Što napisati primjer povratne informacije na glavi. Kako dati povratne informacije menadžerima. Algoritam za konstruktivnu kritiku

Načela učinkovite povratne informacije

Zašto je ovaj razgovor važan i koristan je njegova svestranost. Načela o kojima će biti riječi savršeno funkcioniraju u svim područjima našeg života. I posvuda donose sjajne rezultate - kada se pravilno koriste. Obično ne preporučujemo vježbanje govornih vještina pred rodbinom i prijateljima na treninzima. Ali u ovom slučaju, naprotiv, snažno preporučujemo da se načela učinkovite povratne informacije uvedu i koriste u osobnom životu što je prije moguće.

Kvaliteta povratnih informacija možda je ključno pitanje svakog treninga i, općenito, procesa razvoja. Dobra povratna informacija (skraćeno OS) na vrijeme signalizira koliko se ispravno krećemo prema cilju, trebamo li korigirati kurs ili promijeniti brzinu (a možda čak i hitno se okrenuti u suprotnom smjeru i promijeniti način prijevoza). OS također utječe na same ciljeve - moraju se prilagoditi, ili čak promijeniti. Jednom riječju, važnost kvalitetnog OS-a u našem životu teško se može precijeniti – nažalost, mnogi ljudi nisu mogli postići ono za što su sposobni, zbog pogrešnog OS-a svojih mentora.

Osvrnite se oko sebe – neprestano dobivamo snažan tok ocjena, kritika, savjeta, rasprava i osuda nas samih i svakog našeg postupka. Što prska u ovom potoku?

Suosjecanje?

Želja kritičara da pokaže svoj um?

Želite nas povrijediti?

Namjera da se postavi?

Ravnodušno izvršavanje protokola?

Jao, ponekad čak i iskrena želja za pomoći nalikuje snažnom prijateljskom zagrljaju dikobraza - izbuljit će se i rasprsnuti se. Uostalom, konteksti procesa prenošenja znanja i iskustva mogu biti vrlo različiti. Usporedite: “Ja te učim – još si mlad i glup – nespretan si i općenito bezvrijedan” i “učiš – težiš postati majstor – odlično ti ide!”. U kojem ste od "zamota" češće primali treninge?

Naravno, iz svakog dodira života mogu se izvući korisne lekcije – ako nakon ovog dodira imate snage stati na noge. Pa ipak, s gledišta učinkovitosti i brzine učenja, puno je bolje kada se OS daje u skladu s određenim principima.

Dakle - kompetentan savjet, odnosno načela učinkovitog OS-a.

1. PRIJATELJSKI.

Najvažniji uvjet da osoba prihvati vaš savjet je stvaranje prijateljske atmosfere povjerenja. To je možda temeljna razlika između konstruktivnog savjeta i zlonamjerne kritike.

Pokušajte odmah ispred zrcala napraviti nezadovoljnu grimasu, stati u prkosnu borbenu pozu i prikazati agresivnu gestu rukama. Pa, kako? Mislim da na odraz koji se vidi u zrcalu zaista želim odgovoriti istom agresivnošću (a ako si dobro napravio grimasu, onda samo pobjegni) – kakva je to povratna informacija!

Atmosfera povjerenja i susretljivosti stvara pozitivan radni stav, potiče potpuno razotkrivanje kreativnog potencijala, pomaže da se OS shvati "suštinski", ne "zamarajući se" mogućim "tajnim motivima" njegova autora. Štoviše, to vrijedi i za rad s drugim ljudima i za ocjenjivanje vlastitog učinka.

Stvaranje takve atmosfere ponekad je teško, ali gotovo uvijek nužno!

2. ISKRENI.

Ponekad - prožeti željom da postignemo maksimalnu ljubaznost - počinjemo izdavati OS koji ne odgovara baš stvarnosti. Bilo da je želja da se to ugodi, strah od uznemirenja - rezultat je tužan. Govornik, koji je dobio takav OS "u ružama", staje u razvoju.

Da bi bio učinkovit i pomogao vam da napredujete u vještini, vaš OS mora biti pošten i iskren. O nedostacima ne treba šutjeti - inače osoba neće znati za njih. Nema potrebe izmišljati nepostojeće vrline - inače čovjek neće razumjeti na čemu bi trebao dalje raditi. Neiskren OS je besmislen, jer ne ispunjava svoj glavni zadatak.

Govoreći o ovom principu na treninzima, uvijek ističemo da se također važno ne bojati dati iskrenu povratnu informaciju ako radite u grupi, a mišljenja ostalih sudionika (pa čak i trenera!) se ne poklapaju s vašim mišljenjem. To je normalno, opća objektivna slika uvijek se sastoji od mnogo osobnih ISKRENIH mišljenja koja se ne uklapaju jedno pod drugo.

3. PRVO POHVALA! Govorimo što nam se sviđa.

Na treninzima, ovo je najgorljivije podržano u raspravi i najteže načelo za implementaciju)))

Čini se da je tako lako čovjeku prije svega reći da radi dobro, pohvaliti ga, radovati se s njim! Ali u stvarnom životu, iz nekog razloga, sve ispada obrnuto - je li to naš mentalitet, ili što?

Zašto je tako važno početi s pohvalom?

Osoba je uložila velike napore, pokušala - važno je to primijetiti kako bi se konsolidirala pozitivna motivacija, dala pozitivna ocjena postignutog rezultata;

To će ojačati atmosferu druželjubivosti i povjerenja jedni prema drugima, pomoći će konstruktivnije sagledati informacije o nedostacima;

Osoba će znati o svojim snagama, o tome na što se može osloniti u svom budućem radu, to će ojačati njegovo povjerenje u svoje sposobnosti.

Vi sami, obraćajući pažnju, prije svega, na snage govornika, imat ćete izvrsnu priliku da ih "uzimate" za sebe, naučite kako to učiniti i obogatiti svoj "arsenal" jakih tehnika, korisnih navika i duhovitosti. rješenja - izvrstan materijal za vaš samorazvijajući sustav!

Dodajte neke svoje...

Ponekad se na treninzima postavlja pitanje - što učiniti ako se nema za što pohvaliti? Izmisliti nešto, kršeći načelo iskrenosti? Ili odmah kritizirati, kršeći načelo druželjubivosti?

Odgovor je ovdje jednostavan. I ja i moji kolege, nakon što smo proveli popriličan broj edukacija i vidjeli jako velik broj slušatelja na njima, složili smo se da se uvijek ima za što pohvaliti. Koliko god da je nesretan njegov javni govor, njegov radni učinak, njegov odgovor na seminaru, njegov pokušaj kuhanja večere, popis se nastavlja.

Ako ne možete pronaći razloge za pohvalu, onda nešto nije u redu s vama kao stručnjaku, kao treneru, kao roditelju, kao voditelju… nastavite popis. Dakle, morate hitno raditi na sebi u tom smjeru.

Što se tiče pohvala, kao osnove povratnih informacija, podijelit ću zanimljivu prispodobu:

“Jedan mlad, bogat čovjek kupio je prekrasnu kuću s prekrasnim vrtom. A susjed mu je bio zavidnik. Do te mjere zavidan da je svaki put napravio kakvu odvratnu stvar. A onda je jednog lijepog jutra jedan mladi imućan čovjek otvorio vrata svoje kuće i na trijemu ugledao kantu punu pomija. Uzeo je ovu kantu, izlio blato, izglancao kantu do sjaja, otišao u svoj vrt i napunio ovu kantu najzrelijim, najljepšim jabukama i otišao svom susjedu. Zavidnik, vidjevši da mu se susjed približava kući, oduševio se: "Konačno sam ga uhvatio!" i potrčao otvoriti vrata svoje kuće, nadajući se skandalu. No, otvarajući vrata, ugleda susjeda koji je, ispruživši kantu punu lijepih jabuka, rekao: "Ko je bogat čime, taj dijeli s tim..."
Prijatelji, molim vas da podijelite jabuke jedni s drugima u povratnim informacijama!

Inače, u povratnoj informaciji, polaznici naših treninga rekli su da je to načelo – prije svega, uočavanje pozitivnih stvari i pojava oko sebe – postepeno prelazeći u naviku, radikalno promijenilo njihov sustav pogleda na svijet oko sebe kao cijeli. I život je postao puno sretniji, ljubazniji i bogatiji. Probajte i vi!

O ostalim principima bit će riječi u sljedećem broju. Mi ćemo raspravljati

Kako uopće možete kritizirati?

Kako osvijetliti oči

Zašto je kratkoća zapravo sestra talenta

Kome dati prvu riječ

I druge zanimljivosti...

Vjerne Vam riječi i prave odluke!

Vjačeslav Salomasov
Psiholog, trener, poslovni trener.
Voditelj i voditelj škole govorništva "Prava riječ"
https://vernoeslovo.com/

Sposobnost davanja i primanja povratne informacije, t.j. komunicirati s podređenima, kolegama, menadžerima. Ovaj alat uspješnog vođe ne gubi na važnosti za sadašnjost. Povratna informacija je „ogledalo“ radnji zaposlenika kroz prizmu ustaljenih standarda u tvrtki i emocionalne zrelosti njegovog neposrednog nadređenog.

1. Sposobnost delegiranja ovlasti.
2. Sposobnost primanja podrške od top menadžera tvrtke.
3. Sposobnost davanja adekvatne povratne informacije podređenima.
4. Sposobnost prihvaćanja povratnih informacija iz okoline (kolege, menadžeri).
5. Pokažite povjerenje svojoj okolini i sebi.
6. Vještine javnog nastupa (sastanak, konferencija, sastanak unutar odjela, iznošenje vlastitog mišljenja i sl.).

Danas su u našem vidnom polju točke 3 i 4 – Sposobnost davanja i primanja povratnih informacija.

Povratna informacija je „ogledalo“ radnji zaposlenika kroz prizmu ustaljenih standarda u tvrtki i emocionalne zrelosti njegovog neposrednog nadređenog. Namjerno koristim izraz “emocionalna zrelost menadžera” jer sam siguran da je to ključni koncept, da je kontekst bitan i odlučujući u konačnom utjecaju na emocije i postupke zaposlenika.

Nakon što sam pročitao rečenicu - "Vođa je jak sa svojim timom" - jako mi je odgovorila, jer, kako praksa pokazuje, nema gotovih timova, stvaraju ih talentirani jaki ljudi. Proces stvaranja ne prestaje ni na minutu, uvijek je aktivan. Visoko učinkovita povratna informacija postaje važan alat voditelja u ovom poslu.

Najvažniji preduvjet dobre suradnje je stalna i otvorena dvosmjerna povratna informacija. To je sposobnost komuniciranja sa svojim podređenima. Ova se kvaliteta tradicionalno pripisuje profesionalnim vještinama menadžera bilo koje razine.

Zaposlenik može u potpunosti pokazati svoje sposobnosti i prilagoditi se zahtjevima koji mu se postavljaju samo kada ima informacije o kvaliteti svog rada, o osobnim KPI-ima, o tome kako ga doživljavaju u timu.

Koje vrste povratnih informacija postoje:

1. O rezultatima svojih tekućih aktivnosti (KPI).
2. O usklađenosti s korporativnom kulturom tvrtke.
3. Na prijedloge i inicijative djelatnika.
4. O interakciji s kolegama i voditeljem.
5. O trenutnim i strateškim planovima tvrtke.

Formati povratnih informacija:

1. Pozitivna ocjena.
2. Negativne povratne informacije.
3. Neutralna povratna informacija.
4. Konstruktivna povratna informacija.
5. Motivacijska povratna informacija.
6. Demotivirajuća povratna informacija.
7. Kritika.

Sve gore navedene radnje uvijek imaju određenu svrhu. Ne samo da informiramo osobu o njegovim postupcima, uvijek imamo svrhovito zadaću prenijeti joj određene informacije.

Koji su ciljevi povratnih informacija?

• motivacija zaposlenika;
• potpora djelovanju zaposlenika, usmjeravanje za postizanje, primjerice, boljih rezultata;
• svijest o svojim jakim i slabim vještinama, motivacija za usavršavanje svojih vještina;
• pomoći u shvaćanju učinjenih pogrešaka i planiranju koraka za njihovo ispravljanje.

Što radimo za ovo?

Prije svega, prije nego što damo povratnu informaciju zaposleniku, mentalno si postavljamo pitanje: “Zašto to sada govorim?”. Sječamo se tehnika "Razuman dijalog", što je razmatrano u mom prethodnom članku "". Ova tehnika je osnova za sve ostale tehnike govora, zbog čega je dragocjena.

Važno! Kako bi vas zaposlenici čuli i razumjeli vašu poruku točno onako kako ste je mislili, bez izvrtanja i osobnih interpretacija.

Kako ćemo to učiniti?

Princip rada ovog modela je sljedeći:

• započnite na pozitivan način, pronađite pozitivne trenutke u postupcima zaposlenika;
• sredina je ono što zahtijeva prilagodbu u postupcima zaposlenika;
• razgovor ponovno završavamo na pozitivan način, u pravilu, postavljamo zaposlenika za nove akcije i izražavamo uvjerenje da će uspjeti.

Ovo je osnovna metoda koju mnogi ljudi poznaju i koriste, ali iz svoje osobne prakse želim dodati sljedeće zapažanje - promjene u postupcima zaposlenika se događaju samo u jednom slučaju, ako vi kao voditelj vjerujete da će ovaj zaposlenik uspjeti .

Ako održite pozitivan motivirajući govor, ali iznutra ostanete uvjereni da zaposlenik neće uspjeti, tada će se situacija promijeniti u negativnom smjeru. Lider koji ne vjeruje u svoj tim, ili pojedine zaposlenike na neverbalnoj razini, demonstrira im ono o čemu šuti, te dobiva rezultat u koji vjeruje, t.j. nizak rezultat. Zaposlenici će točno ispuniti njegova očekivanja.

Zašto? Budući da se verbalne informacije nadopunjuju neverbalnim informacijama, a na razini intuicije, zaposlenik uvažava vašu nevjericu (neverbalnu informaciju) u njega i počet će ispunjavati vaša očekivanja. Ovaj fenomen je detaljno opisan u psihološkoj literaturi.

na primjer eksperimentirao sa studentima. Sat je bio podijeljen u dva dijela. Jednoj skupini učitelja je rečeno da će imati darovitu djecu i zamolili su ih da to shvate vrlo ozbiljno. Drugim učiteljima je rečeno da mi je žao, ali dogodilo se da ste dobili zaostale učenike. A zapravo su djeca bila apsolutno jednaka u znanju. Kao rezultat eksperimenta, skupina školaraca, s kojima učitelji koji vjeruju da podučavaju darovitu djecu, pokazala je vrlo dobre rezultate. Druga polovica učenika pokazala je rezultate niže nego prije eksperimenta.

U praksi je više takvih primjera kada ga vjera u sposobnosti osobe tjera na postizanje visokih rezultata, i obrnuto.

U slučaju kada ste sigurni da se zaposlenik sigurno neće nositi sa zadatkom, nemojte praviti "dobro lice na lošu igru", dodijelite ovom zadatku drugog stručnjaka ili promijenite zaposlenika.

Postoji još jedna opcija, s jedne strane, niste potpuno sigurni u dovoljnu kvalifikaciju zaposlenika, ali mu dajete priliku da se okuša. Rezultati mogu biti neočekivani. Međutim, to ipak podrazumijeva mali postotak vjere u pozitivan ishod eksperimenta. Moguće je da će takav eksperiment postati točka rasta za zaposlenika.

A sada o drugim učinkovitim tehnikama.

Ekspresna metoda - Model B.O.F.F.(najčešće se koristi u coaching menadžmentu).

Ponašanje - Ishod - Osjećaji - Budućnost

Kako se prijaviti? Struktura razgovora sa zaposlenikom:

Ponašanje (radnje)- označiti samo činjenice (događaj, radnju, podatke itd.). Važno! Nemojte davati emocionalnu boju akcijama, samo objektivne informacije.

Primjer: Danas ste zakasnili 30 minuta na radni sastanak.

Rezultat (učinak ovih radnji) - navodimo posljedice koje su nastale ili bi mogle nastati kao posljedica ovih radnji.

Primjer:- Vaše kašnjenje rezultiralo je nepotpisivanjem ugovora o opskrbi s klijentom A.

Osjećaji – opisujemo samo naše osjećaje, emocije koje su bile vaša reakcija na te radnje.

Primjer:- Žao mi je što zbog vašeg kašnjenja...

Postavka za budućnost – razgovarajte o konkretnim koracima koje je zaposlenik spreman poduzeti kako se takve radnje ne bi ponovile.

Primjer:- Što možete učiniti da ne kasnite na važne radne sastanke?

U slučaju kada se radnje zaposlenika ponavljaju, preporučljivo je prijeći na administrativne posljedice.

U klasičnom B.O.F.F. postoje još dva koraka kao:

• Ponovljeno kršenje povlači logične posljedice, t.j. s radnikom se dogovaraju dogovori o tome koje će se mjere poduzeti prema radniku kada se situacija ponovi. Štoviše, zaposlenik sam imenuje mjeru odgovornosti.
• Ako se prekršaj ponovi nakon dogovorenih logičnih posljedica, onda se već prelazi na administrativne posljedice - novčana kazna, opomena, otkaz i sl.

U svojoj praksi rijetko sam vidio zadnja dva koraka u ruskim tvrtkama. Upravitelj najčešće određuje mjeru odgovornosti za kršenje sporazuma odmah nakon što se otkrije bilo kakvo kršenje/radnja.

Sljedeća dva modela neću detaljno opisivati, siguran sam da razumijete princip rada takvih modela, a na internetu ima dovoljno informacija o ovoj temi.

Model S.O.I.

Standard - Promatranje - Rezultat / Standard - Promatranje - Rezultat

Najprikladnije je koristiti u situacijama kada je zaposlenik počinio bilo kakav prekršaj, prekršio korporativna pravila ili standarde.

Model SLC

Uspjesi (uspjesi) - lekcije (učiti) - Promjena (promjene)

Ovaj model povratne sprege učinkovito djeluje u grupnim aktivnostima – projektiranju, zbrajanju međurezultata aktivnosti tima ili konačnom radu tima.

Tijekom mog rada s menadžerima različitih statusa u ruskim tvrtkama, prikupio sam i sažeo u malu tablicu zaključke koji karakteriziraju vrlo učinkovite povratne informacije, mislim da će vam ove informacije biti korisne.

Povratne informacije visoke izvedbe

Učinkovito	Neučinkovito
Usredotočite se na ponašanje zaposlenika	Usredotočite se na osobnost zaposlenika
Oslonite se na objektivne podatke/zapažanja/činjenice	Oslonite se na obrazloženje/pretpostavke/emocije
Analizirajte događaj/radnju	Procijenite događaj/radnju
Razmjenjivati ​​ideje / sukreirati	Dajte savjet/upute
Izrazite svoje misli jasno i sažeto	Sažmi svoje misli
Brza reakcija na događaj/radnju. Izrazite svoj stav brzo	Odgodite očitovanje svog stava
Riješite probleme na koje stvarno možete utjecati	Nastojte riješiti probleme na koje se ne može utjecati
Metoda "mrkve i štapa".	Primijenite metodu ili samo pohvale ili samo kritike
Vjerujte u poboljšanje	Ne vjerujte da će stvari biti bolje

Mislim da svakog uspješnog voditelja zanima kakve se misli rađaju u glavi njegovih zaposlenika i na koja pitanja čekaju odgovore tijekom povratne informacije. Opet prikupljeni materijal u praksi:

• Najveća nelagoda zaposlenicima je “informacijski vakuum”.
• Kako moj rad ispunjava očekivanja menadžera? Kako ocjenjuje moje rezultate?
• Kako me ocjenjuje kao osobu? Koliko sam ja vrijedan svom menadžeru?
• Koji su standardi uspješnosti (KPI) u tvrtki? Zadovoljavam li te standarde?
• Kako voditelj/tvrtka ocjenjuje moj doprinos ukupnom rezultatu odjela/tvrtke?
• Što trebam učiniti kako bih prešao na sljedeću razinu karijere u ovoj tvrtki? Koje vještine treba poboljšati? Koje vještine treba razviti?

Kako izmjeriti učinkovitost povratnih informacija?

Prije svega, definicija učinkovite povratne informacije. Najčešća definicija je da je učinkovita povratna informacija povratna informacija nakon koje slijedi odgovarajuća promjena ponašanja (Jewell, 2001.). Regulacija ponašanja, uz regulaciju međuljudskih odnosa i samospoznaje, glavne su povratne funkcije (Russell, 2002).

U tom smislu, u okviru problema o kojem se raspravlja u ovom članku, preporučljivo je razlikovati tri razine učinkovitosti povratnih informacija:

• Razina ponašanja- kada promatramo namjeru zaposlenika da svoje ponašanje/radnje prilagodi u skladu s primljenim povratnim informacijama.

• Razina odnosa/komunikacije- kada zaposlenik ima namjeru promijeniti odnose s voditeljem i sudionicima događaja / radnji u skladu s primljenim povratnim informacijama.

• Razina osobnog stava prema OS-u (individualna reakcija na OS)- kada zaposlenik ima određene radnje da promijeni svoj stav prema sebi u skladu s primljenim povratnim informacijama.

Pogledali smo temu kako dati povratnu informaciju podređenima.

Kako dobiti povratnu informaciju? I opet, zbirka preporuka prikupljenih kao rezultat praktičnog rada s voditeljima.

Kao prvo, oni su nekada bili i početnici lideri i baš kao što ste vi proučavali ovaj moćni alat za rad, stoga je prije svega važno razumjeti mehanizam povratnih informacija.

Drugo, pažljivo slušajte povratne informacije. Ono što ne smijete učiniti je prigovoriti / prekinuti.

Treće, postavljati pojašnjavajuća pitanja, skupljati leće. Ono što ne treba činiti je tražiti skriveno značenje.

Četvrta, prepoznaju objektivne podatke. Ono što ne smijete učiniti je zanemariti leću.

Peti da se uključi u raspravu. Ono što ne smijete učiniti je odbiti odgovoriti, izbjeći raspravu.

Na šestom, prihvaćati informacije bez prosuđivanja. Ono što ne treba učiniti je braniti se.

Materijal predstavljen u ovom članku pomoći će vam u kretanju u vašim prvim koracima upravljanja. Tada ćete razviti svoje jedinstveno iskustvo i nadopuniti ovu zbirku korisnih savjeta vlastitim individualnim rješenjima.

U praksi, naravno, postoji mnogo različitih varijacija i nije uvijek potrebno djelovati prema nekom posebnom modelu povratne informacije. Probajte, djelujte!

Ako želite, dodatno proučite tehnike neurolingvistike, na primjer, govorne metaprograme, transakcijsku analizu E. Berne (roditelj-odrasli-dijete) kako biste dublje razumjeli i izmjerili razinu učinkovitosti povratnih informacija.

Događa se da iznenada ode važan zaposlenik ili stari vjerni klijent, a vi ne razumijete zašto. Ne razumijete, jer nema dovoljno povratnih informacija – nema dijaloga među vama. Ako ispravno radite s povratnim informacijama, možete izbjeći takve situacije.

Čemu služi povratna informacija?

Povratne informacije pružaju dodatne informacije i pomažu u boljem međusobnom razumijevanju kako bi se izbjegla iznenađenja i iznenađenja. Bez nje sve se raspada.

Mislili su da vas je zaposlenik razumio, ali su pogriješili i morali su to ponoviti. Htjeli su pisati klijentu sutra, a on danas traži odgovor i ispao je sukob. Ostavili su zahtjev na stranici i čekaju potvrdu, ali pismo je završilo u neželjenoj pošti i mama neće dobiti dar za Novu godinu.

Povratna informacija je svaka reakcija na događaj ili radnju. Prisutno je posvuda: pritisnuli su gumb - čuli karakterističan klik, prekršili su pravila - dobili kaznu, iznevjerili klijenta - izgubili ga, uvrijedili mačku - našli iznenađenje u papučama. Odgovaranje na pitanje također je primjer povratne informacije. Postavili su pitanje, dobili potrebne informacije, pojašnjavajuće pitanje ili grubost u odgovoru. Bilo koja od opcija je povratna informacija s kojom možete raditi. U članku razmatramo rad s klijentima, podređenima i menadžmentom.

Načela povratnih informacija

Povratna informacija je alat u rukama izvođača i menadžera. Ako alat koristite pogrešno, u najboljem slučaju, ništa se neće promijeniti, ali možete naštetiti. Stoga, prije nego što date i prihvatite povratnu informaciju, pogledajte načela rada s njom. Korist Povratna informacija se temelji na cilju – što treba poboljšati. Svi sudionici to moraju razumjeti na isti način. Bez cilja gubit ćete vrijeme.

Klijent je ostavio zahtjev - pokažite da je zahtjev stigao i bit će obrađen.

konkretnosti Dijalog neće funkcionirati ako sudionici nešto ne razumiju ili informacija nije provjerena. Stoga povratne informacije moraju biti jasne i precizne.

Klijent je postavio jednostavno pitanje, a voditelj je odgovorio tehničkim terminima i pojmovima - informacije su točne, ali dijalog neće funkcionirati.

Produktivnost Nije dovoljno razumjeti cilj, potrebno mu je težiti i ukloniti ometajuće, kontraproduktivne čimbenike. Dvije su od njih: prijelaz na osobnost i emocije. Pravovremenost Ako požurite ili zakasnite s povratnim informacijama, možete ih obezvrijediti. Ne postoji opće pravilo kada ga dati – ovisi o situaciji, može biti stalno, trenutno, unaprijed ili kasnije.

1. Na semaforu je potrebno stalno odbrojavanje do zelenog signala.
2. Ako pokrenete program na pametnom telefonu, trebao bi se odmah otvoriti.
3. Unaprijed objasnite djetetu da je krasti loše, s 30 će biti kasno.
4. Nemojte žuriti s kažnjavanjem zaposlenika - morate razumjeti situaciju, provjeriti činjenice i pričekati dok ne ostanete sami.

Pravilnost Povratne informacije ne funkcioniraju ako to činite s vremena na vrijeme. Da bi to funkcioniralo, ljudi moraju razviti naviku primanja i davanja povratnih informacija.

Pripravnik za trening napravio je deset pogrešaka, vi ste raspravljali i eliminirali samo dvije - osam je zapelo.

Marat Ahmetzanov voditelj tehničke podrške

U tehničkoj podršci online PBX-a postao sam od jednostavnog stručnjaka do menadžera. Radio sam na prvoj i drugoj liniji, bio sam viši specijalist, zadnje dvije godine sam voditelj odjela. Od 2015. godine obavio je stotine intervjua s kandidatima, sudjelovao u izradi programa obuke, izgradio kontrolu kvalitete i implementirao KPI. vk.com/druga_generacija

Pet pravila povratne informacije

Načela odgovaraju na pitanje “kakva bi povratna informacija trebala biti”, u ovom ćemo poglavlju analizirati osnovna pravila kako davati. 1. Provjerite informacije Prije davanja povratne informacije provjerite točnost informacija iz izvornog izvora, provjerite činjenice, preračunajte brojke. Povjerenje je teško zaslužiti, a lako izgubiti. 2. Kontrolirajte svoje emocije Važno je kontrolirati svoje emocije i ne biti osobni, a također voditi računa o tome kome dajete povratnu informaciju. Nemojte naletjeti i ne činiti da se drugi osjećaju kao budale, u stresu osoba prestaje percipirati informacije. 3. Postavljajte pitanja Povratna informacija je dijalog, morate uključiti sugovornika u razgovor. Tijekom razgovora stalno pojašnjavajte: oni vas i dalje razumiju, slažu se s vama što sugovornik misli. Možda ste nešto propustili i morate se vratiti. 4. Predložite sljedeći korak Zapamtite cilj i ono što želite poboljšati. Stoga je rezultat povratne informacije imenovanje sljedeće akcije ili rješenja. Ako se to ne učini, javlja se neizvjesnost. 5. Sažmite Da svi imaju isto razumijevanje, sažmite: što je bio cilj, o čemu se razgovaralo, koja je sljedeća akcija. Događa se da su zajedno razgovarali, ali razumjeli drugačije, kratak sažetak na kraju pomaže u izbjegavanju takvih situacija. Sada vježbajmo davanje povratnih informacija o klijentu Zhanni, zaposleniku Igoru i menadžeru Anatoliju Borisoviču. Razmislite sa stajališta onoga koji prima povratnu informaciju: da vidimo što mu je važno, kako razmišlja i što očekuje.

Povratne informacije korisnika

Jeannein internet je nestao i ona zove davatelja usluga. Ona mora voditi webinar o mršavljenju, stoga je važno što prije popraviti internet.

1. Provjerite informacije

Stručnjak za tehničku podršku trebao bi prvo provjeriti ima li kvarova s ​​njihove strane prije nego što savjetuje ponovno pokretanje usmjerivača. Nema potrebe gubiti Zhannino vrijeme i gnjaviti je naučenim frazama.

2. Kontrolirajte svoje emocije

Ako usmjerivač i dalje treba ponovno pokrenuti, stručnjak mora strpljivo i detaljno objasniti kako to učiniti. Možda ćete morati ponavljati istu stvar iznova i iznova – nemojte se živcirati. Zhanna zna sve o mršavljenju i ne mora znati ništa o upletenoj parici, zahtjevima za DHCP emitiranje i verziji firmwarea usmjerivača.

3. Postavljajte pitanja

U tom procesu morate objasniti svoje postupke i postaviti pitanja. Što ste učinili, što Zhanna vidi ispred sebe, gase li se zelena svjetla ili ne nakon što se isključi struja. To pomaže da se problem dosljedno riješi, da se ništa ne propusti i da klijent bude informiran.

4. Predložite sljedeći korak

Zhanni je važno da je njezin problem riješen i da će se rješavati dalje. Ako stručnjak ne vidi kvarove, potrebno je predložiti ponovno pokretanje. Ako ne pomogne, predložite da pozovete čarobnjaka. Ako se problem ne može riješiti ovdje i sada, morate ponuditi alternativu: idite kod susjeda, u posjet ili u kafić.

5. Sažmite

Na kraju razgovora, stručnjak bi trebao sažeti: reći što su učinili da riješe, zašto nije išlo preko telefona, podsjetiti kada će majstor doći i što sada učiniti. Ako je Zhanna i dalje nezadovoljna, neće moći predbaciti stručnjaku - pokušao je pomoći, bio od pomoći i brinuo se o njoj.

Povratne informacije zaposlenicima

Dizajner Igor napravio je izgled stranice ne prema brand booku, potrebno ga je preurediti. Ako odgađate, tim neće imati vremena predati projekt na vrijeme i izgubit će bonus. Menadžer mora o tome "razgovarati" s Igorom.

1. Provjerite informacije

Prije razgovora, upravitelj bi trebao još jednom provjeriti sve brendove, stilske vodiče i skupove stilova sučelja. Zapišite najkritičnije pogreške. Igora treba objasniti konkretnim primjerima, inače će ga biti teško uvjeriti.

2. Kontrolirajte svoje emocije

Igor je iskusan i cijenjen dizajner, iako je pogriješio. Kako ne biste izgubili vrijednog stručnjaka, morate unaprijed razmišljati o njegovim osjećajima. Voditelj bi s njim trebao razgovarati nasamo, ne zna se kako će reagirati, ako ga kritiziraju pred kolegama, može se uvrijediti i otići u drugi odjel ili tvrtku.

3. Postavljajte pitanja

Zadatak povratnih informacija je razumjeti uzroke pogreške i otkloniti ih, a ne ukoriti dizajnera za "hack work". Pitate li Igora o razlozima, ispada da je preopterećen projektima i da nema dovoljno vremena da sve provjeri. Supermanov sindrom mi to prije nije dopustio da kažem.

4. Predložite sljedeći korak

Kako biste riješili situaciju i isporučili projekt na vrijeme, postoji mnogo opcija: raditi prekovremeno, privući drugog dizajnera, outsourcing posao, napustiti neprioritetne zadatke, ponovno pregovarati o rokovima s klijentom. Voditelj i Igor moraju odabrati odgovarajuće rješenje i dogovoriti se o sljedećem koraku.

5. Sažmite

U zaključku, menadžer bi trebao govoriti o oba problema - o opterećenju dizajnera i izgledu koji nije u skladu s brand bookom. Ponovite odluke za svaku od njih i podsjetite ih na sljedeći korak – što bi dizajner trebao učiniti kada izađe iz ureda. Dakle, Igor ima dvije mogućnosti: potvrditi dogovore i krenuti na posao ili ponovno razgovarati o njima.

Povratne informacije menadžerima

Direktor Anatolij Borisovič otkazao je godišnji bonus zbog lošeg učinka tvrtke. No, jedan zaposlenik ima hipoteku i nedavno je dobio sina pa je došao kod direktora da se dogovori o iznimci.

1. Provjerite informacije

Anatolij Borisovič je iskusan poslovni čovjek, sa zaposlenicima razgovara jezikom brojki i činjenica. Stoga se morate pripremiti za razgovor: odabrati pravo vrijeme, podići učinak odjela i izračunati doprinos dobiti tvrtke, zapamtiti prekovremene i dodatne zadatke.

Povratne informacije u organizaciji olakšavaju rad ne samo menadžeru, već i samim zaposlenicima. Saznajte što stručnjaci o tome imaju reći u materijalu članka.

Iz članka ćete naučiti:

Povratne informacije u organizaciji: opće informacije

Povratna informacija tvrtke je informacija o ponašanju zaposlenika u prošlosti, koja mu se daje u sadašnjosti, nadajući se da će utjecati na ponašanje u budućnosti. To je ključna komponenta u razvoju zaposlenika, a također pomaže ne samo u ispravljanju uočenih pogrešaka podređenih prije nego što pređu u naviku, već i učvršćuje željeni obrazac ponašanja. Prema riječima stručnjaka, to potiče profesionalni razvoj i pomaže zaposlenicima u ostvarenju svojih ciljeva.

Preuzmite povezane dokumente:

Proces povratnih informacija omogućuje vam da poboljšate svoju izvedbu u budućnosti jer ljudi moraju razumjeti koliko su sada učinkoviti. Potrebne su im specifične informacije o prednostima, kao io onima koje je potrebno razviti. Povratne informacije u organizaciji su alat koji vam omogućuje da vidite sebe izvana, planirate razvoj i pratite napredak.

Za menadžera se povratne informacije smatraju alatom koji vam omogućuje:

• izraziti priznanje zaposleniku i održati visoku motivaciju;
• promjena očekivanja, kao i procjena i samoprocjena stručnjaka;
• povećati učinkovitost i produktivnost rada;
• razjasniti ciljeve, razjasniti zadatke s kojima se osoba suočava;
• pravodobno razumjeti uzroke negativnog ponašanja i ispraviti ih;
• usmjeriti stručnjake na razvoj u određenom smjeru;
• razvijati međusobno razumijevanje i povjerenje;
• održavati pozitivnu atmosferu u timu i u organizaciji u cjelini;
• razvijati sklad i koheziju, formiranje timski pristup raditi;
• identificirati koji proces ili alat ne daje željeni rezultat;

Povratne informacije pomažu ne samo zaposleniku da se poboljša, već i menadžeru da identificira područja koja zahtijevaju modernizaciju, promjenu ili razvoj kako bi se osigurao održiv rast i napredak. Princip povratne informacije izravno ovisi o njegovoj vrsti. Što je proces kompetentnije izgrađen, menadžeru je lakše prikupiti važne informacije i na vrijeme otkloniti sve nedostatke.

Možda će vas zanimati:

Pozitivna ili negativna povratna informacija: odredite vrstu

Koliko negativnosti dati zaposleniku tijekom povratnih informacija u organizaciji ovisi o tome kako se on odnosi prema poslu i kako se ponaša.

Postoje četiri vrste stavova i ponašanja: aktivno-pozitivno, aktivno-negativno, pasivno-negativno i pasivno-pozitivno. Svaka vrsta ima svoj udio pozitivnih i negativnih povratnih informacija. Zamislite ove četiri vrste voditelji odjela, objasniti koja je bit svakog od njih.

Tada će menadžeri moći odrediti kojoj vrsti zaposlenika pripada, kako dati povratnu informaciju. Na temelju toga će razumjeti koji dio negativa dati podređenom tijekom povratne informacije. Slažem se, nemoguće je razgovarati na isti način s onima koji iskreno podržavaju stvar, i s onima koji uvijek pokušavaju izbjeći posao pod bilo kojim izgovorom. Sendvič povratnih informacija u organizaciji će ionako ostati isti. Ali samo u strukturi: prvo pozitivno, pa negativno, pa opet pozitivno. Ali veličine slojeva "sendviča", njihov omjer trebao bi se razlikovati.

Aktivan i pozitivan odnos prema poslu. Negativan minimum

Mit #1

Nakon povratnih informacija, produktivnost će se odmah povećati

Ne, učinkovitost osoblja neće se odmah povećati. Prvo, zato što je potrebno vrijeme da zaposlenici provedu aktivnosti koje su zacrtali s voditeljem odjela, da rade na sebi. Drugo, prema statistikama, 30% zaposlenika, naprotiv, počinje raditi lošije. To je zbog činjenice da menadžeri daju netočne povratne informacije u organizaciji.

• Pogreška 1: Šefovi ne uzimaju u obzir kakav odnos prema poslu pokazuju njihovi podređeni. Stoga ne promatraju udio negativnih i pozitivnih opisanih u članku.
• Pogreška 2: voditelj odjela govori općenito, daje emocionalne prosudbe o radu zaposlenika, vrijeđa ga i ne ukazuje na jasne ciljeve za njega.

Povratne informacije(povratne informacije) - informacije koje zaposlenik dobiva o tome kako menadžer percipira i ocjenjuje svoje postupke.

Zašto je potrebna povratna informacija:

1. Uz njegovu pomoć vođa upravlja aktivnostima svojih podređenih, odnosno potiče željeno ponašanje i ograničava nepoželjno. Pohvalivši zaposlenika, time potvrđuje ispravnost svojih postupaka, usklađenost s planom, idejama glave. Ako je potrebno promijeniti radnje podređenog, voditelj daje korektivne povratne informacije. Tako se postiže glavna stvar - osigurava se učinkovitost radnji podređenog.
2. Povratna informacija obavlja funkciju učenja. Omogućuje zaposleniku da sazna što se od njega očekuje, koji su kriteriji za ocjenu njegovog rada, u kojoj mjeri njegovi postupci odgovaraju ispravnoj tehnologiji obavljanja posla.
3. Obavlja motivirajuću funkciju. Menadžer hvali, ohrabruje zaposlenika i prepoznaje njegova postignuća, stvarajući time motivaciju za daljnji rad. Uz pomoć korektivnih povratnih informacija, voditelj formira želju da ispravi situaciju.
4. Pružanje detaljne povratne informacije je manifestacija pažnje prema zaposleniku od strane menadžera, što povoljno utječe na odnos među ljudima koji rade zajedno.

Stoga je povratna informacija najvažnija komponenta takvih menadžerskih procesa kao što su kontrola, mentorstvo, motivacija i ima snažan potencijal kao alat menadžerskog utjecaja. Da bi se ovaj potencijal ostvario, moraju biti ispunjeni sljedeći uvjeti. Povratne informacije trebaju biti:

1. specifično. Vođa ne bi trebao generalizirati i donositi globalne zaključke kao što su: "Uvijek kasniš na posao", bolje je reći . U povratnoj informaciji potrebno je operirati konkretnim činjenicama, a ne općim prosudbama.
2. O postupcima, a ne o osobnosti. Dopuštena izjava "Kasniš 15 minuta danas", ali ne "ti si nedisciplinirana osoba". Čin se može ispraviti, ali lik je gotovo nemoguće ispraviti. Dakle, osoba je spremna prihvatiti informaciju o djelu, ali nije spremna prihvatiti da nije takva osoba, te će se braniti, argumentirati.
3. Pravovremeno. Povratnu informaciju treba dati odmah nakon čina koji želite potaknuti ili promijeniti. To se također naziva "pravilo vruće peći" (ako ga dodirnete, izgori odmah, a ne kasnije).
4. Razvijanje. Jedna od zadaća povratne sprege je razvijanje sposobnosti zaposlenika za introspekciju, samostalno isticati svoje uspjehe i nedostatke te ispravno tražiti njihove uzroke. Da bi to učinio, menadžer koristi otvorene, pomažući podređenom da sam formulira ispravne zaključke o svom radu. Neovisno doneseni zaključci se prihvaćaju i pamte puno bolje od onih koje je izgovorila druga osoba.
5. Prilagođeno. Svi ljudi su različiti u smislu osjetljivosti na kritiku, spremnosti za samorazvoj. Vođa treba prilagoditi svoje povratne informacije razini razumijevanja svojih podređenih: nemojte odmah davati puno korektivnih informacija ako je osoba sposobna razumjeti i implementirati samo dio.

Postoji nekoliko modela za strukturiranje povratnih informacija, od kojih se najčešće koriste sljedeći:

1. "Pravilo sendviča". Povratne informacije pružaju se prema strukturi "Pozitivno - Korektivno - Pozitivno". Takva je struktura nužna za one zaposlenike koji možda nisu emocionalno spremni prihvatiti potrebu da prilagode svoje postupke. Kako zaposlenik ne bi zauzeo obrambenu poziciju u komunikaciji s menadžerom, povratne informacije počinju i završavaju pozitivnim trenucima u njegovoj aktivnosti (postignuća, uspjesi, snage).

…U jednoj od tvrtki, supervizor je s prodajnim predstavnikom vodio težak i mučan razgovor o neuvjerljivoj dinamici provedbe planiranih ciljeva. Na kraju razgovora, iznenada se prisjetivši “pravila sendviča”, supervizor je spustio glas i rekao: “Pa, generalno, super ste, u prodajnim mjestima kupci dobro govore o vama. Ići na posao". Na što je prodajni predstavnik, odlazeći, žalosno primijetio: "Ujače Fjodore, tvoj sendvič je nekako pogrešan ..."

1. Model BOFF (Ponašanje - Ishod - Osjećaji - Budućnost), u ruskoj verziji PRCHB (Ponašanje - Rezultat - Osjećaji - Budućnost). Prvo, menadžer opisuje ponašanje zaposlenika i rezultat do kojeg je to ponašanje dovelo. Dodatno pojačava emocionalni utjecaj, spominjući osjećaje koje on (ili zaposlenikovi kolege, sam zaposlenik, druge osobe) doživljavaju u vezi s tim. Povratna informacija završava opisom željenog ponašanja koje zaposlenik mora pokazati u budućnosti. Model se koristi ako menadžer sumnja da će uobičajene povratne informacije biti učinkovite za ovog zaposlenika.
2. SOR model (Standard - Opservation - Result, Standard - Opservation - Result). Dizajniran da usmjeri zaposlenika na ispravnu tehnologiju djelovanja. Najprije menadžer podsjeća zaposlenika na postojeće radnje u poduzeću, zatim sa zaposlenikom razgovara o njegovim zapažanjima o njegovom ponašanju, postiže razumijevanje od strane zaposlenika o rezultatima do kojih može dovesti njegovo ponašanje i postiže spremnost zaposlenika da se i dalje pridržava. .

Osim sposobnosti davanja povratnih informacija, također morate sami naučiti i naučiti svoje podređene da ih ispravno primaju. Da biste to učinili, važno je slijediti nekoliko pravila:

1. Kada primate povratnu informaciju, nemojte se opravdavati, izbjegavajte obrambeni stav.
2. Postavljajte pitanja radi jasnoće, tražite primjere ponašanja, sažmite primljene informacije i dobit ćete potvrdu da ste ih ispravno razumjeli.
3. Hvala na povratnoj informaciji.
4. Napravite akcijski plan što se i kako može poboljšati.

U području FMCG-a tradicionalno se velika pažnja posvećuje poštivanju od strane menadžera pravila za davanje i primanje povratnih informacija, koja se mogu ugraditi u, te niz drugih procesa. Primjerice, jedna od funkcija sastanka je sumiranje, t.j. pružanje povratnih informacija timu, što također treba provesti uzimajući u obzir gore opisana pravila. To znači da tijekom sastanka mora operirati s konkretnim, relevantnim brojkama i činjenicama (pravila "specifičnosti", "pravovremenosti"), početi s pozitivom i postignućima tima (pravilo "sendviča"), fokusirati se na ono što treba poboljšati danas (pravilo prilagodljivosti. Pritom, nikada ne bi smio pojedinim podređenima “dogovarati odijevanje” u prisutnosti drugih, odnosno potrebno je javno hvaliti, već jednog po jednog kritizirati.