Menejerga fikr-mulohazalarga misol sifatida nima yozish kerak. Menejerlarga qanday fikr bildirish kerak. Konstruktiv tanqid qilish algoritmi

Samarali qayta aloqa tamoyillari

Nima uchun bu suhbat muhim va foydali bo'lsa, uning ko'p qirraliligi. Muhokama qilinadigan tamoyillar hayotimizning barcha sohalarida mukammal ishlaydi. Va ular hamma joyda ajoyib natijalar beradi - to'g'ri ishlatilganda. Treninglar davomida biz odatda oila va do'stlarda notiqlik mahoratini mashq qilishni tavsiya etmaymiz. Ammo bu masalada, aksincha, samarali fikr-mulohazalar tamoyillarini imkon qadar tezroq shaxsiy hayotingizga joriy etishni va ulardan foydalanishni qat'iy tavsiya qilamiz.

Fikr-mulohaza sifati, ehtimol, har qanday treningda va umuman, rivojlanish jarayonida asosiy masaladir. Yaxshi fikr-mulohaza (qisqacha, fikr-mulohaza) maqsadimizga qanchalik yaxshi harakat qilayotganimizni, yo'nalishni to'g'rilashimiz yoki tezlikni o'zgartirishimiz kerakmi yoki yo'qligini bildiradi (va, ehtimol, zudlik bilan qarama-qarshi yo'nalishda burilish va transport turini o'zgartirish). OT maqsadlarning o'ziga ham ta'sir qiladi - ularni sozlash yoki hatto o'zgartirish kerak. Bir so'z bilan aytganda, yuqori sifatli OT ning hayotimizdagi ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi - afsuski, ko'pchilik o'z ustozlari noto'g'ri OS tufayli o'zlari erishgan narsaga erisha olmadilar.

Atrofga qarang - biz doimo o'zimizni va har bir harakatimizni baholash, tanqid qilish, maslahatlar, muhokamalar va qoralashlarning kuchli oqimini olamiz. Bu oqimda nima chayqalmoqda?

Empatiyami?

Tanqidchining aql-zakovatini ko'rsatish istagi?

Bizni xafa qilish istagi?

Joyga qo'yish niyatingiz bormi?

Protokolning befarq bajarilishi?

Afsuski, ba'zida hatto chin dildan yordam berish istagi ham kirpi quchog'iga o'xshab ketadi - u ham uni teshadi, ham parchalanadi. Axir, bilim va tajribani uzatish jarayoni uchun kontekstlar juda boshqacha bo'lishi mumkin. Taqqoslang: "Men sizga o'rgatyapman - siz hali yosh va ahmoqsiz - siz qobiliyatsiz va umuman qadrsizsiz" va "siz o'rganyapsiz - usta bo'lishga intilyapsiz - siz zo'rsiz!" Siz "o'rash" larning qaysi birida ko'proq mashg'ulot oldingiz?

Albatta, siz hayotda har qanday teginishdan foydali saboq olishingiz mumkin - agar siz bu teginishdan keyin oyoqqa turish uchun etarlicha kuchli bo'lsangiz. Va shunga qaramay, samaradorlik va o'rganish tezligi nuqtai nazaridan, OS ma'lum printsiplarga muvofiq berilganda ancha yaxshi bo'ladi.

Shunday qilib - malakali maslahat yoki samarali OT tamoyillari.

1. DOSTLIK.

Biror kishi sizning maslahatingizni qabul qilishi uchun eng muhim shart - bu do'stona, ishonchli muhit yaratishdir. Bu, ehtimol, konstruktiv maslahat va yomon niyatli tanqid o'rtasidagi asosiy farqdir.

Ayni damda ko'zgu oldida norozi qiyshayishga harakat qiling, jangovar pozada turing va qo'llaringiz bilan tajovuzkor imo-ishora qiling. Qanday? O'ylaymanki, ko'zguda ko'rilgan aks haqiqatan ham xuddi shunday tajovuzkorlik bilan javob berishni xohlaydi (va agar siz jilmayib ko'p harakat qilsangiz, shunchaki qochib ketsangiz) - bu qanday fikr-mulohaza!

Ishonch va do'stona muhit ijobiy ish kayfiyatini yaratadi, ijodiy salohiyatning to'liq ochilishini rag'batlantiradi va OTni muallifning mumkin bo'lgan "maxfiy motivlari" haqida "bezovta qilmasdan" "o'z afzalliklariga ko'ra" qabul qilishga yordam beradi. Bundan tashqari, bu boshqa odamlar bilan ishlash uchun ham, o'z ish faoliyatini baholash uchun ham amal qiladi.

Bunday muhitni yaratish ba'zan qiyin, lekin deyarli har doim kerak!

2. HAMIMLIK.

Ba'zan, maksimal do'stonalikka erishish istagi bilan biz haqiqatga to'liq mos kelmaydigan operatsion tizimni ishlab chiqarishni boshlaymiz. Bu rozi qilish istagimi yoki xafa bo'lishdan qo'rqishmi - natija achinarli. Bunday operatsion tizimni "atirgullarda" olgan ma'ruzachi rivojlanishni to'xtatadi.

Samarali bo'lish va mahoratingizni oshirishga yordam berish uchun OS halol va samimiy bo'lishi kerak. Kamchiliklar haqida jim turishning hojati yo'q - aks holda odam ular haqida hech qachon bilmaydi. Mavjud bo'lmagan afzalliklarni ixtiro qilishning hojati yo'q - aks holda odam nima ustida ishlashni tushunmaydi. Noto'g'ri OS ma'nosiz, chunki u o'zining asosiy maqsadini bajarmaydi.

Treninglarda ushbu tamoyil haqida gapirganda, agar siz guruhda ishlayotgan bo'lsangiz va boshqa ishtirokchilarning (hatto trenerlarning ham!) fikrlari sizning fikringizga to'g'ri kelmasa, samimiy fikr-mulohazalaringizni bildirishdan qo'rqmaslik kerakligini doimo ta'kidlaymiz. Bu normal holat, umumiy ob'ektiv rasm har doim bir-biriga mos kelmaydigan ko'plab shaxsiy SAMIMIY fikrlardan iborat.

3. AVVOL MAQTAT! Bizga yoqdi deymiz.

Treninglar davomida bu muhokama qilinganda eng ishtiyoq bilan qo'llab-quvvatlanadigan va amalga oshirish eng qiyin tamoyil)))

Insonga birinchi navbatda nima yaxshi qilayotganini aytish, uni maqtash, u bilan birga quvonish juda oson tuyulardi! Lekin real hayotda negadir hammasi teskari bo'lib ketadi - bu bizning mentalitetimizmi yoki nima?

Nega maqtov bilan boshlash juda muhim?

Inson juda ko'p harakat qildi, sinab ko'rdi - ijobiy motivatsiyani mustahkamlash, erishilgan natijaga ijobiy baho berish uchun buni ta'kidlash kerak;

Bu bir-biriga do'stona munosabat va ishonch muhitini mustahkamlaydi va kamchiliklar haqidagi ma'lumotlarni konstruktiv tarzda qabul qilishga yordam beradi;

Inson o'zining kuchli tomonlari, kelajakdagi ishida nimaga tayanishi mumkinligini bilib oladi, bu uning qobiliyatiga bo'lgan ishonchini mustahkamlaydi.

Siz o'zingiz, birinchi navbatda, ma'ruzachining kuchli tomonlariga e'tibor qaratsangiz, ularni o'zingiz uchun "olish" uchun ajoyib imkoniyatga ega bo'lasiz, xuddi shunday qilishni o'rganasiz va kuchli texnikalar, foydali odatlar va aqlli echimlar "arsenalini" boyitadi. - O'z-o'zini rivojlantirish tizimingiz uchun ajoyib material!

O'zingizdan biror narsa qo'shing ...

Ba'zida mashg'ulotlar paytida savol tug'iladi: maqtash uchun hech narsa bo'lmasa nima qilish kerak? Samimiylik tamoyilini buzadigan narsalarni o'ylab topishmi? Yoki do'stlik tamoyilini buzgan holda darhol tanqid qilasizmi?

Bu erda javob oddiy. Hamkasblarim ham, men ham ko'plab treninglar o'tkazganimizdan va ularda juda ko'p sonli tinglovchilarni ko'rganimizdan so'ng, odamni har doim maqtash uchun nimadir bor degan fikrga qo'shildik. Uning nutqi qanchalik muvaffaqiyatsiz bo'lib ko'rinmasin, ishdagi chiqishi, seminardagi javobi, kechki ovqat tayyorlashga urinishi... ro'yxat davom etadi.

Agar maqtovga sabab topa olmasangiz, demak sizda mutaxassis, murabbiy, ota-ona, yetakchi sifatida nimadir noto‘g‘ri... ro‘yxatni davom ettiring. Bu shuni anglatadiki, siz zudlik bilan ushbu yo'nalishda o'z ustingizda ishlashingiz kerak.

Fikr-mulohaza uchun asos sifatida maqtovga kelsak, men qiziqarli masal bilan o'rtoqlashaman:

“Bir yosh, badavlat bir kishi go'zal bog'i bor go'zal uy sotib oldi. Qo‘shnisi esa hasadgo‘y odam edi. Shu qadar hasad qilganki, u har safar yomon ish qilgan. Va bir kuni yaxshi tongda yosh, badavlat bir yigit uyining eshigini ochdi va ayvonda bir chelak to'la chelakni ko'rdi. Bu chelakni olib, qiyshayganini to‘kib tashladi, chelakni yaltiroq bo‘lguncha sayqalladi, bog‘iga borib, shu chelakni eng pishgan, eng chiroyli olmalarga to‘ldirib, qo‘shnisining oldiga bordi. Bir hasadgo‘y odam qo‘shnisining uyiga yaqinlashayotganini ko‘rib, xursand bo‘libdi: “Nihoyat, men uni oldim!” va janjal bo‘lishidan umid qilib, uyining eshiklarini ochishga yugurdi. Ammo eshikni ochib qarasa, bir chelak to‘la chiroyli olma cho‘zib: “Kim nimaga boy bo‘lsa, baham ko‘radi...” dedi.
Do'stlar, sizdan fikr-mulohazangizda olmalarni bir-biringiz bilan bo'lishishingizni so'rayman!

Aytgancha, sharhlarda treninglarimiz ishtirokchilari bu tamoyil - birinchi navbatda, atrofingizdagi ijobiy narsa va hodisalarni payqash - asta-sekin odatga aylanib, butun atrofdagi dunyoga qarashlar tizimini tubdan o'zgartirganini aytishdi. . Va hayot yanada quvnoq, mehribon va boyroq bo'ldi. Siz ham sinab ko'ring!

Boshqa tamoyillar haqidagi suhbat keyingi sonda davom etadi. Biz muhokama qilamiz

Qanday qilib tanqid qilish mumkin?

Ko'zlaringizni qanday qilib to'g'ri yoritish kerak

Nima uchun qisqalik aslida iste'dodning singlisi

Birinchi so'z kim bo'lishi kerak?

Va boshqa qiziqarli narsalar ...

Siz uchun sodiq so'zlar va to'g'ri qarorlar!

Vyacheslav Salomasov
Psixolog, murabbiy, biznes-trener.
“Toʻgʻri soʻz” notiqlik sanʼati maktabi direktori va yetakchi treneri
https://vernoeslovo.com/

Fikr bildirish va qabul qilish qobiliyati, ya'ni. qo'l ostidagilar, hamkasblar, menejerlar bilan muloqot qilish. Muvaffaqiyatli rahbar uchun ushbu vosita bugungi kungacha dolzarb bo'lib qolmoqda. Teskari aloqa - bu kompaniyada belgilangan standartlar prizmasi va uning bevosita rahbarining hissiy etukligi orqali xodimning harakatlarining "oynasi".

1. Hokimiyatni topshirish qobiliyati.
2. Kompaniyaning top-menejerlaridan yordam olish imkoniyati.
3. Bo'ysunuvchilarga tegishli fikr-mulohazalarni taqdim etish qobiliyati.
4. Boshqalarning (hamkasblar, menejerlar) fikr-mulohazalarini qabul qilish qobiliyati.
5. Atrofingizdagilarga va o'zingizga ishonchni ko'rsatish.
6. Notiqlik mahorati (yig‘ilishlar, konferensiyalar, bo‘lim ichidagi uchrashuvlar, o‘z fikringizni bildirish va h.k.).

Bugun biz 3 va 4-bandlarga e'tibor qaratamiz - fikr bildirish va qabul qilish qobiliyati.

Teskari aloqa - bu kompaniyada belgilangan standartlar prizmasi va uning bevosita rahbarining hissiy etukligi orqali xodimning harakatlarining "oynasi". Men "menejerning hissiy etukligi" atamasini maqsadli ravishda ishlataman, chunki bu asosiy tushuncha ekanligiga ishonchim komil, bu muhim va xodimning his-tuyg'ulari va harakatlariga yakuniy ta'sir qilishda hal qiluvchi ahamiyatga ega.

Bir paytlar “Yetakchi o‘z jamoasida kuchli” iborasini o‘qigandim – bu menda juda katta aks-sado berdi, chunki amaliyot shuni ko‘rsatadiki, tayyor jamoalar yo‘q, ularni iqtidorli, kuchli odamlar yaratadi. Yaratish jarayoni bir daqiqaga to'xtamaydi, u doimo faoldir. Yuqori samarali fikr-mulohazalar bu ishda rahbar uchun muhim vositaga aylanadi.

Yaxshi hamkorlikning eng muhim sharti doimiy va ochiq ikki tomonlama fikr-mulohazadir. Bu sizning qo'l ostidagilar bilan muloqot qilish qobiliyatidir. Ushbu sifat an'anaviy ravishda har qanday darajadagi rahbarning professional mahoratiga bog'liq.

Xodim o'z ishining sifati, shaxsiy KPI va uni jamoada qanday qabul qilinishi haqida ma'lumotga ega bo'lgandagina o'z qobiliyatini to'liq namoyon qilishi va unga qo'yilgan talablarga moslashishi mumkin.

Qayta aloqa turlari mavjud:

1. Joriy faoliyati natijalari (KPI) haqida.
2. Kompaniyaning korporativ madaniyatiga rioya qilish to'g'risida.
3. Xodimlarning takliflari va tashabbuslari haqida.
4. Hamkasblar va rahbar bilan o'zaro munosabatlar haqida.
5. Kompaniyaning joriy va strategik rejalari haqida.

Fikr-mulohaza formatlari:

1. Ijobiy mulohazalar.
2. Salbiy fikr bildirish.
3. Neytral fikr-mulohaza.
4. Konstruktiv fikr-mulohaza.
5. Motivatsion fikr-mulohazalar.
6. Demotivatsiya qiluvchi fikr-mulohazalar.
7. Tanqid.

Yuqoridagi barcha harakatlar har doim aniq maqsadga ega. Biz insonga uning qilgan xatti-harakatlari to'g'risida shunchaki ma'lumot bermaymiz, balki biz doimo unga aniq ma'lumotlarni etkazish vazifasini olamiz.

Fikr-mulohazalarning maqsadlari nima bo'lishi mumkin:

• xodimlarni (xodimlarni) rag'batlantirish;
• xodimlarning harakatlarini qo'llab-quvvatlash, masalan, yaxshiroq natijalarga erishish yo'nalishi;
• kuchli va zaif tomonlaringizni bilish, malakangizni oshirish uchun motivatsiya;
• yo'l qo'yilgan xatolarni tan olishda yordam berish va ularni tuzatish choralarini rejalashtirish.

Bu borada nima qilyapmiz?

Avvalo, xodimga fikr bildirishdan oldin, biz o'zimizga savol beramiz: "Nega endi men buni aytyapman?" Biz eslaymiz "Aqlli dialog" texnikasi, bu mening oldingi maqolamda muhokama qilingan "". Bu usul boshqa barcha nutq texnikasi uchun asos bo'lib, shuning uchun ham qimmatlidir.

Muhim! Xodimlar sizni eshitishlari va xabaringizni siz mo'ljallangan tarzda, buzib ko'rsatmasdan yoki shaxsiy talqinisiz tushunishlari uchun.

Buni qanday qilamiz?

Ushbu modelning ishlash printsipi quyidagicha:

• ijobiy tomondan boshlang, xodimning harakatlarida ijobiy tomonlarni toping;
• o'rta - xodimning harakatlarida tuzatishni talab qiladigan narsa;
• biz suhbatni yana ijobiy tarzda yakunlaymiz, qoida tariqasida, biz xodimni yangi harakatlarga tayyorlaymiz va uning uchun hamma narsa yaxshi bo'lishiga ishonch bildiramiz.

Bu ko'pchilik biladigan va foydalanadigan asosiy usul, ammo mening shaxsiy amaliyotimdan men quyidagi kuzatishni qo'shmoqchiman - xodimlarning harakatlaridagi o'zgarishlar faqat bitta holatda sodir bo'ladi, agar siz menejer sifatida ushbu xodim shunday bo'lishiga ishonsangiz. muvaffaqiyatga erishing.

Agar siz ijobiy motivatsion nutq so'zlasangiz, lekin ichingizda xodim muvaffaqiyatga erisha olmasligiga ishonchingiz komil bo'lsa, vaziyat salbiy tomonga o'zgaradi. O'z jamoasiga yoki alohida xodimlarga og'zaki bo'lmagan darajada ishonmaydigan rahbar ularga nima haqida sukut saqlayotganini ko'rsatadi va o'zi ishonadigan natijani oladi, ya'ni. past natija. Xodimlar uning umidlarini to'liq qondirishadi.

Nega? Og'zaki ma'lumot og'zaki bo'lmagan ma'lumotlar bilan to'ldirilganligi sababli va sezgi darajasida, xodim sizning unga ishonmasligingizni (og'zaki bo'lmagan ma'lumotni) hisobga oladi va sizning umidlaringizni qondira boshlaydi. Ushbu hodisa psixologik adabiyotlarda batafsil tavsiflangan.

Masalan, talabalar bilan tajriba o'tkazildi. Sinf ikki qismga bo'lingan. Bir guruh o'qituvchilarga iqtidorli bolalar ular bilan birga o'qishlarini aytishdi va ulardan bunga juda jiddiy qarashlarini so'rashdi. Boshqa o'qituvchilarga "Kechirasiz" deyishdi, lekin shunday bo'ldiki, siz orqada qolgan talabalarni oldingiz. Lekin, aslida, bolalar bilim jihatidan mutlaqo teng edi. Tajriba natijasida iqtidorli bolalarga dars berayotganiga ishongan o'qituvchilar tomonidan dars o'tgan bir guruh maktab o'quvchilari juda yaxshi natijalarni ko'rsatdi. Talabalarning qolgan yarmi tajribadan oldingiga qaraganda pastroq natijalarni ko'rsatdi.

Amalda, insonning imkoniyatlariga ishonish uni yuqori natijalarga erishishga undaydigan misollar ko'proq bo'ladi va aksincha.

Agar siz xodim vazifani albatta bajara olmasligiga ishonchingiz komil bo'lsa, "yomon o'yinda yaxshi yuz" qo'yishning hojati yo'q; bu vazifaga boshqa mutaxassisni tayinlang yoki xodimni o'zgartiring.

Yana bir variant bor: bir tomondan, siz xodimning etarli malakasiga to'liq ishonchingiz komil emas, lekin siz unga qo'lini sinab ko'rish imkoniyatini berasiz. Natijalar kutilmagan bo'lishi mumkin. Biroq, bu hali ham tajribaning ijobiy natijasiga ishonchning kichik foizini nazarda tutadi. Ehtimol, bunday tajriba xodim uchun o'sish nuqtasiga aylanishi mumkin.

Va endi boshqa samarali texnikalar haqida.

Ekspress usul - B.O.F.F modeli.(ko'pincha murabbiylik boshqaruvida qo'llaniladi).

Xulq-atvor - natija - his-tuyg'ular - kelajak

Qanday ishlatish? Xodim bilan suhbatning tuzilishi:

Xulq-atvor (harakat)- biz faqat faktlarni (hodisa, harakat, ma'lumotlar va boshqalar) qayd etamiz. Muhim! Harakatlarga hissiy rang bermang, faqat ob'ektiv ma'lumot.

Misol:- Bugun ish uchrashuviga 30 daqiqa kechikdingiz.

Natija (ushbu harakatlarning ta'siri) - biz ushbu harakatlar natijasida yuzaga kelgan yoki yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarni sanab o'tamiz.

Misol: - Sizning kechikishingiz A mijozi bilan yetkazib berish shartnomasini imzolamaslikka olib keldi.

Tuyg'ular - biz faqat o'z his-tuyg'ularimizni, bu harakatlarga sizning munosabatingiz bo'lgan his-tuyg'ularni tasvirlaymiz.

Misol:- Kech qolganingiz uchun menga yoqimsiz edi...

Kelajakni belgilash - bunday harakatlar takrorlanmasligini ta'minlash uchun xodim tayyor bo'lgan aniq qadamlarni muhokama qiling.

Misol:- Muhim ish uchrashuvlariga kechikmaslik uchun nima qilish kerak?

Xodimning harakatlari takrorlangan hollarda ma'muriy oqibatlarga o'tish tavsiya etiladi.

B.O.F.F ning klassik versiyasida. Yana ikkita qadam bor, masalan:

• Takroriy buzilish mantiqiy oqibatlarga olib keladi, ya'ni. Vaziyat takrorlanganda xodimga nisbatan qanday choralar ko'rilishi haqida xodim bilan kelishib olinadi. Bundan tashqari, xodim o'ziga javobgarlik o'lchovini belgilaydi.
• Agar kelishilgan mantiqiy oqibatlardan keyin buzilish yana takrorlansa, ular ma'muriy oqibatlarga o'tadilar - jarima, tanbeh, ishdan bo'shatish va hokazo.

Amaliyotimda Rossiya kompaniyalarida oxirgi ikki qadamni kamdan-kam ko'rganman. Ko'pincha menejer har qanday qoidabuzarlik / harakatni aniqlagandan so'ng darhol shartnomalarni buzganlik uchun javobgarlik darajasini belgilaydi.

Men keyingi ikkita modelni batafsil tasvirlab bermayman, ishonchim komilki, siz bunday modellarning ishlash printsipini tushunasiz va Internetda ushbu mavzu bo'yicha etarli ma'lumot mavjud.

Model S.O.I.

Standart – Kuzatish – Natija / Standart – Kuzatish – Natija

Xodim qandaydir qoidabuzarliklarga yo'l qo'ygan yoki korporativ qoidalar yoki standartlarni buzgan holatlarda foydalanish eng mos keladi.

SLC modeli

Muvaffaqiyatlar - Darslar (o'rganing) - O'zgarish (o'zgarishlar)

Ushbu fikr-mulohaza modeli guruh faoliyatida samarali ishlaydi - loyihalash ishlari, jamoa faoliyatining oraliq natijalarini yoki jamoaning yakuniy ishini sarhisob qilish.

Rossiya kompaniyalaridagi turli maqomdagi menejerlar bilan ishlash jarayonida men yuqori samarali fikr-mulohazalarni tavsiflovchi xulosalarni to'pladim va kichik jadvalga tuzdim, menimcha, bu ma'lumot siz uchun foydali bo'ladi.

Yuqori samarali geribildirim

Samarali	Samarasiz
Xodimlarning xatti-harakatlariga e'tibor bering	Xodimning shaxsiyatiga e'tibor bering
Ob'ektiv ma'lumotlarga / kuzatishlarga / faktlarga tayaning	Fikrlash / taxminlar / his-tuyg'ularga tayaning
Hodisa/harakatni tahlil qiling	Hodisa/harakatni baholang
Fikr almashish/hamkorlik qilish	Maslahat / ko'rsatmalar bering
Fikrlaringizni aniq va aniq ifoda eting	Fikrlaringizni umumlashtiring
Voqea/harakatga tezkor javob. O'z munosabatingizni tezda ko'rsating	O'z munosabatingizni ifodalashni kechiktiring
Haqiqatan ham ta'sir qila oladigan muammolarni hal qiling	Ta'sir qilish mumkin bo'lmagan muammolarni hal qilishga intiling
“Sabzi va tayoq” usuli	Faqat maqtov yoki faqat tanqid qilish usulini qo'llang
Vaziyat yaxshilanishiga ishoning	Vaziyat yaxshilanishiga ishonmang

O'ylaymanki, har bir muvaffaqiyatli rahbar o'z xodimlarining ongida qanday fikrlar tug'ilishi va fikr-mulohazalar paytida ular qanday savollarga javob kutishlari bilan qiziqadi. Amaliyotda qayta to'plangan material:

• Xodimlar uchun eng katta noqulaylik - bu "axborot vakuumi".
• Mening ishim menejerimning kutganlariga qanday javob beradi? U mening natijalarimni qanday baholaydi?
• U meni shaxs sifatida qanday baholaydi? Men menejerim uchun qanchalik qadrliman?
• Kompaniya qanday ishlash standartlariga (KPI) ega? Men ushbu standartlarga javob beramanmi?
• Menejer/kompaniya mening bo'lim/kompaniyaning umumiy faoliyatiga qo'shgan hissamni qanday baholaydi?
• Ushbu kompaniyada keyingi martaba darajasiga o'tish uchun nima qilishim kerak? Qanday ko'nikmalarni yaxshilash kerak? Qanday ko'nikmalarni rivojlantirish kerak?

Fikr-mulohazalarning samaradorligini qanday o'lchash mumkin?

Birinchidan, samarali fikr-mulohazalarni aniqlang. Eng keng tarqalgan ta'rif shundan iboratki, samarali teskari aloqa - bu xatti-harakatlarning tegishli o'zgarishi bilan bog'liq (Jewell, 2001). Xulq-atvorni tartibga solish, shaxslararo munosabatlarni tartibga solish va o'z-o'zini bilish bilan bir qatorda, teskari aloqaning asosiy funktsiyalari hisoblanadi (Russell, 2002).

Shu munosabat bilan, ushbu maqolada muhokama qilingan masala doirasida qayta aloqa samaradorligining uchta darajasini ajratib ko'rsatish tavsiya etiladi:

• Xulq-atvor darajasi- biz olingan fikr-mulohazaga muvofiq xodimning xatti-harakatini / harakatlarini o'zgartirish niyatini kuzatganimizda.

• Munosabatlar/muloqotlar darajasi- xodim olingan fikr-mulohazaga muvofiq menejer va tadbir/harakat ishtirokchilari bilan munosabatlarni o'zgartirish niyatida bo'lsa.

• OTga shaxsiy munosabat darajasi (OTga individual munosabat)- qabul qilingan fikr-mulohazaga muvofiq xodim o'ziga bo'lgan munosabatini o'zgartirish uchun aniq harakatlarga ega bo'lganda.

Biz bo'ysunuvchilarga qanday fikr bildirish kerakligi mavzusini ko'rib chiqdik.

Fikr-mulohazalarni qanday qabul qilish mumkin? Va yana, menejerlar bilan amaliy ish natijasida to'plangan tavsiyalar to'plami.

Birinchidan, ular ham bir vaqtlar yangi boshlovchi menejerlar bo'lgan va siz kabi ushbu kuchli ish vositasini o'rgangan, shuning uchun birinchi navbatda fikr-mulohazalar mexanizmini tushunish muhimdir.

Ikkinchidan, fikr-mulohazalarni diqqat bilan tinglang. Nima qilmaslik kerak - ob'ekt / uzilish.

Uchinchidan, aniqlovchi savollar bering, linzalarni to'plang. Siz qilmasligingiz kerak bo'lgan narsa yashirin ma'noni qidirishdir.

To'rtinchidan, ob'ektiv ma'lumotlarni tan olish. Nima qilmaslik kerak, linzalarga e'tibor bermaslik.

Beshinchidan, munozaraga qo'shiling. Siz nima qilmasligingiz kerak - javob berishdan bosh tortish, munozaralardan qochish.

Oltinchida, ma'lumotni hukm qilmasdan qabul qiling. Siz qilmasligingiz kerak bo'lgan narsa o'zingizni himoya qilishdir.

Ushbu maqolada keltirilgan material sizga birinchi boshqaruv qadamlaringizni boshqarishga yordam beradi. Keyinchalik, siz o'zingizning noyob tajribangizni rivojlantirasiz va ushbu foydali maslahatlar to'plamini shaxsiy echimlaringiz bilan to'ldirasiz.

Amalda, albatta, juda ko'p turli xil o'zgarishlar mavjud va har doim ham har qanday o'ziga xos fikr-mulohaza modeliga muvofiq harakat qilish kerak emas. Sinab ko'ring, harakat qiling!

Agar xohlasangiz, fikr-mulohazalarning samaradorligi darajasini chuqurroq tushunish va o'lchash uchun neyrolingvistikaning texnikasini, masalan, nutq metadasturlarini, E. Bern (ota-katta-bola) tomonidan tranzaksiya tahlilini o'rganing.

Muhim xodim yoki eski sodiq mijoz to'satdan chiqib ketadi va siz nima uchun ekanligini tushunmaysiz. Siz tushunmayapsiz, chunki fikr-mulohazalar etarli emas - sizning orangizda hech qanday muloqot yo'q. Teskari aloqa bilan to'g'ri ishlasangiz, bunday vaziyatlardan qochishingiz mumkin.

Nima uchun sizga fikr-mulohaza kerak?

Fikr-mulohaza qo'shimcha ma'lumot beradi va kutilmagan hodisalar va kutilmagan hodisalardan qochish uchun bir-birini yaxshiroq tushunishga yordam beradi. Usiz hamma narsa buziladi.

Siz xodim sizni tushundi deb o'yladingiz, lekin u noto'g'ri ish qildi va uni qayta tiklashga to'g'ri keladi. Biz ertaga mijozga yozmoqchi edik, lekin u bugun javob so'radi va nizo kelib chiqdi. Siz veb-saytda so'rov qoldirdingiz va tasdiqlashni kutmoqdasiz, lekin xat spamga ketdi va onangiz Yangi yil uchun sovg'a olmaydi.

Teskari aloqa - bu hodisa yoki harakatga har qanday munosabat. U hamma joyda mavjud: siz tugmachani bosdingiz - xarakterli bosishni eshitdingiz, qoidalarni buzdingiz - siz jarima oldingiz, mijozni qo'yib yubordingiz - uni yo'qotdingiz, mushukni xafa qildingiz - shippakingizda ajablanib topdingiz. Savolga javob ham fikr-mulohazalarga misoldir. Ular savol berishdi, kerakli ma'lumotlarni olishdi, aniqlik kiritish uchun savol berishdi yoki qo'pol javob olishdi. Variantlardan har biri siz ishlashingiz mumkin bo'lgan fikr-mulohazadir. Maqolada biz mijozlar, bo'ysunuvchilar va boshqaruv bilan ishlashni ko'rib chiqamiz.

Qayta aloqa tamoyillari

Fikr-mulohaza ijrochi va boshqaruvchi qo'lidagi vositadir. Agar siz asbobni noto'g'ri ishlatsangiz, eng yaxshi holatda, hech narsa o'zgarmaydi, lekin siz zarar etkazishingiz mumkin. Shuning uchun, fikr bildirish va qabul qilishdan oldin, u bilan ishlash tamoyillarini ko'rib chiqing. Foyda Fikr-mulohazalar maqsadga asoslanadi - nimani yaxshilash kerak. Barcha ishtirokchilar buni birdek tushunishlari kerak. Maqsadsiz vaqtingizni behuda sarf qilasiz.

Mijoz so'rov qoldirdi - so'rov qabul qilinganligini va qayta ishlanishini ko'rsating.

O'ziga xoslik Agar ishtirokchilar biror narsani tushunmasa yoki ma'lumot tekshirilmagan bo'lsa, dialog ishlamaydi. Shuning uchun fikr-mulohazalar aniq va aniq bo'lishi kerak.

Mijoz oddiy savol berdi va menejer texnik shartlar va sxemalar bilan javob beradi - ma'lumotlar aniq, ammo dialog bo'lmaydi.

Hosildorlik Maqsadni tushunishning o'zi etarli emas, siz unga intishingiz va chalg'ituvchi, teskari omillarni olib tashlashingiz kerak. Ulardan ikkitasi bor: shaxsiyat va his-tuyg'ularga o'tish. Vaqtinchalik Agar siz shoshilinch fikr bildirsangiz yoki kechiksangiz, uni qadrsizlantirishingiz mumkin. Uni qachon berish haqida umumiy qoida yo'q - bu vaziyatga bog'liq, u doimo, bir zumda, oldindan yoki keyinroq bo'lishi mumkin.

1. Svetoforda yashil signalga teskari sana doimo kerak bo'ladi.
2. Agar siz dasturni smartfonda ishga tushirsangiz, u darhol ochilishi kerak.
3. Farzandingizga o'g'irlik yomon ekanligini oldindan tushuntiring, 30 yoshda juda kech bo'ladi.
4. Xodimni jazolashga shoshilmang - vaziyatni tushunishingiz, faktlarni tekshirishingiz va yolg'iz qolguncha kutishingiz kerak.

Muntazamlik Agar buni vaqti-vaqti bilan qilsangiz, fikr-mulohaza ishlamaydi. Natijaga erishish uchun odamlar fikr-mulohazalarni qabul qilish va berish odatini rivojlantirishlari kerak.

Trening amaliyotchisi o'nta xatoga yo'l qo'ydi, siz faqat ikkitasini muhokama qildingiz va yo'q qildingiz - sakkiztasi tuzatildi.

Marat Axmetzanov texnik yordam menejeri

Men onlaynPBX texnik yordami bo'yicha oddiy mutaxassisdan menejerga o'tdim. Birinchi va ikkinchi liniyalarda ishladim, katta mutaxassis bo‘ldim, so‘nggi ikki yildan buyon boshqarmaga rahbarlik qildim. 2015 yildan beri men nomzodlar bilan yuzlab suhbatlar o'tkazdim, o'quv dasturini yaratishda ishtirok etdim, sifat nazoratini qurdim va KPIlarni amalga oshirdim. vk.com/another_generation

Beshta fikr-mulohaza qoidalari

Printsiplar "qaysi turdagi fikr-mulohazalar bo'lishi kerak" degan savolga javob beradi, bu bobda biz qanday qilib berishning asosiy qoidalarini ko'rib chiqamiz. 1. Ma'lumotni tekshiring Fikr bildirishdan oldin, dastlabki manbadan olingan ma'lumotlarning to'g'riligini tekshiring, faktlarni tekshiring, raqamlarni qayta hisoblang. Ishonch qozonish qiyin va yo'qotish oson. 2. Hissiyotlaringizni boshqaring O'z his-tuyg'ularingizni nazorat qilish va shaxsiy bo'lmaslik, shuningdek, kimga fikr bildirishingiz haqida qayg'urish muhimdir. Bosmang va boshqalarni ahmoqdek his qilmang, stress ostida odam ma'lumot olishni to'xtatadi. 3. Savollar bering Fikr-mulohaza - bu dialog, siz suhbatdoshni suhbatga jalb qilishingiz kerak. Suhbat davomida doimo aniqlab bering: ular hali ham sizni tushunishadi, ular siz bilan rozi bo'lishadi, suhbatdosh nima deb o'ylaydi. Ehtimol, siz biror narsani o'tkazib yuborgansiz va orqaga qaytishingiz kerak. 4. Keyingi qadamni taklif qiling Maqsadni va nimani yaxshilashni xohlayotganingizni yodda tuting. Shuning uchun, fikr-mulohazaning natijasi keyingi harakat yoki yechim variantlarini tayinlashdir. Agar bu bajarilmasa, noaniqlik paydo bo'ladi. 5. Xulosa qiling Shunday qilib, hamma bir xil tushunchaga ega bo'lsin, umumlashtiring: maqsad nima edi, nima muhokama qilindi, keyingi harakat nima. Biz buni birgalikda muhokama qildik, lekin uni boshqacha tushundik, oxirida qisqacha xulosa bunday vaziyatlardan qochishga yordam beradi. Endi mijoz Janna, xodim Igor va menejer Anatoliy Borisovich haqida fikr bildirishni mashq qilaylik. Keling, fikr-mulohazalarni olgan odam nuqtai nazaridan qaraylik: keling, ular uchun nima muhimligini, ular qanday fikrda ekanligini va nimani kutishlarini ko'rib chiqaylik.

Mijozlarning fikr-mulohazalari

Janna Internetni yo'qotdi va provayderiga qo'ng'iroq qiladi. U vazn yo'qotish bo'yicha vebinar o'tkazishi kerak, shuning uchun Internetni iloji boricha tezroq tuzatish muhimdir.

1. Ma'lumotni tekshiring

Routerni qayta ishga tushirishni maslahat berishdan oldin, texnik yordam bo'yicha mutaxassis birinchi navbatda ularning oxiridagi nosozliklarni tekshirishi kerak. Jannaning vaqtini behuda sarflash va uni yodlangan iboralar bilan bezovta qilishning hojati yo'q.

2. Hissiyotlaringizni boshqaring

Agar yo'riqnoma hali ham qayta ishga tushirilishi kerak bo'lsa, mutaxassis buni qanday qilishni sabr-toqat bilan va yaxshilab tushuntirishi kerak. Siz bir xil narsani ko'p marta takrorlashingiz kerak bo'lishi mumkin - asabiylashmang. Janna vazn yo'qotish haqida hamma narsani biladi va o'ralgan kabellar, DHCP so'rovlarini translyatsiya qilish va yo'riqnoma proshivka versiyasi haqida hech narsa bilmasligi kerak.

3. Savollar bering

Jarayon davomida siz o'z harakatlaringizni tushuntirishingiz va savollar berishingiz kerak. Siz nima qildingiz, Janna uning oldida nimani ko'radi, elektr o'chirilgandan keyin yashil chiroqlar o'chdimi yoki o'chmagan. Bu muammoni izchil hal qilishga, hech narsani o'tkazib yubormaslikka va mijozni hal qilishda yordam beradi.

4. Keyingi qadamni taklif qiling

Janna uchun uning muammosi hal qilinayotgani va hal qilinishda davom etishi muhim. Agar mutaxassis hech qanday nosozliklarni ko'rmasa, qayta ishga tushirishni taklif qilish kerak. Agar u yordam bermasa, texnikni chaqirishni taklif qiling. Muammoni bu erda va hozir hal qilishning iloji bo'lmasa, siz muqobil taklif qilishingiz kerak: qo'shnilaringizga boring, tashrif buyuring yoki kafe.

5. Xulosa qiling

Suhbat oxirida mutaxassis xulosa qilishi kerak: uni hal qilish uchun nima qilgani haqida gapiring, nima uchun uni telefon orqali hal qilishning iloji bo'lmadi, mutaxassis qachon kelishini va hozir nima qilish kerakligini eslatib turing. Agar Janna hali ham baxtsiz bo'lsa, u mutaxassisni ayblay olmaydi - u yordam berishga harakat qildi, yordam berdi va unga g'amxo'rlik qildi.

Xodimlar bilan fikr-mulohazalar

Dizayner Igor veb-sayt tartibini brend kitobiga ko'ra yaratmagan, uni qayta tiklash kerak. Agar siz kechiktirsangiz, jamoa loyihani o'z vaqtida etkazib bera olmaydi va bonusdan mahrum bo'ladi. Menejer bu haqda Igor bilan "suhbatlashishi" kerak.

1. Ma'lumotni tekshiring

Suhbatdan oldin menejer barcha brend kitoblari, uslublar bo'yicha qo'llanmalar va interfeys uslublari to'plamlarini ikki marta tekshirishi kerak. Eng muhim xatolarni yozing. Siz Igorga aniq misollar yordamida tushuntirishingiz kerak, aks holda ishontirish qiyin bo'ladi.

2. Hissiyotlaringizni boshqaring

Igor tajribali va hurmatli dizayner, garchi u xatolarga yo'l qo'ygan bo'lsa ham. Qimmatli mutaxassisni yo'qotmaslik uchun uning his-tuyg'ularini oldindan o'ylab ko'rishingiz kerak. Menejer u bilan alohida gaplashishi kerak, u qanday munosabatda bo'lishi noma'lum, agar siz uni hamkasblari oldida tanqid qilsangiz, u xafa bo'lib, boshqa bo'lim yoki kompaniyaga ketishi mumkin.

3. Savollar bering

Fikr-mulohazalarning maqsadi - xato sabablarini tushunish va ularni yo'q qilish, dizaynerni "hack ish" uchun tanbeh qilish emas. Agar siz Igordan sabablar haqida so'rasangiz, u loyihalar bilan haddan tashqari yuklangan va hamma narsani tekshirish uchun etarli vaqtga ega emasligi ma'lum bo'ladi. Supermen sindromi uni ilgari aytishiga to'sqinlik qilgan.

4. Keyingi qadamni taklif qiling

Vaziyatni hal qilish va loyihani o'z vaqtida yetkazib berish uchun ko'plab variantlar mavjud: qo'shimcha ish vaqti, boshqa dizaynerni yollash, autsorsingga buyurtma berish, ustuvor bo'lmagan vazifalardan voz kechish, mijoz bilan muddatlarni qayta muzokara qilish. Menejer va Igor tegishli yechimni tanlashlari va keyingi bosqichga kelishib olishlari kerak.

5. Xulosa qiling

Xulosa qilib aytadigan bo'lsak, menejer ikkala muammoni ham muhokama qilishi kerak - dizaynerning ish yuki va brend kitobiga muvofiq emas. Ularning har biri uchun qarorlarni takrorlang va keyingi qadam haqida eslatib turing - dizayner ofisdan chiqib ketganda nima qilishi kerak. Shunday qilib, Igorda ikkita variant qoladi: kelishuvlarni tasdiqlash va ishga kirish yoki ularni yana muhokama qilish.

Menejerlar uchun fikr-mulohazalar

Direktor Anatoliy Borisovich kompaniyaning past ko'rsatkichlari tufayli yillik bonusni bekor qildi. Ammo bir xodimning ipoteka krediti bor va yaqinda o'g'li tug'ilgan, shuning uchun u istisno haqida muzokara qilish uchun direktorga keldi.

1. Ma'lumotni tekshiring

Anatoliy Borisovich - tajribali tadbirkor, u xodimlar bilan raqamlar va faktlar tilida gaplashadi. Shuning uchun siz suhbatga tayyorgarlik ko'rishingiz kerak: to'g'ri vaqtni tanlang, bo'lim ko'rsatkichlarini ko'taring va kompaniyaning foydasiga hissa qo'shing, ortiqcha ish va qo'shimcha vazifalarni eslang.

Tashkilotdagi fikr-mulohazalar nafaqat menejer, balki xodimlarning o'zlari uchun ham ishni osonlashtiradi. Ushbu maqolada mutaxassislar bu haqda nima deyishlarini bilib oling.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Tashkilotdagi fikr-mulohazalar: umumiy ma'lumot

Kompaniyaning fikr-mulohazasi - bu xodimning o'tmishdagi xatti-harakatlari to'g'risidagi ma'lumot bo'lib, u kelajakdagi xatti-harakatlariga ta'sir qiladi degan umidda unga hozirgi paytda etkaziladi. Bu xodimlarni rivojlantirishning asosiy tarkibiy qismi bo'lib, nafaqat bo'ysunuvchilarning aniqlangan xatolarini odatga aylanmasdan oldin tuzatishga yordam beradi, balki kerakli xatti-harakatlar modelini mustahkamlaydi. Mutaxassislarning ta'kidlashicha, bu kasbiy rivojlanishni rag'batlantiradi va xodimlarga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradi.

Mavzu bo'yicha hujjatlarni yuklab oling:

Fikr-mulohaza jarayoni kelajakdagi ish faoliyatini yaxshilashga yordam beradi, chunki odamlar hozir qanchalik samarali ekanligini tushunishlari kerak. Ular kuchli tomonlari va rivojlanishga muhtoj bo'lganlar haqida aniq ma'lumotga muhtoj. Tashkilotdagi fikr-mulohazalar o'zingizni tashqaridan ko'rish, rivojlanishni rejalashtirish va taraqqiyotni kuzatish imkonini beruvchi vositadir.

Menejer uchun fikr-mulohazalar quyidagilarga imkon beradigan vosita hisoblanadi:

• xodimga e'tirof bildirish va yuqori motivatsiyani saqlash;
• taxminlarni, shuningdek, mutaxassisning baholashini va o'zini o'zi qadrlashini o'zgartirish;
• ish samaradorligi va unumdorligini oshirish;
• maqsadlarni aniqlashtirish, shaxs oldida turgan vazifalarni aniqlashtirish;
• salbiy xatti-harakatlarning sabablarini o'z vaqtida tushunish va uni tuzatish;
• aniq yo'nalishda rivojlanish uchun maqsadli mutaxassislar;
• o'zaro tushunish va ishonchni rivojlantirish;
• jamoada va umuman tashkilotda ijobiy muhitni saqlash;
• uyg'unlik va uyg'unlikni rivojlantirish, shakllantirish jamoaviy yondashuv ishlamoq;
• qaysi jarayon yoki vosita istalgan natijani bermasligini aniqlash;

Fikr-mulohazalar nafaqat xodimni yaxshilashga yordam beradi, balki menejerga barqaror o'sish va taraqqiyotni ta'minlash uchun modernizatsiya, o'zgartirish yoki rivojlanishni talab qiladigan sohalarni aniqlashga yordam beradi. Bundan tashqari, teskari aloqa printsipi bevosita uning turiga bog'liq. Jarayon qanchalik malakali tuzilgan bo'lsa, menejer uchun muhim ma'lumotlarni to'plash va barcha kamchiliklarni o'z vaqtida bartaraf etish osonroq bo'ladi.

Sizni bilish qiziq bo'lishi mumkin:

Ijobiy yoki salbiy fikr: turini aniqlang

Tashkilotdagi fikr-mulohazalar paytida xodimga qanchalik salbiy munosabatda bo'lish uning ishiga qanday munosabatda bo'lishiga va o'zini qanday tutishiga bog'liq.

Xulq-atvor va xulq-atvorning to'rt turi mavjud: faol-ijobiy, faol-salbiy, passiv-salbiy va passiv-musbat. Har bir tur ijobiy va salbiy fikrlarning o'ziga xos nisbatiga ega. Ushbu to'rt turni tasavvur qiling bo'lim boshliqlari, har biri nima haqida ekanligini tushuntiring.

Shunda menejerlar qanday turdagi xodim ekanligini va qanday fikr bildirish kerakligini aniqlay oladilar. Shunga asoslanib, ular teskari aloqa paytida bo'ysunuvchiga salbiyning qaysi qismini berish kerakligini tushunadilar. Rozi bo'ling, sabab haqida chin dildan qayg'uradigan va har doim har qanday bahona bilan ishdan qochishga harakat qiladigan odam bilan xuddi shunday gaplashib bo'lmaydi. Tashkilotdagi fikr-mulohazalar "sendvich" har qanday holatda ham o'zgarishsiz qoladi. Lekin faqat tuzilishda: birinchi ijobiy, keyin salbiy, keyin yana ijobiy. Ammo "sendvich" qatlamlarining o'lchamlari va ularning nisbati farq qilishi kerak.

Ishga faol va ijobiy munosabat. Minimal salbiy

Mif № 1.

Fikr-mulohazalardan so'ng hosildorlik darhol oshadi

Yo'q, xodimlarning samaradorligi darhol oshmaydi. Birinchidan, chunki xodimlarga bo'lim boshlig'i bilan birgalikda ko'rsatgan tadbirlarni amalga oshirish va o'z ustida ishlash uchun vaqt kerak. Ikkinchidan, statistik ma'lumotlarga ko'ra, xodimlarning 30 foizi, aksincha, yomonroq ishlay boshlaydi. Bu menejerlar tashkilotga noto'g'ri fikr bildirishlari sababli sodir bo'ladi.

• 1-xato: boshliqlar o'z qo'l ostidagilar ishga qanday munosabatda bo'lishlarini hisobga olmaydilar. Binobarin, ular maqolada tasvirlangan salbiy va ijobiy nisbatlarga mos kelmaydi.
• 2-xato: bo'lim boshlig'i umumiy gapiradi, xodimning ishi haqida hissiy hukmlar chiqaradi, uni xafa qiladi va uning oldiga aniq maqsadlarni ko'rsatmaydi.

qayta aloqa(teskari aloqa) - menejer o'z harakatlarini qanday qabul qilishi va baholashi haqida xodim oladigan ma'lumot.

Nima uchun fikr-mulohaza kerak:

1. Uning yordami bilan menejer o'z qo'l ostidagilarning faoliyatini boshqaradi, ya'ni u kerakli xatti-harakatni rag'batlantiradi va kiruvchi narsalarni cheklaydi. Xodimni maqtash orqali u o'z harakatlarining to'g'riligini, rejaga muvofiqligini va menejerning g'oyalarini tasdiqlaydi. Agar bo'ysunuvchining harakatlarini o'zgartirish zarur bo'lsa, menejer tuzatuvchi fikr-mulohazalarni beradi. Bu asosiy narsaga erishadi - bo'ysunuvchining harakatlarining samaradorligini ta'minlash.
2. Teskari aloqa o'qitish funktsiyasini bajaradi. Bu xodimga undan nima kutilayotganini, uning ishini baholash mezonlari qanday ekanligini va uning harakatlari ishni bajarishning to'g'ri texnologiyasiga qanchalik mos kelishini aniqlashga imkon beradi.
3. U rag'batlantiruvchi funktsiyani bajaradi. Menejer xodimni maqtaydi, rag'batlantiradi va uning yutuqlarini tan oladi va shu bilan keyingi ish uchun motivatsiya yaratadi. Tuzatuvchi fikr-mulohazalar yordamida menejer vaziyatni to'g'rilash istagini yaratadi.
4. Batafsil fikr-mulohazalarni taqdim etish - bu menejer tomonidan xodimga e'tiborning namoyon bo'lishi, bu birgalikda ishlaydigan odamlar o'rtasidagi munosabatlarga foydali ta'sir ko'rsatadi.

Shunday qilib, fikr-mulohaza boshqaruv jarayonlarining nazorat, maslahat, motivatsiya kabi eng muhim tarkibiy qismi bo'lib, boshqaruv ta'siri vositasi sifatida eng kuchli salohiyatga ega. Ushbu potentsialni amalga oshirish uchun quyidagi shartlar bajarilishi kerak. Fikr-mulohaza quyidagicha bo'lishi kerak:

1. Maxsus. Menejer umumlashtirmasligi va global xulosalar chiqarmasligi kerak: "Siz har doim ishga kechikasiz", aytish yaxshiroq . Fikr-mulohazalarda umumiy mulohazalar bilan emas, balki aniq faktlar bilan ishlash kerak.
2. Shaxsiyat haqida emas, balki harakatlar haqida. Qabul qilinadigan bayonot "Bugun 15 daqiqa kechikdingiz", lekin emas "Siz intizomsiz odamsiz". Harakatni tuzatish mumkin, lekin xarakterni tuzatish mumkin emas. Shuning uchun, odam harakat haqidagi ma'lumotni qabul qilishga tayyor, lekin u qandaydir boshqacha odam ekanligiga rozi bo'lishga tayyor emas va o'zini himoya qiladi va bahslashadi.
3. O'z vaqtida. Fikr-mulohaza siz rag'batlantirmoqchi yoki o'zgartirmoqchi bo'lgan xatti-harakatingizdan so'ng darhol berilishi kerak. Bu "issiq pechka qoidasi" deb ham ataladi (agar siz unga tegsangiz, kuyish darhol sodir bo'ladi, keyinroq emas).
4. Rivojlanish. Qayta aloqaning vazifalaridan biri xodimning o'zini o'zi tahlil qilish qobiliyatini rivojlantirish, uning muvaffaqiyatlari va kamchiliklarini mustaqil ravishda ta'kidlash va ularning sabablarini to'g'ri izlashdir. Buning uchun menejer ochiqlardan foydalanadi, bo'ysunuvchiga o'z ishi bo'yicha to'g'ri xulosalar chiqarishga yordam beradi. Mustaqil ravishda chiqarilgan xulosalar boshqa odam aytganidan ko'ra yaxshiroq qabul qilinadi va esda qoladi.
5. Moslashtirilgan. Hamma odamlar tanqidga nisbatan sezgirlik darajasi va o'z-o'zini rivojlantirishga tayyorligi bilan farq qiladi. Menejer o'z fikr-mulohazalarini o'z qo'l ostidagilarning tushunish darajasiga moslashtirishi kerak: agar odam uning faqat bir qismini tushunib, amalga oshirishga qodir bo'lsa, birdaniga ko'p tuzatuvchi ma'lumot bermang.

Fikr-mulohazalarni tizimlashtirish uchun bir nechta modellar mavjud bo'lib, ulardan eng ko'p ishlatiladiganlari quyidagilardir:

1. "Sendvich qoidasi" Teskari aloqa "Ijobiy - Tuzatuvchi - Ijobiy" tuzilmasi bo'yicha taqdim etiladi. Bunday tuzilma o'z harakatlarini to'g'rilash zarurligini qabul qilishga hissiy jihatdan tayyor bo'lmagan xodimlar uchun zarurdir. Xodimning menejer bilan muloqotda mudofaa pozitsiyasini egallashiga yo'l qo'ymaslik uchun fikr-mulohazalar uning faoliyatidagi ijobiy tomonlar (yutuqlar, muvaffaqiyatlar, kuchli tomonlar) bilan boshlanadi va tugaydi.

...Kompaniyalardan birida nazoratchi savdo vakili bilan rejalashtirilgan topshiriqlarni bajarishning ishonchsiz dinamikasi haqida qattiq, xolis suhbatlashdi. Suhbat oxirida birdan “sendvich qoidasi” esga tushib, nazoratchi ovozini pasaytirdi va dedi: “Xo'sh, umuman olganda, siz zo'rsiz, savdo nuqtalaridagi xaridorlar siz haqingizda yaxshi gapiradi. Bor ishla". Savdo vakili chiqib ketib, norozilik bilan dedi: "Fyodor amaki, sendvichingiz qandaydir noto'g'ri ..."

1. BOFF modeli (Xulq-atvor - Natija - Tuyg'ular - Kelajak), BCBB ning ruscha versiyasida (Xulq - Natija - Hissiyot - Kelajak). Birinchidan, menejer xodimning xulq-atvorini va bu xatti-harakatning natijasini tasvirlaydi. Bundan tashqari, u o'zi (yoki xodimning hamkasblari, xodimning o'zi, boshqa odamlar) bu haqda his qiladigan his-tuyg'ularni eslatib, hissiy ta'sirni kuchaytiradi. Fikr-mulohaza xodimning kelajakda ko'rsatishi kerak bo'lgan xatti-harakatining tavsifi bilan yakunlanadi. Model, agar menejer ma'lum bir xodim uchun muntazam fikr-mulohazalar samarali bo'lishiga shubha qilsa, qo'llaniladi.
2. SOR modeli (Standart – Kuzatish – Natija, Standart – Kuzatish – Natija). Xodimni to'g'ri harakat texnologiyasiga yo'naltirish uchun mo'ljallangan. Birinchidan, menejer xodimga kompaniyadagi mavjud xatti-harakatlarni eslatadi, so'ngra xodim bilan uning xatti-harakati to'g'risidagi kuzatuvlarini muhokama qiladi, uning xatti-harakati olib kelishi mumkin bo'lgan natijalar haqida xodimning tushunchasiga erishadi va xodimning kelajakda unga rioya qilishga tayyorligiga erishadi. .

Fikr-mulohaza bildirish qobiliyatidan tashqari, siz ham o'zingizni o'rganishingiz va qo'l ostidagilaringizni uni to'g'ri qabul qilishga o'rgatishingiz kerak. Buning uchun bir nechta qoidalarga amal qilish muhimdir:

1. Fikr-mulohazalarni olayotganda, uzr so'zlamang va himoyalanishdan qoching.
2. Aniqlik uchun savollar bering, xatti-harakatlarga misollar so'rang, olingan ma'lumotlarni umumlashtiring va uni to'g'ri tushunganligingizni tasdiqlang.
3. Fikr-mulohazangiz uchun rahmat.
4. Nimani va qanday yaxshilash mumkinligi haqida harakat rejasini tuzing.

FMCG sohasida an'anaviy ravishda menejerlarning fikr-mulohazalarni taqdim etish va qabul qilish qoidalariga rioya qilishiga katta e'tibor qaratiladi, bu boshqa bir qator jarayonlarda mustahkamlanishi mumkin. Misol uchun, yig'ilishning funktsiyalaridan biri - xulosa qilish, ya'ni. jamoaga fikr-mulohazalarni taqdim etish, bu ham yuqorida tavsiflangan qoidalarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak. Bu shuni anglatadiki, uchrashuv davomida u aniq, tegishli raqamlar va faktlar ("aniqlik", "vaqt" qoidalari) bilan ish olib borishi, jamoaning ijobiy va yutuqlaridan ("sendvich" qoidasi) boshlashi va nimaga e'tibor qaratishi kerakligini anglatadi. bugungi kunda takomillashtirish kerak ("moslashuvchanlik" qoidasi). Shu bilan birga, u hech qachon alohida qo'l ostidagilarni boshqalar oldida "tanqid qilmasligi", ya'ni omma oldida maqtashi va birma-bir tanqid qilishi kerak.