

Denna feedbackmodell fungerar effektivt i gruppaktiviteter - designarbete, sammanfattning av de mellanliggande resultaten av lagets aktiviteter eller det slutliga arbetet i laget.

Under mitt arbete med chefer med olika status i ryska företag samlade jag och sammanställde i en liten tabell slutsatserna som kännetecknar mycket effektiv feedback, jag tror att denna information kommer att vara användbar för dig.

Mycket effektiv feedback

Effektivt	Ineffektiv
Var uppmärksam på anställdas beteende	Fokusera på medarbetarens personlighet
Lita på objektiva data/observationer/fakta	Lita på resonemang/antaganden/känslor
Analysera händelse/åtgärd	Utvärdera händelsen/åtgärden
Utbyta idéer/samarbeta	Ge råd/anvisningar
Uttryck dina tankar specifikt och tydligt	Sammanfatta dina tankar
Snabbt svar på en händelse/åtgärd. Visa din attityd snabbt	Fördröja uttrycket av din attityd
Lös problem som du verkligen kan påverka	Sträva efter att lösa problem som är omöjliga att påverka
Metoden "morot och pinne".	Använd metoden med antingen bara beröm eller bara kritik
Tror att situationen kommer att förbättras	Tror inte att situationen kommer att förbättras

Jag tror att varje framgångsrik ledare är intresserad av vilka tankar som föds i medarbetarnas medvetande och vilka frågor de förväntar sig svar på under feedback. Återinsamlat material i praktiken:

• Det största obehaget för anställda är "informationsvakuumet".
• Hur uppfyller mitt arbete min chefs förväntningar? Hur utvärderar han mina resultat?
• Hur värderar han mig som person? Hur värdefull är jag för min chef?
• Vilka prestationsstandarder (KPI) har företaget? Uppfyller jag dessa standarder?
• Hur utvärderar chefen/företaget mitt bidrag till avdelningens/företagets övergripande prestation?
• Vad behöver jag göra för att gå vidare till nästa karriärnivå på det här företaget? Vilka färdigheter behöver förbättras? Vilka färdigheter behöver utvecklas?

Hur mäter man effektiviteten av feedback?

Först, definiera effektiv feedback. Den vanligaste definitionen är att effektiv feedback är feedback som följs av lämplig beteendeförändring (Jewell, 2001). Reglering av beteende, tillsammans med reglering av mellanmänskliga relationer och självkännedom, är återkopplingens huvudfunktioner (Russell, 2002).

I detta avseende, inom ramen för den fråga som diskuteras i den här artikeln, är det lämpligt att särskilja tre nivåer av feedbackeffektivitet:

• Beteendenivå- när vi observerar en anställds avsikt att anpassa sitt beteende/handlingar i enlighet med den feedback som erhålls.

• Nivå på relationer/kommunikation- när en anställd har för avsikt att förändra relationen med chefen och deltagare i evenemanget/åtgärderna i enlighet med den feedback som erhållits.

• Nivå av personlig inställning till OS (individuell reaktion på OS)- när en anställd har specifika åtgärder för att ändra sin attityd till sig själv i enlighet med den feedback som erhållits.

Vi tittade på ämnet hur man ger feedback till underordnade.

Hur får man feedback? Och återigen, en samling rekommendationer som samlats in som ett resultat av praktiskt arbete med chefer.

för det första, de var en gång också nybörjare chefer och, precis som du, studerade detta kraftfulla arbetsverktyg, så först och främst är det viktigt att förstå mekanismen för feedback.

För det andra, lyssna noga på feedback. Vad man inte ska göra - invända/avbryta.

Tredje, ställ förtydligande frågor, samla linser. Vad du inte bör göra är att leta efter dold mening.

Fjärde, känna igen objektiva data. Vad du inte ska göra är att ignorera linsen.

För det femte, gå med i diskussionen. Vad du inte bör göra är att vägra svara, undvika diskussion.

På sexan, acceptera information utan att döma. Vad du inte ska göra är att försvara dig själv.

Materialet som presenteras i den här artikeln hjälper dig att navigera i dina första hanteringssteg. Därefter kommer du att utveckla din unika erfarenhet och komplettera denna samling användbara tips med dina egna individuella lösningar.

I praktiken finns det förstås många olika varianter och det är inte alltid nödvändigt att agera efter någon specifik återkopplingsmodell. Prova det, vidta åtgärder!

Om du vill, studera vidare neurolingvistikens tekniker, till exempel tal-metaprogram, E. Bernes transaktionsanalys (Förälder-Vuxen-Barn) för att djupare förstå och mäta effektiviteten av feedback.

Det händer att en viktig anställd eller en gammal lojal kund plötsligt lämnar, och du förstår inte varför. Du förstår inte eftersom det inte finns tillräckligt med feedback - det finns ingen dialog mellan er. Om du arbetar med feedback på rätt sätt kan du undvika sådana situationer.

Varför behöver du feedback?

Feedback ger ytterligare information och hjälper till att bättre förstå varandra för att undvika överraskningar och överraskningar. Utan henne faller allt sönder.

Du trodde att den anställde förstod dig, men han gjorde fel och kommer att behöva göras om. Vi ville skriva till klienten imorgon, men han bad om svar idag och det blev en konflikt. Du lämnade en förfrågan på hemsidan och väntar på bekräftelse, men brevet gick till skräppost och din mamma får ingen present till det nya året.

Feedback är varje reaktion på en händelse eller handling. Den finns överallt: du tryckte på en knapp - du hörde ett karakteristiskt klick, du bröt mot reglerna - du fick böter, du sviker en klient - du tappade den, du förolämpade en katt - du hittade en överraskning i dina tofflor. Svaret på en fråga är också ett exempel på feedback. De ställde en fråga, fick den information de behövde, fick en förtydligande fråga eller fick ett oförskämt svar. Något av alternativen är feedback som du kan arbeta med. I artikeln överväger vi att arbeta med kunder, underordnade och ledning.

Feedbackprinciper

Feedback är ett verktyg i händerna på utföraren och chefen. Om du använder verktyget felaktigt kommer i bästa fall ingenting att förändras, men du kan orsaka skada. Därför, innan du ger och accepterar feedback, titta på principerna för att arbeta med den. Dra nytta Feedback bygger på ett mål – vad som behöver förbättras. Alla deltagare måste förstå det lika. Utan ett mål kommer du att slösa bort din tid.

Kunden lämnade en förfrågan - visa att förfrågan mottogs och kommer att behandlas.

Specificitet Dialog kommer inte att fungera om deltagarna inte förstår något eller informationen inte har verifierats. Därför måste feedback vara tydlig och korrekt.

Klienten ställde en enkel fråga, och chefen svarar med facktermer och kretsscheman - informationen är korrekt, men det blir ingen dialog.

Produktivitet Det räcker inte att förstå målet, du måste sträva efter det och ta bort distraherande, kontraproduktiva faktorer. Det finns två av dem: att byta till personligheter och känslor. Aktualitet Om du skyndar dig eller kommer sent med feedback kan du nedvärdera den. Det finns ingen generell regel om när man ska ge det - det beror på situationen, det kan vara konstant, omedelbart, i förväg eller senare.

1. Vid ett trafikljus behövs hela tiden nedräkningen till grön signal.
2. Om du startar programmet på en smartphone bör det öppnas omedelbart.
3. Förklara för ditt barn i förväg att det är dåligt att stjäla; vid 30 är det för sent.
4. Skynda dig inte att straffa en anställd - du måste förstå situationen, kontrollera fakta och vänta tills du är ensam.

Regelbundenhet Feedback fungerar inte om du gör det sporadiskt. För att det ska ge resultat måste människor utveckla vanan att ta emot och ge feedback.

Träningspraktikanten gjorde tio misstag, du diskuterade och eliminerade bara två - åtta var fixade.

Marat Akhmetzanov teknisk supportchef

Jag gick från en enkel specialist till en chef inom onlinePBX teknisk support. Jag arbetade på första och andra linjen, var senior specialist och har varit chef för avdelningen de senaste två åren. Sedan 2015 har jag genomfört hundratals intervjuer med kandidater, deltagit i skapandet av ett utbildningsprogram, byggt kvalitetskontroll och implementerat KPI:er. vk.com/another_generation

Fem regler för feedback

Principerna svarar på frågan "vilken typ av feedback ska vara", i det här kapitlet kommer vi att titta på de grundläggande reglerna för hur man ger. 1. Kontrollera informationen Innan du ger feedback, kontrollera riktigheten av informationen från den ursprungliga källan, kontrollera fakta, räkna om siffrorna. Förtroende är svårt att tjäna och lätt att förlora. 2. Kontrollera dina känslor Det är viktigt att kontrollera sina känslor och inte bli personlig, och också att bry sig om vem man ger feedback till. Tryck inte på och få inte andra att känna sig som idioter; under stress slutar en person ta in information. 3. Ställ frågor Feedback är en dialog, du måste involvera samtalspartnern i samtalet. Under samtalet, förtydliga ständigt: de förstår dig fortfarande, de håller med dig, vad samtalspartnern tycker. Du kanske har missat något och behöver gå tillbaka. 4. Föreslå nästa steg Tänk på målet och vad du vill förbättra. Därför är resultatet av feedback tilldelningen av nästa åtgärd eller lösningsalternativ. Om detta inte görs uppstår osäkerhet. 5. Sammanfatta Så att alla har samma förståelse, sammanfatta: vad var målet, vad diskuterades, vad är nästa åtgärd. Det händer att vi diskuterade det tillsammans, men förstod det olika, en kort sammanfattning i slutet hjälper till att undvika sådana situationer. Låt oss nu öva på att ge feedback om kunden Zhanna, den anställde Igor och chefen Anatoly Borisovich. Låt oss titta på det från personen som får feedbacken: låt oss titta på vad som är viktigt för dem, hur de tänker och vad de förväntar sig.

Feedback från kunder

Zhanna tappade sitt internet och ringer sin leverantör. Hon behöver genomföra ett webinar om viktminskning, så det är viktigt att fixa internet så snabbt som möjligt.

1. Kontrollera informationen

En teknisk supportspecialist bör först kontrollera felen på deras sida innan han råder dig att starta om routern. Det finns ingen anledning att slösa Zhannas tid och irritera henne med memorerade fraser.

2. Kontrollera dina känslor

Om routern fortfarande behöver startas om måste specialisten tålmodigt och noggrant förklara hur man gör detta. Du kan behöva upprepa samma sak många gånger – bli inte irriterad. Zhanna vet allt om att gå ner i vikt och borde inte veta något om partvinnade kablar, broadcast DHCP-förfrågningar och routerns firmwareversion.

3. Ställ frågor

Under processen måste du förklara dina handlingar och ställa frågor. Vad gjorde du, vad ser Zhanna framför sig, slocknade de gröna lamporna eller inte efter att strömmen stängdes av. Detta hjälper till att lösa problemet konsekvent, inte missa någonting och hålla klienten uppdaterad.

4. Föreslå nästa steg

Det är viktigt för Zhanna att hennes problem löses och kommer att fortsätta att lösas. Om specialisten inte ser några fel, bör en omstart föreslås. Om det inte hjälper, föreslå att du ringer en tekniker. Om problemet inte går att lösa här och nu måste du erbjuda ett alternativ: gå till dina grannar, besök eller café.

5. Sammanfatta

I slutet av samtalet ska specialisten sammanfatta: prata om vad de gjorde för att lösa det, varför det inte gick att lösa det över telefon, påminna dig om när specialisten kommer och vad du ska göra nu. Om Zhanna fortfarande är olycklig kan hon inte skylla på specialisten - han försökte hjälpa, var hjälpsam och tog hand om henne.

Feedback till anställda

Designern Igor gjorde webblayouten inte enligt varumärkesboken, den måste göras om. Om du försenar kommer teamet inte att kunna leverera projektet i tid och kommer att förlora bonusen. Chefen måste "prata" om detta med Igor.

1. Kontrollera informationen

Före samtalet bör chefen dubbelkolla alla varumärkesböcker, stilguider och gränssnittsstilar. Skriv ner de mest kritiska felen. Du måste förklara för Igor med hjälp av specifika exempel, annars blir det svårt att övertyga.

2. Kontrollera dina känslor

Igor är en erfaren och respekterad designer, även om han gjorde ett misstag. För att inte förlora en värdefull specialist måste du tänka på hans känslor i förväg. Chefen bör prata med honom privat, det är okänt hur han kommer att reagera, om du kritiserar honom inför sina kollegor kan han bli kränkt och lämna till en annan avdelning eller ett annat företag.

3. Ställ frågor

Syftet med feedback är att förstå orsakerna till felet och eliminera dem, och inte att tillrättavisa designern för "hackarbete". Om du frågar Igor om orsakerna visar det sig att han är överbelastad med projekt och inte har tillräckligt med tid att kontrollera allt. Stålmannens syndrom hindrade honom från att säga detta tidigare.

4. Föreslå nästa steg

För att lösa situationen och leverera projektet i tid finns det många alternativ: arbeta övertid, anställa en annan designer, beställa utkontrakterat arbete, överge icke-prioriterade uppgifter, omförhandla deadlines med kunden. Chefen och Igor måste välja en lämplig lösning och komma överens om nästa steg.

5. Sammanfatta

Sammanfattningsvis måste chefen diskutera båda problemen - designerns arbetsbelastning och layouten inte enligt varumärkesboken. Upprepa beslut för var och en av dem och påminn om nästa steg - vad designern ska göra när han lämnar kontoret. Så Igor har två alternativ: bekräfta avtalen och gå till jobbet, eller diskutera dem igen.

Feedback till chefer

Direktör Anatolij Borisovich avbröt den årliga bonusen på grund av företagets låga resultat. Men en anställd har ett bolån och en son föddes nyligen, så han kom till direktören för att förhandla om ett undantag.

1. Kontrollera informationen

Anatoly Borisovich är en erfaren affärsman, han talar med anställda på språket med siffror och fakta. Därför måste du förbereda dig för samtalet: välj rätt tid, höj avdelningsindikatorer och beräkna bidraget till företagets vinst, kom ihåg övertid och ytterligare uppgifter.

Feedback i en organisation underlättar arbetet inte bara för chefen, utan även för medarbetarna själva. Ta reda på vad experter säger om detta i den här artikeln.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Feedback i organisationen: allmän information

Företagsfeedback är information om en anställds tidigare beteende som kommuniceras till honom i nuet med hopp om att det kommer att påverka framtida beteende. Det är en nyckelkomponent i utvecklingen av anställda, och hjälper också inte bara att korrigera identifierade misstag hos underordnade innan de blir vanor, utan förstärker också den önskade beteendemodellen. Som experter noterar stimulerar detta professionell utveckling och hjälper anställda att nå sina mål.

Ladda ner dokument om ämnet:

Feedbackprocessen hjälper till att förbättra framtida prestanda eftersom människor måste förstå hur effektiva de är nu. De behöver specifik information om styrkor såväl som de som behöver utvecklas. Feedback i en organisation är ett verktyg som låter dig se dig själv utifrån, planera utveckling och spåra framsteg.

För en chef anses feedback vara ett verktyg som tillåter:

• uttrycka erkännande till den anställde och bibehålla hög motivation;
• ändra förväntningar, såväl som specialistens bedömning och självkänsla;
• öka arbetseffektiviteten och produktiviteten;
• klargöra mål, klargöra de uppgifter som en person står inför;
• förstå orsakerna till negativt beteende i tid och korrigera det;
• rikta specialister för utveckling i en specifik riktning;
• utveckla ömsesidig förståelse och tillit;
• upprätthålla en positiv atmosfär i teamet och i organisationen som helhet;
• utveckla harmoni och sammanhållning, forma lagarbete att jobba;
• identifiera vilken process eller verktyg som inte ger det önskade resultatet;

Feedback hjälper inte bara medarbetaren att förbättras, utan hjälper också chefen att identifiera områden som kräver modernisering, förändring eller utveckling för att säkerställa hållbar tillväxt och framsteg. Dessutom beror principen för återkoppling direkt på dess typ. Ju mer kompetent processen är strukturerad, desto lättare är det för chefen att samla in viktig information och eliminera alla brister i tid.

Du kanske är intresserad av att veta:

Positiv feedback eller negativ: bestäm typen

Hur mycket negativitet man ska ge till en anställd under feedback i en organisation beror på hur han känner för sitt arbete och hur han beter sig.

Det finns fyra typer av attityder och beteenden: aktiv-positiv, aktiv-negativ, passiv-negativ och passiv-positiv. Varje typ har sin egen andel positiv och negativ feedback. Föreställ dig dessa fyra typer avdelningschefer, förklara vad var och en handlar om.

Sedan kommer chefer att kunna avgöra vilken typ av medarbetare de är och hur de ska ge feedback. Baserat på detta kommer de att förstå vilken del av negativitet de ska ge till den underordnade under feedback. Håller med, det är omöjligt att prata på samma sätt med någon som uppriktigt bryr sig om orsaken och med någon som alltid försöker undvika arbete under någon förevändning. Feedback "smörgås" i organisationen kommer att förbli oförändrad i alla fall. Men bara i strukturen: först positivt, sedan negativt, sedan positivt igen. Men storlekarna på "smörgås" -lagren och deras förhållande bör skilja sig åt.

Aktiv och positiv inställning till arbetet. Minsta negativitet

Myt nr 1.

Efter feedback kommer produktiviteten omedelbart att öka

Nej, personalens effektivitet ökar inte direkt. För det första för att det tar tid för medarbetarna att genomföra de aktiviteter som de skisserat med avdelningschefen och att arbeta med sig själva. För det andra, enligt statistik, börjar 30% av de anställda, tvärtom, arbeta sämre. Detta beror på att chefer ger felaktig feedback till organisationen.

• Misstag 1: chefer tar inte hänsyn till vilken typ av attityd till arbete deras underordnade visar. Följaktligen överensstämmer de inte med andelen negativa och positiva som beskrivs i artikeln.
• Misstag 2: avdelningschefen talar i allmänhet, gör känslomässiga bedömningar om medarbetarens arbete, förolämpar honom och anger inte tydliga mål för honom.

Respons(feedback) – information som en anställd får om hur chefen uppfattar och utvärderar sitt agerande.

Varför feedback behövs:

1. Med dess hjälp hanterar chefen sina underordnades aktiviteter, det vill säga han uppmuntrar det önskade beteendet och begränsar det oönskade. Genom att berömma en anställd bekräftar han därmed riktigheten av hans handlingar, överensstämmelse med planen och chefens idéer. Om det är nödvändigt att ändra en underordnads handlingar ger chefen korrigerande feedback. Detta uppnår det viktigaste - att säkerställa effektiviteten av den underordnades handlingar.
2. Feedback utför en undervisningsfunktion. Det låter medarbetaren ta reda på vad som förväntas av honom, vilka kriterierna är för att utvärdera hans arbete och hur mycket hans handlingar motsvarar den korrekta tekniken för att utföra arbetet.
3. Den fyller en motiverande funktion. Chefen berömmer, uppmuntrar medarbetaren och erkänner dennes prestationer och skapar därmed motivation för fortsatt arbete. Med hjälp av korrigerande feedback skapar chefen en vilja att rätta till situationen.
4. Att ge detaljerad feedback är en manifestation av uppmärksamhet till medarbetaren från chefens sida, vilket har en gynnsam effekt på relationen mellan människor som arbetar tillsammans.

Sålunda är feedback den viktigaste komponenten i sådana ledningsprocesser som kontroll, mentorskap, motivation och har den mest kraftfulla potentialen som ett verktyg för chefspåverkan. För att denna potential ska kunna realiseras måste följande villkor vara uppfyllda. Feedback bör vara:

1. Specifik. Chefen bör inte generalisera och dra globala slutsatser som: "Du är alltid sen till jobbet", bättre att säga . I feedback är det nödvändigt att arbeta med specifika fakta och inte allmänna bedömningar.
2. Om handlingar, inte om personlighet. Acceptabelt uttalande "Du är 15 minuter sen idag", men inte "du är en odisciplinerad person". En åtgärd kan korrigeras, men en karaktär kan inte korrigeras. Därför är en person redo att acceptera information om handlingen, men är inte redo att acceptera att han är någon slags annan person, och kommer att försvara sig och argumentera.
3. I god tid. Feedback ska ges direkt efter det beteende du vill uppmuntra eller ändra. Detta kallas också "varmspisregeln" (om du rör vid den sker bränningen omedelbart, inte senare).
4. Utvecklandet. En av uppgifterna med feedback är att utveckla en anställds förmåga att självanalysera, självständigt lyfta fram hans framgångar och brister och korrekt söka efter deras orsaker. För att göra detta använder chefen öppna, och hjälper den underordnade själv att formulera de korrekta slutsatserna om sitt arbete. Slutsatser som dras oberoende accepteras och kommer ihåg mycket bättre än de som sagts av en annan person.
5. Anpassad. Alla människor är olika i sin känslighet för kritik och beredskap för självutveckling. Chefen behöver anpassa sin feedback till nivån av förståelse hos sina underordnade: ge inte mycket korrigerande information på en gång om personen bara kan förstå och implementera en del av den.

Det finns flera modeller för att strukturera feedback, varav de vanligaste är följande:

1. "Smörgåsregel" Feedback ges enligt strukturen "Positiv - Korrigerande - Positiv". En sådan struktur är nödvändig för de anställda som kanske inte är känslomässigt redo att acceptera behovet av att anpassa sina handlingar. För att förhindra att medarbetaren tar en defensiv position i kommunikationen med chefen, börjar feedback och slutar med positiva aspekter i hans verksamhet (prestationer, framgångar, styrkor).

...I ett av företagen hade arbetsledaren ett tufft, opartiskt samtal med en säljare om den föga övertygande dynamiken i att utföra planerade uppgifter. I slutet av samtalet, när han plötsligt kom ihåg "smörgåsregeln", sänkte handledaren rösten och sa: "Ja, generellt sett är du bra, kunder på butiker talar väl om dig. Gå till jobbet". Till vilken försäljningsrepresentanten, som gick, klagande anmärkte: "Farbror Fyodor, din smörgås är på något sätt fel..."

1. BOFF-modellen (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), i den ryska versionen av BCBB (Behaviour – Result – Feelings – Future). Först beskriver chefen medarbetarens beteende och resultatet som detta beteende ledde till. Vidare förstärker han den känslomässiga påverkan genom att nämna de känslor som han (eller medarbetarens kollegor, medarbetaren själv, andra personer) känner av detta. Återkopplingen avslutas med en beskrivning av det önskade beteendet som medarbetaren ska visa i framtiden. Modellen används om chefen tvivlar på att regelbunden feedback kommer att vara effektiv för en viss anställd.
2. SOR-modell (Standard – Observation – Resultat, Standard – Observation – Resultat). Utformad för att orientera medarbetaren till rätt handlingsteknik. Först påminner chefen den anställde om de åtgärder som finns i företaget, diskuterar sedan med den anställde hans observationer om hans beteende, når den anställdes förståelse för de resultat som hans beteende kan leda till och uppnår medarbetarens vilja att följa efter i framtiden. .

Förutom förmågan att ge feedback behöver du också lära dig själv och lära dina underordnade att acceptera det på rätt sätt. För att göra detta är det viktigt att följa flera regler:

1. När du får feedback, kom inte med ursäkter och undvik att vara defensiv.
2. Ställ frågor för tydlighetens skull, be om exempel på beteende, sammanfatta den information som erhållits och få bekräftelse på att du förstått det rätt.
3. Tack för din feedback.
4. Gör en handlingsplan för vad och hur du kan förbättra.

Inom dagligvaruhandeln har man traditionellt ägnat stor uppmärksamhet åt chefers efterlevnad av reglerna för att ge och ta emot feedback, vilket kan förankras i en rad andra processer. Till exempel är en av funktionerna för ett möte att summera, d.v.s. ge feedback till teamet, vilket också bör genomföras med hänsyn till reglerna som beskrivs ovan. Detta innebär att han under mötet måste arbeta med specifika, relevanta siffror och fakta (reglerna för "specificitet", "aktualitet"), börja med lagets positiva och prestationer ("smörgås"-regeln) och fokusera på vad behöver förbättras i dag (regeln om "anpassningsbarhet"). Samtidigt bör han aldrig "kritisera" enskilda underordnade i närvaro av andra, det vill säga han måste berömma offentligt och kritisera en efter en.