Vad man ska skriva ett exempel på feedback på huvudet. Hur man ger feedback till chefer. Algoritm för konstruktiv kritik

Principer för effektiv återkoppling

Varför denna konversation är viktig och användbar är dess mångsidighet. Principerna som kommer att diskuteras fungerar perfekt på alla områden av våra liv. Och överallt ger de fantastiska resultat - när de används på rätt sätt. Vi brukar inte rekommendera att öva på talfärdigheter inför släkt och vänner på träningar. Men i denna fråga, tvärtom, rekommenderar vi starkt att principerna för effektiv feedback introduceras och används i det personliga livet så snart som möjligt.

Kvaliteten på feedback är kanske nyckelfrågan i all utbildning, och i allmänhet utvecklingsprocessen. Bra feedback (förkortat OS) signalerar i tid hur korrekt vi rör oss mot vårt mål, om vi behöver korrigera kursen eller ändra hastighet (och kanske till och med akut vända i motsatt riktning och ändra färdsätt). OSet påverkar också själva målen - de måste justeras, eller till och med ändras. Med ett ord, betydelsen av ett kvalitetsoperativsystem i vårt liv kan knappast överskattas - tyvärr kunde många människor inte uppnå vad de är kapabla till, på grund av fel OS från deras mentorer.

Ta en titt - vi får hela tiden en kraftfull ström av bedömningar, kritik, råd, diskussioner och fördömanden av oss själva och var och en av våra handlingar. Vad stänker i den här strömmen?

Empati?

En kritikers önskan att visa upp sitt sinne?

Vill du skada oss?

Avsikt att sätta på plats?

Likgiltigt utförande av protokollet?

Tyvärr, ibland till och med en uppriktig önskan att hjälpa liknar den starka vänliga omfamningen av en piggsvin - den kommer att skära och splittras. När allt kommer omkring kan sammanhangen för processen att överföra kunskap och erfarenheter vara väldigt olika. Jämför: "Jag lär dig - du är fortfarande ung och dum - du är klumpig och allmänt värdelös" och "du lär dig - du strävar efter att bli en mästare - du gör det bra!". I vilken av "inpackningarna" fick du din träning oftare?

Naturligtvis kan nyttiga lärdomar dras av vilken beröring som helst i livet – om du orkar stå på benen efter denna beröring. Och ändå, ur synvinkeln av effektivitet och inlärningshastighet, är det mycket bättre när operativsystemet ges i enlighet med vissa principer.

Så - kompetenta råd, eller principer för ett effektivt OS.

1. VÄNLIGT.

Det viktigaste villkoret för att en person ska acceptera ditt råd är skapandet av en vänlig, förtroendefull atmosfär. Detta är kanske den grundläggande skillnaden mellan konstruktiva råd och illvillig kritik.

Försök just nu framför spegeln att göra en missnöjd grimas, stå i en trotsigt stridbar pose och avbilda en aggressiv gest med händerna. Tja, hur? Jag tror att jag verkligen vill bemöta reflektionen som ses i spegeln med samma aggression (och om du gjorde ett bra jobb med en grimas, så är det bara att springa iväg) - vilken typ av feedback finns det!

Atmosfären av förtroende och vänlighet skapar en positiv arbetsattityd, uppmuntrar till full avslöjande av kreativ potential, hjälper till att ta operativsystemet "i huvudsak", utan att "besvära sig" över författarens möjliga "hemliga motiv". Dessutom gäller detta både för att arbeta med andra människor och för att utvärdera din egen prestation.

Att skapa en sådan atmosfär är ibland svårt, men nästan alltid nödvändigt!

2. ÄRLIGT.

Ibland - genomsyrad av önskan att uppnå maximal vänlighet - börjar vi utfärda ett OS som inte riktigt motsvarar verkligheten. Oavsett om önskan att behaga det, rädslan för att uppröra - resultatet är sorgligt. Talaren, som fick ett sådant OS "i rosor", stannar i utvecklingen.

För att vara effektiv och hjälpa dig att växa i skicklighet måste ditt operativsystem vara ärligt och uppriktigt. Det finns ingen anledning att vara tyst om bristerna - annars kommer en person inte att veta om dem. Det finns inget behov av att uppfinna icke-existerande dygder - annars kommer en person inte att förstå vad han ska arbeta med härnäst. Ett oärligt OS är meningslöst, eftersom det inte uppfyller sin huvuduppgift.

När vi talar om denna princip på utbildningar, betonar vi alltid att det också är viktigt att inte vara rädd för att ge din uppriktiga feedback om du arbetar i grupp och andra deltagares (och även tränares!) åsikter inte stämmer överens med din åsikt. Detta är normalt, den generella objektiva bilden består alltid av många personliga UPPLIKTIGA åsikter som inte passar den ena under den andra.

3. BERÖM FÖRST! Vi säger vad vi vill.

I utbildningar är detta den mest ivrig understödda i diskussionen och den svåraste principen att implementera)))

Det verkar som att det är så lätt att först och främst berätta för en person att han mår bra, att berömma honom, att glädjas med honom! Men i verkliga livet, av någon anledning, blir allt tvärtom - är det här vår mentalitet, eller vad?

Varför är det så viktigt att börja med beröm?

Personen gjorde stora ansträngningar, försökte - det är viktigt att notera detta för att konsolidera positiv motivation, för att ge en positiv bedömning av det uppnådda resultatet;

Detta kommer att stärka atmosfären av vänlighet och tillit till varandra, kommer att hjälpa till att uppfatta information om brister mer konstruktivt;

En person kommer att veta om sina styrkor, om vad han kan lita på i sitt framtida arbete, detta kommer att stärka hans förtroende för sina förmågor.

Du själv, först och främst, uppmärksam på talarens styrkor, kommer att ha ett utmärkt tillfälle att "ta" dem för dig själv, lära dig hur du gör detsamma och berika din "arsenal" av starka tekniker, användbara vanor och kvicka. lösningar - utmärkt material för ditt självutvecklande system!

Lägg till några egna...

Ibland på träningar uppstår frågan - vad ska man göra om det inte finns något att berömma? Uppfinna något, bryter mot principen om uppriktighet? Eller omedelbart kritisera, bryta mot principen om vänlighet?

Svaret här är enkelt. Både jag och mina kollegor, efter att ha genomfört ett stort antal utbildningar och sett ett mycket stort antal lyssnare på dem, var överens om att det alltid finns något att berömma en person för. Lika olyckligt som hans offentliga tal, hans jobbprestationer, hans seminariesvar, hans försök att laga middag, listan kan göras lång.

Om du inte hittar skäl att berömma, så är det något fel på dig som expert, som tränare, som förälder, som ledare ... fortsätt listan. Så du måste snarast arbeta på dig själv i den här riktningen.

När det gäller beröm, som grund för feedback, kommer jag att dela en intressant liknelse:

"En ung, rik man köpte ett vackert hus med en vacker trädgård. Och hans granne var en avundsjuk man. Till en sådan grad avundsjuk att han varje gång gjort någon form av äcklig sak. Och så en vacker morgon öppnade en ung, förmögen man dörrarna till sitt hus, och på verandan såg han en hink full med skräp. Han tog den här hinken, hällde ut soporna, putsade hinken till en glans, gick till sin trädgård och fyllde denna hink med de mognaste, vackraste äpplena och gick till sin granne. Den avundsjuka mannen, som såg att en granne närmade sig hans hus, blev förtjust: "Äntligen fick jag honom!" och sprang för att öppna dörrarna till sitt hus i hopp om en skandal. Men när han öppnade dörren såg han en granne som höll fram en hink full med vackra äpplen och sa: "Den som är rik på vad, han delar med sig ..."
Vänner, jag ber er att dela äpplen med varandra i feedback!

Förresten, i feedbacken sa deltagarna i våra utbildningar att denna princip - först och främst, att märka positiva saker och fenomen runt dem - gradvis förvandlas till en vana, radikalt förändrade deras synssystem på världen omkring dem som en hela. Och livet har blivit mycket gladare, snällare och rikare. Prova det också!

Resten av principerna kommer att diskuteras i nästa nummer. Vi ska diskutera

Hur kan man kritisera ändå?

Hur du lyser upp dina ögon

Varför korthet verkligen är talangens syster

Vem ska ge det första ordet

Och andra intressanta saker...

Trogen dig ord och rätt beslut!

Vyacheslav Salomasov
Psykolog, coach, affärscoach.
Chef och ledande coach för skolan för att tala inför publik "True word"
https://vernoeslovo.com/

Förmågan att ge och ta emot feedback, d.v.s. kommunicera med underordnade, kollegor, chefer. Detta verktyg för en framgångsrik ledare förlorar inte sin relevans för nuet. Feedback är en "spegel" av en anställds handlingar genom prismat av etablerade standarder i företaget och den känslomässiga mognaden hos hans närmaste chef.

1. Förmåga att delegera befogenheter.
2. Förmåga att få stöd från företagets högsta chefer.
3. Förmåga att ge adekvat feedback till underordnade.
4. Förmåga att ta emot feedback från omgivningen (kollegor, chefer).
5. Visa självförtroende för din omgivning och till dig själv.
6. Talarförmåga (möte, konferens, möte inom institutionen, framförande av sin åsikt etc.).

Idag finns i vårt synfält punkt 3 och 4 - Förmågan att ge och ta emot feedback.

Feedback är en "spegel" av en anställds handlingar genom prismat av etablerade standarder i företaget och den känslomässiga mognaden hos hans närmaste chef. Jag använder medvetet termen "en chefs känslomässiga mognad" eftersom jag är säker på att detta är ett nyckelbegrepp, att det är sammanhanget som spelar roll och är avgörande för den slutliga inverkan på en anställds känslor och handlingar.

När jag läste frasen - "Ledaren är stark med sitt team" - svarade hon mig väldigt mycket, för som praktiken visar finns det inga färdiga lag, de är skapade av begåvade starka människor. Skapandeprocessen stannar inte för en minut, den är alltid aktiv. Mycket effektiv feedback blir ett viktigt verktyg för ledaren i detta arbete.

Den viktigaste förutsättningen för ett gott samarbete är ständig och öppen tvåvägsåterkoppling. Det är förmågan att kommunicera med dina underordnade. Denna kvalitet tillskrivs traditionellt den professionella kompetensen hos en chef på alla nivåer.

En anställd kan bara fullt ut visa sina förmågor och anpassa sig till de krav som ställs på honom när han har information om kvaliteten på sitt arbete, om personliga KPI:er, om hur han uppfattas i teamet.

Vilka typer av feedback finns:

1. Om resultaten av dess nuvarande verksamhet (KPI).
2. Om efterlevnad av företagets företagskultur.
3. Om den anställdes förslag och initiativ.
4. Om interaktion med kollegor och chef.
5. Om företagets nuvarande och strategiska planer.

Feedbackformat:

1. positiv feedback.
2. Negativ feedback.
3. Neutral feedback.
4. Konstruktiv feedback.
5. Motiverande feedback.
6. Demotiverande feedback.
7. Kritik.

Alla ovanstående åtgärder har alltid ett specifikt syfte. Vi informerar inte bara en person om hans handlingar, vi har alltid en målmedveten uppgift att förmedla specifik information till denne.

Vilka är målen med feedback?

• medarbetares motivation;
• stöd för medarbetarens agerande, riktning för att uppnå till exempel bättre resultat;
• medvetenhet om sina starka och svaga färdigheter, motivation att förbättra sina färdigheter;
• hjälpa till att inse de misstag som gjorts och planera steg för att rätta till dem.

Vad gör vi för detta?

Först och främst, innan vi ger feedback till en anställd, ställer vi oss mentalt frågan: "Varför säger jag det här nu?". Vi kommer ihåg teknik "rimlig dialog", som övervägdes i min tidigare artikel "". Denna teknik är grunden för alla andra taltekniker, varför den är värdefull.

Viktig! Så att medarbetarna hör dig och förstår ditt budskap precis som du menade det, utan förvrängningar och personliga tolkningar.

Hur gör vi det?

Funktionsprincipen för denna modell är som följer:

• börja på ett positivt sätt, hitta positiva ögonblick i den anställdes handlingar;
• mitten är det som kräver anpassning i den anställdes handlingar;
• vi avslutar samtalet igen på ett positivt sätt, som regel förbereder medarbetaren för nya handlingar och uttrycker vår tilltro till att han kommer att lyckas.

Detta är en grundläggande metod som många människor känner till och använder, men från min personliga praxis vill jag lägga till följande observation - förändringar i de anställdas agerande sker endast i ett fall, om du som ledare tror att denna medarbetare kommer att lyckas .

Om du gör ett positivt motiverande tal, men internt förblir säker på att medarbetaren inte kommer att lyckas, kommer situationen att förändras i negativ riktning. En ledare som inte tror på sitt team, eller enskilda medarbetare på ett icke-verbalt plan, visar för dem vad han är tyst om, och får det resultat som han tror på, d.v.s. lågt resultat. Medarbetarna kommer exakt att uppfylla hans förväntningar.

Varför? Eftersom verbal information kompletteras med icke-verbal information, och på intuitionsnivå, överväger den anställde din misstro (icke-verbal information) på honom och kommer att börja uppfylla dina förväntningar. Detta fenomen har beskrivits i detalj i den psykologiska litteraturen.

Till exempel experimenterade med elever. Klassen var uppdelad i två delar. En grupp lärare fick veta att de skulle ha begåvade barn och bad dem ta detta på största allvar. Andra lärare fick höra att jag är ledsen, men det blev så att du fick de eftersläpande eleverna. Och i själva verket var barnen absolut jämställda vad gäller kunskap. Som ett resultat av experimentet visade en grupp skolbarn som undervisades av lärare som tror att de undervisar begåvade barn mycket goda resultat. Den andra hälften av eleverna visade lägre resultat än före experimentet.

I praktiken finns det fler sådana exempel när tron ​​på en persons förmåga driver honom att uppnå höga resultat, och vice versa.

Om du är säker på att en anställd definitivt inte kommer att klara av uppgiften, gör inte ett "bra ansikte på ett dåligt spel", tilldela en annan specialist till denna uppgift eller byt anställd.

Det finns ett annat alternativ, å ena sidan är du inte helt säker på medarbetarens tillräckliga kvalifikationer, men du ger honom en chans att prova sig fram. Resultaten kan vara oväntade. Detta innebär dock fortfarande en liten procentandel av tilltro till det positiva resultatet av experimentet. Det är möjligt att ett sådant experiment kommer att bli en tillväxtpunkt för en anställd.

Och nu om andra effektiva tekniker.

Express-metod - Modell B.O.F.F.(används oftast i coaching management).

Beteende - Utfall - Känslor - Framtid

Hur man ansöker? Strukturen för samtalet med medarbetaren:

Beteende (handlingar)- markera endast fakta (händelse, åtgärd, data, etc.). Viktig! Ge inte handlingar känslomässig färg, bara objektiv information.

Exempel: Du var 30 minuter sen till ett arbetsmöte idag.

Resultat (effekt av dessa åtgärder) - vi listar de konsekvenser som har inträffat eller kan uppstå som ett resultat av dessa åtgärder.

Exempel:- Din försening ledde till att du inte skrev på ett leveransavtal med kund A.

Känslor - vi beskriver bara våra känslor, känslor som var din reaktion på dessa handlingar.

Exempel:- Jag var ledsen att på grund av din försening...

Inställning för framtiden - diskutera de specifika steg som den anställde är redo att ta så att sådana åtgärder inte händer igen.

Exempel:– Vad kan du göra för att undvika att komma för sent till viktiga arbetsmöten?

I det fall då den anställdes handlingar upprepas, är det tillrådligt att gå vidare till de administrativa konsekvenserna.

I den klassiska B.O.F.F. det finns ytterligare två steg som:

• Upprepad överträdelse medför logiska konsekvenser, d.v.s. överenskommelser med arbetstagaren om vilka åtgärder som ska vidtas mot arbetstagaren när situationen upprepas. Dessutom utser arbetstagaren själv ett mått av ansvar.
• Om överträdelsen återkommer efter de överenskomna logiska konsekvenserna, går de redan över till administrativa konsekvenser - böter, tillrättavisning, uppsägning etc.

I min praktik har jag sällan sett de två sista stegen i ryska företag. Oftast bestämmer chefen mått på ansvar för avtalsbrott direkt efter att eventuell överträdelse/åtgärd avslöjats.

Jag kommer inte att beskriva de kommande två modellerna i detalj, jag är säker på att du förstår principen för driften av sådana modeller, och det finns tillräckligt med information om detta ämne på Internet.

Modell S.O.I.

Standard - Observation - Result / Standard - Observation - Result

Det är mest lämpligt att använda i situationer där en anställd har begått någon överträdelse, brutit mot företagets regler eller standarder.

Modell SLC

Framgångar (framgångar) - Lektioner (lär dig) - Förändring (förändringar)

Denna feedbackmodell fungerar effektivt i gruppaktiviteter – designarbete, summering av mellanresultaten av teamets aktiviteter eller det slutliga arbetet i teamet.

Under mitt arbete med chefer med olika status i ryska företag har jag samlat och sammanfattat i en liten tabell slutsatserna som kännetecknar mycket effektiv feedback, jag tror att denna information kommer att vara användbar för dig.

Högpresterande feedback

Effektiv	Ineffektiv
Fokusera på anställdas beteende	Fokusera på den anställdes personlighet
Lita på objektiva data/observationer/fakta	Lita på resonemang/antaganden/känslor
Analysera händelse/åtgärd	Utvärdera en händelse/åtgärd
Utbyta idéer/samskapa	Ge råd/anvisningar
Uttryck dina tankar klart och koncist	Sammanfatta dina tankar
Snabb reaktion på en händelse/handling. Uttryck din attityd snabbt	Fördröja manifestationen av din attityd
Lös problem som du verkligen kan påverka	Sträva efter att lösa problem som inte går att påverka
Metoden "morot och pinne".	Använd metoden med antingen bara beröm eller bara kritik
Tror på förbättring	Tro inte att saker och ting kommer att bli bättre

Jag tror att varje framgångsrik ledare är intresserad av vilka tankar som föds i huvudet på hans medarbetare och vilka frågor de väntar på svar under feedback. Återigen samlat material i praktiken:

• Det största obehaget för de anställda är "informationsvakuumet".
• Hur uppfyller mitt arbete chefens förväntningar? Hur utvärderar han mina resultat?
• Hur värderar han mig som person? Hur värdefull är jag för min chef?
• Vilka är prestationsstandarderna (KPI) i företaget? Uppfyller jag dessa standarder?
• Hur utvärderar chefen/företaget mitt bidrag till avdelningens/företagets totala resultat?
• Vad behöver jag göra för att gå vidare till nästa karriärnivå i det här företaget? Vilka färdigheter behöver förbättras? Vilka färdigheter behöver utvecklas?

Hur mäter man effektiviteten av feedback?

Först och främst definitionen av effektiv feedback. Den vanligaste definitionen är att effektiv feedback är feedback följt av en lämplig beteendeförändring (Jewell, 2001). Reglering av beteende, tillsammans med reglering av mellanmänskliga relationer och självkännedom, är de viktigaste återkopplingsfunktionerna (Russell, 2002).

I detta avseende, inom ramen för den fråga som diskuteras i den här artikeln, är det lämpligt att särskilja tre nivåer av feedbackeffektivitet:

• Nivå av beteende- när vi observerar medarbetarens avsikt att anpassa sitt beteende/handlingar i enlighet med den feedback som erhållits.

• Relations-/kommunikationsnivå- när medarbetaren har för avsikt att förändra relationen med chefen och deltagare i händelsen/åtgärderna i enlighet med den feedback som erhållits.

• Nivån på personlig inställning till operativsystemet (individuell reaktion på operativsystemet)- när en anställd har specifika åtgärder för att ändra sin attityd till sig själv i enlighet med den feedback som erhållits.

Vi tittade på ämnet hur man ger feedback till underordnade.

Hur får man feedback? Och återigen, en samling rekommendationer som samlats in som ett resultat av praktiskt arbete med ledare.

för det första, de var en gång också nybörjarledare och precis som du studerade detta kraftfulla arbetsverktyg, därför är det först och främst viktigt att förstå feedbackmekanismen.

För det andra, lyssna noga på feedbacken. Vad man inte ska göra är att invända/avbryta.

För det tredje, ställ förtydligande frågor, samla linser. Vad man inte ska göra är att leta efter dold mening.

Fjärde, känna igen objektiva data. Vad man inte ska göra är att ignorera linsen.

Femte att gå med i diskussionen. Vad man inte ska göra är att vägra svara, att undvika diskussion.

På sexan, acceptera information utan att döma. Vad du inte ska göra är att försvara dig själv.

Materialet som presenteras i den här artikeln hjälper dig att navigera i dina första hanteringssteg. Då kommer du att utveckla din unika erfarenhet och komplettera denna samling användbara tips med dina egna individuella lösningar.

I praktiken finns det förstås många olika varianter och det är inte alltid nödvändigt att agera efter någon särskild återkopplingsmodell. Prova, agera!

Om du vill, studera vidare neurolingvistikens tekniker, till exempel talmetaprogram, transaktionsanalys av E. Berne (förälder-vuxen-barn) för att djupare förstå och mäta effektiviteten av feedback.

Det händer att en viktig anställd eller en gammal lojal kund plötsligt lämnar, och du förstår inte varför. Du förstår inte, för det finns inte tillräckligt med feedback – det finns ingen dialog mellan er. Om du arbetar med feedback på rätt sätt kan du undvika sådana situationer.

Vad är feedback till för?

Feedback ger ytterligare information och hjälper till att bättre förstå varandra för att undvika överraskningar och överraskningar. Utan henne faller allt sönder.

De trodde att medarbetaren förstod dig, men gjorde fel och skulle behöva göra om det. De ville skriva till klienten imorgon, och han ber om svar idag och en konflikt har visat sig. De lämnade en förfrågan på sajten och väntar på bekräftelse, men brevet hamnade i spam och mamma kommer inte att få någon present till nyår.

Feedback är varje reaktion på en händelse eller handling. Det finns överallt: de tryckte på knappen - de hörde ett karakteristiskt klick, de bröt mot reglerna - de fick böter, de sviker klienten - de tappade den, förolämpade katten - de hittade en överraskning i tofflor. Att svara på en fråga är också ett exempel på feedback. De ställde en fråga, fick nödvändig information, en förtydligande fråga eller elakhet som svar. Något av alternativen är en feedback som du kan arbeta med. I artikeln tar vi upp arbetet med kunder, underordnade och ledning.

Feedbackprinciper

Feedback är ett verktyg i händerna på utföraren och chefen. Om du använder verktyget felaktigt kommer i bästa fall ingenting att förändras, men du kan göra skada. Därför, innan du ger och accepterar feedback, titta på principerna för att arbeta med den. Fördel Feedback bygger på ett mål – vad som behöver förbättras. Alla deltagare måste förstå det på samma sätt. Utan ett mål kommer du att slösa tid.

Kunden lämnade en förfrågan - visa att förfrågan har nått och den kommer att behandlas.

konkrethet Dialog kommer inte att fungera om deltagarna inte förstår något eller informationen inte är verifierad. Därför måste feedback vara tydlig och exakt.

Klienten ställde en enkel fråga, och chefen svarade med tekniska termer och begrepp - informationen är korrekt, men dialogen kommer inte att fungera.

Produktivitet Det räcker inte att förstå målet, du måste sträva efter det och ta bort distraherande, kontraproduktiva faktorer. Det finns två av dem: övergången till personlighet och känslor. Aktualitet Om du skyndar dig eller kommer sent med feedback kan du nedvärdera den. Det finns ingen generell regel när man ska ge det - det beror på situationen, det kan vara konstant, omedelbart, i förväg eller senare.

1. Vid trafikljusen behövs hela tiden nedräkningen till grön signal.
2. Om du kör programmet på en smartphone bör det öppnas direkt.
3. Förklara för barnet i förväg att det är dåligt att stjäla, vid 30 är det för sent.
4. Skynda dig inte att straffa den anställde - du måste förstå situationen, kontrollera fakta och vänta tills du är ensam.

Regelbundenhet Feedback fungerar inte om du gör det då och då. För att det ska fungera måste människor utveckla vanan att ta emot och ge feedback.

Praktikanten för utbildning gjorde tio misstag, du diskuterade och eliminerade bara två - åtta fastnade.

Marat Akhmetzanov teknisk supportchef

I onlinePBX teknisk support gick jag från en enkel specialist till en chef. Jag jobbade på första och andra linjen, jag var senior specialist, de senaste två åren har jag varit avdelningschef. Sedan 2015 har han genomfört hundratals intervjuer med kandidater, deltagit i skapandet av ett utbildningsprogram, byggt kvalitetskontroll och implementerat KPI:er. vk.com/another_generation

Fem regler för feedback

Principerna svarar på frågan ”vilken typ av feedback ska vara”, i detta kapitel kommer vi att analysera de grundläggande reglerna för hur man ger. 1. Kontrollera informationen Innan du ger feedback, kontrollera riktigheten av informationen från den ursprungliga källan, kontrollera fakta, räkna om siffrorna. Förtroende är svårt att tjäna och lätt att förlora. 2. Kontrollera dina känslor Det är viktigt att kontrollera sina känslor och inte bli personlig, och även ta hand om vem man ger feedback till. Stöt inte på och få inte andra att känna sig som dårar, i stress upphör en person att uppfatta information. 3. Ställ frågor Feedback är en dialog, du behöver involvera samtalspartnern i samtalet. Under samtalet, förtydliga hela tiden: de förstår dig fortfarande, håller med dig om vad samtalspartnern tycker. Du kanske har missat något och behöver gå tillbaka. 4. Föreslå nästa steg Kom ihåg målet och vad du vill förbättra. Därför är resultatet av feedback utnämningen av nästa åtgärd eller lösningar. Om detta inte görs uppstår osäkerhet. 5. Sammanfatta Så att alla har samma förståelse, summera: vad var målet, vad diskuterades, vad är nästa åtgärd. Det händer att de diskuterade tillsammans, men uppfattade olika, en kort sammanfattning i slutet hjälper till att undvika sådana situationer. Låt oss nu öva på att ge feedback om kunden Zhanna, medarbetaren Igor och chefen Anatoly Borisovich. Tänk utifrån den som får feedback: låt oss se vad som är viktigt för honom, hur han tänker och vad han förväntar sig.

Feedback från kunder

Jeannes internet är borta och hon ringer leverantören. Hon måste vara värd för ett viktminskningswebinarium, så det är viktigt att få internet fixat så snart som möjligt.

1. Kontrollera informationen

En teknisk supportspecialist bör först kontrollera om det finns fel från deras sida innan du rekommenderar att du startar om routern. Du behöver inte slösa Zhannas tid och irritera henne med memorerade fraser.

2. Kontrollera dina känslor

Om routern fortfarande behöver startas om måste specialisten tålmodigt och i detalj förklara hur man gör detta. Du kanske måste upprepa samma sak om och om igen - bli inte irriterad. Zhanna kan allt om viktminskning och behöver inte veta något om twisted pair, DHCP-sändningsförfrågningar och routerns firmwareversion.

3. Ställ frågor

I processen måste du förklara dina handlingar och ställa frågor. Vad gjorde du, vad Zhanna ser framför sig, om de gröna lamporna slocknar eller inte efter att strömmen stängts av. Detta hjälper till att lösa problemet konsekvent, att inte missa något och att hålla kunden informerad.

4. Föreslå nästa steg

Zhanna är viktigt att hennes problem är löst och kommer att lösas ytterligare. Om specialisten inte ser fel är det nödvändigt att föreslå en omstart. Om det inte hjälper, föreslå att du ringer guiden. Om problemet inte går att lösa här och nu måste du erbjuda ett alternativ: gå till grannarna, besök eller café.

5. Sammanfatta

I slutet av samtalet bör specialisten sammanfatta: säg vad de gjorde för att lösa, varför det inte fungerade via telefon, påminn om när befälhavaren kommer och vad de ska göra nu. Om Zhanna fortfarande är missnöjd kommer hon inte att kunna förebrå specialisten - han försökte hjälpa, var hjälpsam och tog hand om henne.

Feedback till anställda

Designern Igor gjorde webbplatsens layout inte enligt varumärkesboken, den måste göras om. Om du försenar kommer teamet inte att hinna lämna över projektet i tid och kommer att förlora bonusen. Chefen måste "prata" om detta med Igor.

1. Kontrollera informationen

Före samtalet bör chefen dubbelkolla alla varumärkesböcker, stilguider och gränssnittsstilar. Skriv ner de mest kritiska felen. Igor måste förklaras med specifika exempel, annars blir det svårt att övertyga honom.

2. Kontrollera dina känslor

Igor är en erfaren och respekterad designer, även om han gjorde ett misstag. För att inte förlora en värdefull specialist måste du tänka på hans känslor i förväg. Chefen ska prata med honom privat, det är inte känt hur han kommer att reagera, om han får kritik inför kollegor kan han bli kränkt och lämna till en annan avdelning eller företag.

3. Ställ frågor

Återkopplingens uppgift är att förstå orsakerna till felet och eliminera dem, och inte att tillrättavisa designern för "hackarbete". Om du frågar Igor om orsakerna visar det sig att han är överbelastad med projekt och det finns inte tillräckligt med tid för att kontrollera allt. Stålmannens syndrom lät mig inte säga det tidigare.

4. Föreslå nästa steg

För att lösa situationen och leverera projektet i tid finns det många alternativ: arbeta övertid, attrahera en annan designer, lägga ut arbete, överge icke-prioriterade uppgifter, omförhandla deadlines med kunden. Ledaren och Igor måste välja lämplig lösning och komma överens om nästa steg.

5. Sammanfatta

Sammanfattningsvis bör chefen prata om båda problemen - designerns arbetsbelastning och layouten inte enligt varumärkesboken. Upprepa besluten för var och en av dem och påminn dem om nästa steg - vad designern ska göra när han lämnar kontoret. Så Igor har två alternativ: bekräfta avtalen och gå till jobbet eller diskutera dem igen.

Feedback till chefer

Direktör Anatolij Borisovich avbröt den årliga bonusen på grund av företagets låga resultat. Men en anställd har ett bolån och fick nyligen en son, så han kom till direktören för att komma överens om ett undantag.

1. Kontrollera informationen

Anatoly Borisovich är en erfaren affärsman, han talar till anställda på språket med siffror och fakta. Därför måste du förbereda dig för samtalet: välj rätt tid, höj avdelningens prestanda och beräkna bidraget till företagets vinst, kom ihåg övertid och ytterligare uppgifter.

Feedback i organisationen underlättar arbetet för inte bara chefen, utan även de anställda själva. Ta reda på vad experter har att säga om detta i materialet i artikeln.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Feedback i organisationen: allmän information

Företagsfeedback är information om en anställds beteende i det förflutna, som ges till honom i nuet, i hopp om att det kommer att påverka beteendet i framtiden. Det är en nyckelkomponent i utvecklingen av anställda, och hjälper också inte bara att rätta till underordnades identifierade misstag innan de blir en vana, utan förstärker också det önskade beteendemönstret. Enligt experter stimulerar detta professionell utveckling och hjälper medarbetarna att nå sina mål.

Ladda ner relaterade dokument:

Feedbackprocessen gör att du kan förbättra dina prestationer i framtiden, eftersom människor måste förstå hur effektiva de är nu. De behöver specifik information om styrkor såväl som de som behöver utvecklas. Feedback i en organisation är ett verktyg som låter dig se dig själv utifrån, planera utveckling och spåra framsteg.

För en chef anses feedback vara ett verktyg som låter dig:

• uttrycka erkännande till den anställde och bibehålla hög motivation;
• ändra förväntningar, samt bedömning och självbedömning av en specialist;
• öka effektiviteten och produktiviteten i arbetet;
• klargöra mål, klargöra de uppgifter som en person står inför;
• förstå orsakerna till negativt beteende i tid och korrigera det;
• att fokusera specialister på utveckling i en specifik riktning;
• utveckla ömsesidig förståelse och tillit;
• upprätthålla en positiv atmosfär i teamet och i organisationen som helhet;
• utveckla harmoni och sammanhållning, forma lagarbete att jobba;
• att identifiera vilken process eller verktyg som inte ger det önskade resultatet;

Feedback hjälper inte bara medarbetaren att förbättra sig utan också chefen att identifiera områden som kräver modernisering, förändring eller utveckling för att säkerställa hållbar tillväxt och framsteg. Principen för återkoppling beror direkt på dess typ. Ju mer kompetent processen är uppbyggd, desto lättare är det för chefen att samla in viktig information och eliminera alla brister i tid.

Du kanske är intresserad av att veta:

Positiv feedback eller negativ: bestäm typen

Hur mycket negativitet man ska ge ut under feedback i en organisation till en anställd beror på hur han förhåller sig till arbetet och hur han beter sig.

Det finns fyra typer av attityder och beteenden: aktiv-positiv, aktiv-negativ, passiv-negativ och passiv-positiv. Varje typ har sin egen andel positiv och negativ feedback. Föreställ dig dessa fyra typer avdelningschefer, förklara vad essensen av varje.

Då kommer cheferna att kunna avgöra vilken typ av medarbetaren tillhör, hur man ska ge feedback. Baserat på detta kommer de att förstå vilken del av det negativa de ska ge till den underordnade under återkoppling. Håller med, det är omöjligt att tala på samma sätt med dem som uppriktigt stödjer saken, och med dem som alltid försöker undvika arbete under någon förevändning. Feedback-smörgåsen i organisationen kommer att förbli densamma ändå. Men bara i strukturen: först positivt, sedan negativt, sedan positivt igen. Men storlekarna på "smörgås" -lagren, deras förhållande bör skilja sig åt.

Aktiv och positiv inställning till arbetet. Negativt minimum

Myt #1

Efter feedback kommer produktiviteten omedelbart att öka

Nej, personalens effektivitet ökar inte direkt. För det första för att det tar tid för medarbetarna att genomföra de aktiviteter som de har skisserat med avdelningschefen, att arbeta med sig själva. För det andra, enligt statistik, börjar 30% av de anställda, tvärtom, arbeta sämre. Det beror på att chefer ger felaktig feedback i organisationen.

• Misstag 1: Chefer överväger inte vilken typ av arbetsattityd deras underordnade visar. Därför observerar de inte andelen negativa och positiva som beskrivs i artikeln.
• Fel 2: avdelningschefen talar i allmänhet, ger känslomässiga bedömningar om den anställdes arbete, förolämpar honom och anger inte tydliga mål för honom.

Respons(feedback) – information som medarbetaren får om hur chefen uppfattar och utvärderar sitt agerande.

Varför feedback behövs:

1. Med dess hjälp hanterar ledaren sina underordnades aktiviteter, det vill säga uppmuntrar det önskade beteendet och begränsar det oönskade. Genom att berömma den anställde bekräftar han riktigheten av sina handlingar, överensstämmelse med planen, huvudets idéer. Om det är nödvändigt att ändra den underordnades handlingar, ger chefen korrigerande feedback. Således uppnås det viktigaste - effektiviteten av den underordnades handlingar säkerställs.
2. Feedback utför en lärande funktion. Det låter den anställde ta reda på vad som förväntas av honom, vilka kriterierna är för att utvärdera hans arbete, i vilken utsträckning hans handlingar motsvarar rätt teknik för att utföra arbete.
3. Den fyller en motiverande funktion. Chefen berömmer, uppmuntrar medarbetaren och erkänner dennes prestationer och bildar därigenom motivation för fortsatt arbete. Med hjälp av korrigerande feedback formar ledaren en önskan att rätta till situationen.
4. Att ge detaljerad feedback är en manifestation av uppmärksamhet till medarbetaren från chefens sida, vilket har en gynnsam effekt på relationen mellan människor som arbetar tillsammans.

Sålunda är feedback den viktigaste komponenten i sådana chefsprocesser som kontroll, mentorskap, motivation och har en kraftfull potential som ett verktyg för chefsinflytande. För att denna potential ska kunna realiseras måste följande villkor vara uppfyllda. Feedback bör vara:

1. specifik. Ledaren bör inte generalisera och dra globala slutsatser som: "Du är alltid sen till jobbet", det är bättre att säga . I feedback är det nödvändigt att arbeta med specifika fakta, och inte allmänna bedömningar.
2. Om handlingar, inte personlighet. Tillåtet uttalande "Du är 15 minuter sen idag", men inte "du är en odisciplinerad person". Akten kan korrigeras, men karaktären är nästan omöjlig att korrigera. Därför är en person redo att acceptera information om en handling, men är inte redo att acceptera att han inte är en sådan person, och kommer att försvara sig själv, argumentera.
3. I god tid. Feedback bör ges direkt efter en handling som du vill uppmuntra eller ändra. Detta kallas också "varmspisregeln" (om du rör vid den brinner den omedelbart, inte senare).
4. Utvecklande. En av uppgifterna för feedback är att utveckla medarbetarens förmåga till introspektion, att självständigt lyfta fram sina framgångar och brister och att korrekt söka efter deras orsaker. För att göra detta använder chefen öppna, vilket hjälper den underordnade att själv formulera de korrekta slutsatserna om sitt arbete. Självständigt dragna slutsatser accepteras och kommer ihåg mycket bättre än de som sagts av en annan person.
5. Anpassad. Alla människor är olika i fråga om känslighet för kritik, beredskap för självutveckling. Chefen behöver anpassa sin feedback till nivån av förståelse för sina underordnade: ge inte omedelbart mycket korrigerande information om en person kan förstå och implementera endast en del.

Det finns flera modeller för att strukturera feedback, varav följande är de vanligaste:

1. "Smörgåsregeln". Återkoppling ges enligt strukturen "Positiv - Korrigerande - Positiv". En sådan struktur är nödvändig för de anställda som kanske inte är känslomässigt redo att acceptera behovet av att anpassa sina handlingar. Så att medarbetaren inte tar en defensiv position i kommunikationen med chefen, börjar feedback och slutar med positiva ögonblick i hans aktivitet (prestationer, framgångar, styrkor).

…I ett av företagen hade arbetsledaren ett tufft och hårt samtal med en säljare om den föga övertygande dynamiken i genomförandet av planerade mål. I slutet av samtalet, när han plötsligt kom ihåg "smörgåsregeln", sänkte handledaren rösten och sa: "Ja, i allmänhet är du bra, i butiker talar kunderna väl om dig. Gå till jobbet". Till vilken försäljningsrepresentanten, som gick, klagande anmärkte: "Farbror Fyodor, din smörgås är på något sätt fel ..."

1. Modell BOFF (Beteende - Resultat - Känslor - Framtid), i den ryska versionen av PRCHB (Beteende - Resultat - Känslor - Framtid). Först beskriver chefen den anställdes beteende och resultatet som detta beteende ledde till. Vidare förstärker det den känslomässiga påverkan, genom att nämna de känslor som han (eller medarbetarens kollegor, medarbetaren själv, andra personer) upplever om detta. Återkopplingen avslutas med en beskrivning av det önskade beteendet som medarbetaren ska visa i framtiden. Modellen används om chefen tvivlar på att den vanliga feedbacken kommer att vara effektiv för denna medarbetare.
2. SOR-modell (Standard - Observation - Result, Standard - Observation - Result). Utformad för att orientera medarbetaren till rätt handlingsteknik. Först påminner chefen den anställde om befintliga handlingar i företaget, diskuterar sedan med den anställde hans observationer om hans beteende, uppnår en förståelse hos den anställde om de resultat som hans beteende kan leda till och uppnår den anställdes beredskap att fortsätta att följa .

Förutom förmågan att ge feedback behöver du också lära dig själv och lära dina underordnade att ta emot den på rätt sätt. För att göra detta är det viktigt att följa några regler:

1. När du får feedback, kom inte med ursäkter, undvik att vara defensiv.
2. Ställ frågor för tydlighetens skull, be om exempel på beteende, sammanfatta den information som erhållits och få bekräftelse på att du förstått det rätt.
3. Tack för feedbacken.
4. Gör en handlingsplan för vad som kan förbättras och hur.

Inom FMCG-området ägnas traditionellt mycket uppmärksamhet åt att chefer följer reglerna för att ge och ta emot feedback, som kan inskrivas i, och ett antal andra processer. Till exempel är en av mötets funktioner att summera, d.v.s. ge feedback till teamet, vilket också bör genomföras med hänsyn till reglerna som beskrivs ovan. Detta innebär att han under mötet måste arbeta med specifika, relevanta siffror och fakta (reglerna för "specificitet", "aktualitet"), börja med lagets positiva och prestationer ("smörgås"-regeln), fokusera på vad behöver förbättras idag (anpassningsförmågasregeln. Samtidigt bör han aldrig "ordna en dressing down" för enskilda underordnade i närvaro av andra, det vill säga det är nödvändigt att berömma offentligt, utan att kritisera en efter en.