Helyezze el a létrát. A karrierlétra lépései, vezetői pozíciók. Nézze meg, mi az a "Szolgáltatási létra" más szótárakban

Bármilyen szakmai előmenetelhez hozzátartozik a szakember fejlődése. Az emberi készségek segítenek egy HR-szakembernek felnőni.

A cikkből megtudhatja:

A szakma sajátosságai ellenére az építési lehetőségek A HR-nek sok van. Nézzünk meg néhányat közülük.

Hogyan tárhat fel új lehetőségeket jelenlegi pozíciójában

Ha belegondol, a pozíciójában maradva bővítheti a szakmai tevékenységi kört.

Kapcsolódó dokumentumok letöltése:

Vegyen részt projekttevékenységekben - hajtson végre speciális feladatokat. Nem csak tisztán HR-ovskie! Ezek olyan projektek, amelyekben a HR csak az egyik összetevő. Más összetevők nagyon eltérőek lehetnek - termelés, marketing, értékesítés, üzleti tervezés. Ennek köszönhetően kibővíti funkcionalitását, újdonság érzetét kelti munkájában, jobban átérzi az üzleti folyamatokat, és belemerül a finanszírozási kérdésekbe.

Az új ismeretek megerősítik státuszodat, és nyitottak a felé Emberi erőforrás szakértő lehetőségek szélesebb választéka a fejlődéshez és a szakmai előmenetelhez. Például stratégiai üzleti partnerré válni, aki részt vesz a döntések kidolgozásában, vagy más kulcspozíciót betölteni a vállalatnál.

Az is fontos, hogy magabiztosabbnak érezze magát. Valójában válság idején a HR-szolgáltatások gyakran megszűnnek. Elhagyják a HR-felügyelőket, és kiszervezik a toborzási és egyéb HR-funkciókat. A HR igazgató tanácsadóként és válságmenedzserként tevékenykedik. Ám a csökkenés veszélye leselkedik rá. Ha többfunkciós projekteket futtat, akkor az elbocsátás veszélye kevésbé lesz akut. A tulajdonosok nem is gondolják, hogy nem vagy eléggé megterhelve.

Próbálj projektmenedzserré válni. De készüljön fel arra a tényre, hogy először önállóan kell projekteket kezdeményeznie és végrehajtania.

Hogy megtudja, lehet-e coach, vezessen változtatási projekteket a cégben. Segítse a kollégákat, hogy megváltoztassák látásmódjukat és hozzáállásukat a szakmai problémák megoldásához. Nézze meg, örömet okoz-e, amikor az Ön segítségével az alkalmazottak személyes és szakmai fejlődésnek indulnak.

Ha segítesz az alkalmazottaknak meglátni az új lehetőségeket, máris coachingolsz, bár öntudatlanul. A lényeg az, hogy a beszélgetőpartnere megértse, mit kell tennie a cél elérése érdekében, mi a cselekvési terv. Ha elsajátította a kérdésfeltevés művészetét, akkor Ön és ügyfele is érzelmi felemelkedést fog érezni.

HR-szakember lehet igazgató – egy HR márka népszerűsítéséért vagy szervezetfejlesztésért. Részt vehet a cég márkájának népszerűsítésében és a belső kommunikációban. Ez segít többek között a személyzeti menedzsment hatékonyabbá tételében – a marketingeszközök felhasználásában a munkatársak jobb kiválasztására és megtartására.

A szervezetfejlesztési igazgatói pozícióban az emberek irányításának készsége segíti a hatékonyságot. Csak ott kell foglalkoznia a gyártási folyamatokkal.

Bármilyen projektmunka során hasznos lesz a HR-szakértői munka tapasztalata, tudása és készségei. Ezenkívül nem árt az érvelés és a tárgyalás készségeit is csiszolni, beleértve az árakat is. Nőj fel a karrier létrán ebben az irányban nagyon eredményes lehet.

HR szakember karrierlétrája: értékesítési vezetőtől kereskedelmi igazgatóig

A HR szakembernek az értékesítési igazgatóval vagy kereskedelmi igazgatóval együtt kell utaznia a terepre - az értékesítési vezetőkhöz. Ennek köszönhetően a HR jobban megérti, mit és hogyan élnek az eladók, beleásik munkájuk technológiájába. Ez lehetővé teszi számára, hogy hatékonyabb motivációs rendszert alakítson ki számukra, és megtanítsa őket az agresszív és nem megfelelő ügyfelekkel való kommunikációra. De a legfontosabb, hogy megértsd az értékesítési technológiákat, kerülj közelebb az üzlethez, és fontold meg magad más pozíciókban, előrelépésedben. ranglétrán.

Vezesse a kereskedelmi osztályt az emberi erőforrások igazgatójának erői szerint.

De ehhez szüksége van:

Hogyan lehet egy HR-esből igazgató?

Hogyan indítsa el tanácsadói vállalkozását

Egy HR-szakember oktatóbutikot vagy rendezvényügynökséget nyithat.

Ehhez vegyen részt képzésben, javítsa készségeit:

1. 1.opció: gazdasági végzettséget szerezzen. Ezután a cég első embereivel olyan nyelven beszélhet, amelyet megértenek.
2. 2. lehetőség: fejezze be az MBA-t.
3. 3. lehetőség: szerezzen nemzetközi HR bizonyítványt. Az angol rendszer – a Chartered Institute for Personal Development (CIPD) és az amerikai – Emberi Erőforrás Menedzsment Társaság (SHRM) adja ki. Ezeknek a rendszereknek a képviselete Moszkvában található. A képzés felráz, segít újszerű szemmel tekinteni a munkára.

Nem kell energikus fiatalembernek lenned. Számos példa van arra, hogy a nagy tapasztalattal rendelkező HR-szakemberek 40+, sőt 50+ évesen kezdték el vállalkozásukat.

Készüljön fel arra, hogy eladja szakértelmét potenciális ügyfeleknek. Bizonyítsa be, hogy rendelkezik a vevő problémájának megoldásához szükséges tudással, tapasztalattal és készségekkel. Azonban vannak hátrányai is, amelyeket meg kell jegyezni. A tanácsadónak szabad időbeosztása van, de egyenetlen a terhelése. Néha dolgozni kell hétvégén, éjszaka, úton.

Összegzésként hangsúlyozni kell, hogy egy HR-szakembernek minden életkorban fontos, hogy ne álljon meg és ne vessen véget a karrierjének. Ranglétrán Lehet, hogy nem úgy alakul, mint a képen, de a félelem attól, hogy elszakad a legjobb gyakorlatoktól és lemarad az életről, távoli. Próbáljon ki valami újat, és szakmai látóköre kitágul és gazdagodik a különböző üzleti modellekkel, megközelítésekkel, stílusokkal, értékekkel való érintkezéstől.

Lépések sorozata formájában az emelkedéshez és a leszálláshoz. Márvány l. Tűz l. Behúzható l. Csavar l. (spirálban emelkedik). Kötél l. (vastag kötelekből, felül rögzítve).

Ozhegov magyarázó szótára. S.I. Ozhegov, N. Yu. Shvedova. 1949-1992 .

Nézze meg, mi a "Szolgáltatási létra" más szótárakban:

- ... Wikipédia

Escalier de service Műfaj melodráma Rendező ... Wikipédia

LÉTRA, s, női. Egy szerkezet, amely lépcsők sorozata a fel- és leszálláshoz. Márvány l. Tűz l. Behúzható l. Csavar l. (spirálban emelkedik). Kötél l. (vastag kötelekből, felül rögzítve). Szerviz létra számos pozícióból ... ... Ozhegov magyarázó szótára

Ennek a kifejezésnek más jelentése is van, lásd: Létra (jelentések). Potyomkin lépcső Odesszában ... Wikipédia

LÉPCSŐK- a felső és az alsó, az ég és a föld kapcsolatának szimbóluma, a fokozatos felemelkedés megszemélyesítése. Az egyiptomi temetkezésekben létra formájú amuletteket találtak. A Jacob's Ladder széles körben ismert. A nagy pátriárkák harmadik részéhez, Jákóbhoz, úton ... ... Szimbólumok, jelek, emblémák. Enciklopédia

s; és. 1. Építés lépcsők vagy keresztgerendák formájában a fel- és leszálláshoz. Kő, fa l. Csavar l. Tűz l. 2. mit, mit. Sorozatos elrendezés a legalacsonyabbtól a legmagasabbig növekvő sorban (tárgyak, személyek, rangok stb.) ... ... enciklopédikus szótár

lépcsők- s; és. Lásd még létra, létra 1) A fel- és leszálláshoz lépcsők vagy létrafokok sorozatát képező szerkezet. Kő, fa lépcsőház. Csigalépcső. Tűzlépcső / létra... Sok kifejezés szótára

Szolgálati karrier- (Cursus Honorum), az ún. "előléptetési létra", a vágás szerint, figyelembe véve az egyes posztok peremén való tartózkodás időtartamát. a politikusoknak fel kellett kelniük. A megállapított katonai időszak lejárta után. szolgáltatások (ez a szabály hatályát vesztette ... ... A világtörténelem

„Mindent a személyzet dönt” – ez a jól ismert szlogen manapság egyre aktuálisabb: proaktívnak kell lenni, és fel kell készülni a tehetségekért folyó harcra, különös figyelmet fordítva a karriertervezés és az utódlás kérdésére. Ennek legnépszerűbb eszköze a karrierlétra, amelynek felépítésének módszertanáról ebben a cikkben lesz szó.

Megismerheti a táblázatot, amely leírja a munkavállalók belső előléptetésének fő nehézségeit és azok leküzdésének módjait, ha eléri

Az 1990-es évek demográfiai válságával kapcsolatban. Az előrejelzések szerint 2016-ra az oroszországi egyetemet végzettek száma 35%-kal1 csökken, ami a következő 10-15 évben tovább fogja növelni a munkaerő-szükségletek és a munkaerő-erőforrások közötti különbséget. Figyelembe véve a személyzeti irányítási rendszer fejlesztését befolyásoló külső tényezőket (munkaerőforrások csökkentése, elöregedése, a munkaerő mobilitásának fokozása, a tehetségekért folytatott küzdelem fokozása) a humánerőforrás hatékonyságának javításának fő iránya a személyi fejlesztés, karrier- és utódlás menedzsment. .

A karrierlétra építésének célja és célja

A karrierlétra egy bizonyos lépésekből (pozíciókból, tipikus munkakörökből) álló karrierépítési modell, amely olyan karrierutakat ír le, amelyek nem függnek konkrét munkavállalóktól. A karrierlétrák kialakításának célja a dolgozók rotációjának, szakmai fejlődésének biztosítása.

A karrierlétrák alkalmazása a személyzeti menedzsmentben hozzájárul:

• a munkatársak osztályok közötti mozgásának tervezése és irányítása a vállalat igényeinek megfelelően;
• hatékonyabb toborzás a belső jelöltek gyors azonosítása révén;
• a munkavállalók szakmai és karrierfejlesztési motivációjának erősítése;
• a személyzet lojalitásának és megtartásának növelése;
• a munkavállalók képzésének, fejlesztésének optimalizálása a pályaváltás feltételeinek meghatározásával és a képzés tervezési folyamatában történő figyelembevételével.

Tipikus munkahely

A karrierlétra a következőket tartalmazza:

• karrierút térkép - a karrierépítési modell grafikus ábrázolása (1. kb.);
• a pozíció követelményeinek mátrixa - a pozíció betöltéséhez szükséges funkcionalitás, tudás, kompetenciák, végzettség és munkatapasztalat táblázatos leírása (2. melléklet).

A karrierlétrák a beosztások (tipikus munkakörök) hasonlósága alapján épülnek fel az ellátott funkciók, a szükséges ismeretek, készségek és képességek keretein belül.

A tipikus munkahely (továbbiakban TWP) a szokásos munkakörülmények között végzett funkciók, valamint az elért eredmények rendszeresen visszatérő, egy szervezetre jellemző összessége. Előfordulhat, hogy a TPM nem esik egybe a megállapított beosztásokkal, és több, azonos és különböző beosztású személyzeti egységet kombinálhat. Ha több pozíció ugyanazon funkciók ellátását biztosítja, akkor ezeket egy TRM-be vonják össze, ha pedig különböző funkciókat egy pozícióban kívánnak ellátni, akkor különböző TRM-ekre osztják őket.

Példa

Öt szakember dolgozik a motivációs osztályon, közülük ketten a költségvetés tervezésével foglalkoznak (ez egy TRM), egy a bónuszok kiszámításával foglalkozik, egy szociális programokkal és egy vállalati kultúrával foglalkozik (ezek a szakemberek különböző funkciókat látnak el, rendre ez három különböző TRM).

A TRM azonosításához és a karrier létrák felépítéséhez funkcionális leírást (például munkaköri leírást) használnak, amelynek meg kell felelnie a következő követelményeknek: legyen teljes (az egység minden feladatának és funkciójának leírását tartalmazza az egyes pozíciókkal összefüggésben) és releváns (a relevanciát az osztályvezető szakértői véleménye alapján határozzák meg) .

Ha a funkció leírása hiányzik, vagy nem felel meg a meghatározott követelményeknek, a karrierlétrák kialakulása előtt a feladatok és funkciók leírása készül, és a TPM megkülönböztetése az fMRT - a munkaelosztás funkcionális mátrixa - kitöltésével történik. (3. kb.).

A karrierlétra kialakulása

A karrierlétrák kialakulásának szakaszai:

• szervezési és módszertani felkészítés;
• a pozíció követelménymátrixának kitöltése;
• a TRM-ek közötti karrierkapcsolatok meghatározása;
• a karrierlétrák igazodása.

Tekintsük a karrierlétrák felépítésének módszerét a feladatok és funkciók előzetes leírásával, mivel ez a legidőigényesebb, és funkcionális leírás és dedikált TPM hiányában használják az osztályon. A munka elvégzésének becsült határideje ben van megadva lapon. egy.

Szervezeti és módszertani felkészítés

Ennek a szakasznak a részeként mindenekelőtt naptári munkatervet kell készíteni, amely tartalmazza a befejezett fMRT átvételének feltételeit és a pozíciókövetelmények mátrixát minden vezetőtől. Továbbá ezt a tervet egy magasabb vezetővel egyeztetik, és felhívják a karrierlétrák építésében részt vevő alkalmazottak figyelmét. Szintén a felettes vezetővel egyeztetik a terv végrehajtásának nyomon követésének módját: a jelentés formátumát, a tájékoztatás gyakoriságát, a határidők be nem tartása esetén szankciókat.

A karrierlétrák építését célszerű a mellékelt naptártervvel ellátott egység megrendelésének kiadásával kezdeni.

A feladatok és funkciók leírása, valamint a TPM kiosztása az fMRT kitöltésével történik (3. kb.). A pozíciók elosztásának funkcionális mátrixának helyes kitöltése érdekében a HR vezető szemináriumot tart az osztályvezetők számára. Ehhez módszertani anyagok készítése szükséges: fMRI nyomtatvány egységenként; az egység felépítésének grafikus ábrázolása (például Visio fájlban), valamint előadás a karrierlétrák építési technológiájáról és az fMRI kérdőívek kitöltése. A szeminárium témáinak kidolgozásának követelményei az alábbiakban találhatók lapon. 2.

Az fMRI kitöltése

A műhelymunka után a HR-szakember részben kész fMRI-ket küld a vezetőknek. Ideális esetben a vezetők maguk töltik ki a teljes fMRT-t a módszertani prezentációban megadott utasítások és szabályok szerint, szükség esetén tanácsot kérve a HR vezetőtől. A gyakorlatban azonban a funkcióleírások teljességének, helyességének és a TPM kiosztásának ellenőrzésekor a HR-szakembernek gyakran vannak kérdései, észrevételei a kitöltés helyességével kapcsolatban, amelyeket a vezetővel folytatott megbeszélést követően önállóan kell eltávolítania. .

Az elkészült fMRT alapján a HR vezető részben kitölti a pozíció követelménymátrixát (lásd a 2. mellékletet) minden egyes kiosztott TPM-re (feladatok és funkciók, szükséges ismeretek és kompetenciák), és jóváhagyásra elküldi egy magasabb vezetőnek.

A megállapodás szerinti mátrixot elküldik a vezetőknek végső befejezés céljából - megjelölve az iskolai végzettség (például a főkönyvelő professzionális könyvelői bizonyítványa) és a munkatapasztalat (például legalább három év könyvelési munka a kitöltéshez). főkönyvelő-helyettesi beosztás). Különös figyelmet kell fordítani arra, hogy ezeknek a követelményeknek kritikusnak kell lenniük a TRM számára, vagyis nélkülük nem lehetséges a kinevezés.

A karrierkapcsolatok meghatározása

A mátrix valamennyi vezető általi kitöltése után a TRM-ek közötti karrierkapcsolatok szakértői meghatározása történik, amelyen belül a HR-szakember a vezetők megkérdezésével minden TRM-re meghatározza a vertikális növekedés lehetőségét (átállás felső szintű TRM-re). ), vízszintes mozgás (átmenet egy másik egységben lévő hasonló szintű TRM-re) és átlós mozgás (áttérés egy szomszédos egység magasabb szintű TPM-jére).

A karrierkapcsolatok kialakításához a következő kérdéseket kell feltennie a vezetőknek:

• melyik TRM-re lehet áttérni a figyelembe vett TRM-ről;
• mi a hasonlósága a TPM-nek (funkciók, szükséges ismeretek stb.);
• mi a különbség a TRM-ek között (funkciók, szükséges ismeretek stb.);
• milyen feltételek mellett lehetséges a vélt átmenet (kötelező képzés, bizonyos munkatapasztalat, szakmai gyakorlat stb.);
• történt-e valaha ilyen átmenet a gyakorlatban;
• melyik TRM-ről lehet áttérni a figyelembe vett TRM-re?

Így minden TRM-adományozó (pozíciók, ahonnan lehetséges az alkalmazottak áthelyezése) és cél TRM-ek (hivatalos áthelyezés lehetséges pozíciók) határozzák meg. Minden egyes karrierkapcsolatnál szakszerűen meg van határozva az eredeti pozícióban eltöltött minimális időtartam. Az érthetőség kedvéért egy HR-szakértő a megbeszélés során rögzíti a karrierkapcsolatokat az előkészített személyzeti struktúrán, és kivetítőn keresztül megjeleníti a képernyőn vagy egy flipchart-táblán. A karrierlétrák kialakításakor a TRM-ek közötti karrierkapcsolatokat két módszerrel határozzák meg: szakértelemmel az egységvezetők (fő módszer), illetve keresztfunkcionális elemzés eredményei alapján (kiegészítő módszer).

A megbeszélést követően a HR-vezető az összegyűjtött anyag alapján elkészíti a karriermozgások térképét, és a karrierkapcsolatok szakértői meghatározásával kapcsolatos nehézségek esetén keresztfunkcionális (keresztfunkcionális) elemzést végez az a TRM funkcionalitás egybeesése, melynek eredményei alapján a karrier kapcsolatokat határozzák meg. A karrierkapcsolat tehát a funkcionalitás, a szükséges ismeretek és kompetenciák kialakult hasonlósága azon pozíciókhoz, amelyeken belül minimális átképzéssel lehetséges a munkavállaló áthelyezése.

A keresztfunkcionális elemzés lehetővé teszi a nem nyilvánvaló karrierkapcsolatok felderítését az elvégzett funkciók és a szükséges kompetenciák (tudás, készségek) összehasonlítása alapján. Ennek keretében történik hasonló feladatok (függvények) kulcsszavak szerinti keresése, a TRM-ek közötti funkcionális hasonlósági együtthatók számítása, valamint a karrierkapcsolatok azonosítása.

Az fMRI kérdőívekből vagy egyéb dokumentumokból származó leírások segítségével az egység és a kapcsolódó egységek hasonló funkcióit kulcsszavak alapján keresik, melynek során egy három oszlopból álló keresztfunkcionális kapcsolati mátrixot töltenek ki. A jobb és bal oldali oszlop két különböző funkciót jelöl, és a három lehetőség egyike van jelölve középen:

• a funkciók egyeznek;
• a függvények metszik egymást;
• a funkciók nem fedik át egymást.

Minden egyes funkcióhoz egy kulcsszókészlet kerül megfogalmazásra, amely tükrözi annak sajátosságait. Az ilyen szavak számának minimálisnak kell lennie (legfeljebb ötnél a legszükségesebb), míg a szavak gyökértöveket a végződések és az előtagok megváltoztatása nélkül kell venni.

Továbbá az általános tömbben az ezeket a kulcsszavakat tartalmazó függvények keresése történik. Ha egyetlen funkció sem egyezik az aktuális kulcsszókészlettel, javasoljuk, hogy csökkentse a funkciók számát, és próbálkozzon különböző kombinációkkal. Ha a keresés nagyszámú irreleváns jellemzőt ad vissza, bővítse ki a kulcsszavak készletét. Érdemes túlzott (nehezebb) kulcsszókészlettel kezdeni, fokozatosan csökkentve azok számát, amíg extra (irreleváns) tulajdonságok jelennek meg a keresési eredmények között.

A kapott interfunkcionális kapcsolatok mátrixa alapján minden egyes TPM-párra kiszámítjuk az egybeeső és a kapcsolódó (metsző) függvények számát, amelyet a funkcionális hasonlósági együttható kiszámításához használunk:

K AB \u003d X AB / N A ,

ahol: K AB – a TRM B hasonlósági együtthatója;

N A a TRM A függvények száma;

X AB a TPM A és TPM B hasonló (kapcsolódó) függvényeinek száma.

Az összes TRM-párra vonatkozó együtthatókészlet egy TRM funkcionális hasonlósági mátrixot alkot, ahol a részlegek és a hozzájuk kapcsolódó beosztások függőlegesen és vízszintesen, a funkcionális hasonlósági együttható pedig a függőleges és vízszintes oszlopok metszéspontjában a nevekkel. pozíciókból.

Az egyes TRM-ek funkcionális hasonlósági mátrixa alapján létrejön a hasonló TRM-ek listája, amelyek a funkcionális hasonlóság szerint csökkenő sorrendben vannak elrendezve. A vizsgált TPM feladatait és funkcióit szekvenciálisan összehasonlítja a listából a hasonló TPM feladataival és funkcióival. A két TRM feladatainak és funkcióinak szakértői összehasonlítása eredményeként születik döntés a köztük lévő karrierkapcsolat meglétéről és annak irányáról.

Az egyik TRM-ről a másikra való átállás lehetőségét a következő okok határozzák meg:

• tartalmilag hasonló funkciók jelenléte;
• az egyik TRM funkcióit egy másik TRM funkciói irányítják, szervezik vagy ellenőrzik;
• hasonló kompetenciákat, ismereteket és készségeket igénylő funkciók elérhetősége.

A feladatok és funkciók összehasonlítása eredményeként kapott karrierkapcsolatok halmaza az egyes TPM-párok esetében a karrierkapcsolatok mátrixa formájában van rögzítve. (4. kb.). Kiegészítő információként szolgálnak a karrierkapcsolatok építéséhez.

A karrierlétrák összehangolása

Az elkészített anyagokat jóváhagyásra benyújtják egy magasabb vezetőhöz. A keresztfunkcionális elemzés elvégzésekor egy listát is küldenek neki a karrierkapcsolatok közötti, szakértők által azonosított és elemző munka eredményeként feltárt eltérésekről. A felsővezető ellenőrzi a karriermozgások helyességét, szükség esetén módosításokat végez, majd a megállapodott karrierlétrák átkerülnek a cég minden érdeklődő részlegére.

Következtetés

A karrierlétrák lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy karriermodelleket lássanak, és kiválaszthassák a számukra legmegfelelőbbet, mint iránymutatást saját karrierjük során. A vezető számára a karrierlétrák jelentik az egység személyzeti potenciáljának és erőforrásainak kezelését. Ennek a technológiának a megvalósítása a belső erőforrások optimális kezelésével lehetővé teszi a jövő vezetőinek azonosítását és a vállalati létszámhiány leküzdését.

A karrierlétra rendszer lehetőséget teremt arra, hogy:

• az alkalmazottak további nem anyagi motivációja a professzionalizmus és a teljesítmény javítása érdekében;
• az alkalmazottak állandó és ideiglenes vízszintes és átlós mozgása, lehetővé téve számukra két funkció ellátását;
• a legjobb tapasztalat átadása - vezető (alkalmazott) kinevezése vagy ideiglenes elküldése egy sikeres egységből más területekre a hatékony munkavégzési gyakorlatok átadása érdekében;
• a szükséges tapasztalatok, ismeretek, készségek és képességek megszerzése a munkavállalók által - kinevezés vagy ideiglenes kirendelés egy másik egységhez, például a kapcsolódó szakterületek elsajátítása és a felcserélhetőség növelése érdekében, beleértve a kirendelést (kirendelést) és a szakértőhöz való kötődést (árnyékolás);
• a munkavállalók vertikális mozgatása fontos pozíciókba a belső humánerőforrás-felhasználás hatékonyságának növelése érdekében belső toborzással és személyi tartalék rendelkezésre állásával.

A statisztikák szerint a sikeres cégek 87%-a már megvalósított (végrehajt) utódlástervezési programot; A cégek 60%-a automatizálja és integrálja az utódlástervezési folyamatokat (az internetes technológiák lehetővé teszik az utódlástervezési folyamat online lebonyolítását és folyamatos hozzáférést biztosítanak az adatokhoz, a dolgozók közvetlenül a munkahelyi számítógépükről dolgozhatnak fejlesztési tervükkel); A cégek 44%-a értékeli a tehetségállományt az utódlás tervezése során2.

Bár a humán erőforrásba való befektetés nem jár azonnali hatással és

nem ad „megható” eredményt, sok cég már ma is a jövőbe fektet be, és gondoskodik arról, hogy öt-tíz év múlva pótolja sorait. Ahhoz, hogy egy lépéssel előrébb legyünk, és biztosítsuk a tehetséges, magasan kvalifikált diplomások beáramlását a cégbe, világos és objektív kritériumokat kell kialakítani a pozíciók közötti mozgáshoz, mert a létrákat arra találták ki, hogy ne ácsorogjanak sokáig egy lépcsőn. , hanem folyamatosan felfelé haladni.

A fiatal szakemberek jelentik a jövőnket, nekik kell elérniük a jelenleg felsővezetők által meghatározott stratégiai célokat, hosszú távú projekteket valósítaniuk, így a szellemi potenciál fejlesztése minden cég számára kiemelt stratégiai feladattá kell, hogy váljon.

1. melléklet.

Példa a karriermozgások térképének elkészítésére (karrier létrák)

2. függelék

A pozíció követelménymátrixának formája

3. függelék

A munkaelosztás funkcionális mátrixának formája (fmrt)

4. függelék

Karrier Link Mátrix űrlap

Forrás:"A középosztály"

A besorolás (rangsorolás) ma a javadalmazási rendszer szerves részét képezi. Fő előnye, hogy képes egy olyan immateriális mutatót, mint a munkavállaló munkájának értéke pénzbeli egyenértékre lefordítani. Natalya Oparina, a CJSC TM Personal vezérigazgatója az osztályozás alapelveiről beszél.

Jelenleg két globális osztályozási rendszer van a legnépszerűbb. A Watson Wyatt és a Hay Group kínálja őket. Ezek a sémák a megvalósítás összetettségében különböznek. Ezek közül az első meglehetősen egyszerű, és adaptált formában bármely cégnél felpróbálható. A második rendszer időigényesebb: megvalósítása tanácsadók bevonását, karbantartása pedig a HR szakemberek gondos munkáját igényli. Egyes vállalatok tevékenységük sajátosságaitól függően más minősítési lehetőségeket is alkalmaznak.

Az ilyen rendszerek a személyzet munkaköri kötelezettségeinek elemzésén alapulnak. Különös figyelmet fordítsunk arra, hogy nem magukat a munkavállalókat értékelik, hanem a pozíciójukat. Ez nagyon időigényes folyamat, és sokféleképpen kivitelezhető: a naplóvezetéstől a munkanapi „fotók” összeállításáig. Az elemzés eredményei alapján munkaköri leírásokat készítenek a vállalat személyzete számára.

Miután az összes bemutatott pozíció leírása megtörtént, a vállalatnál leggyakrabban előforduló pozíciókba csoportosítják őket. Ők kapnak értékelést a jövőben, és ennek alapján osztályoznak. Az ilyen eljárás célja tisztességes és versenyképes díjazás.

Ehhez nemcsak a belső értékelések eredményeit, hanem a munkaerő-piaci adatokat is felhasználják. Gyűjtésük problémája nagymértékben leegyszerűsödik, ha összoroszországi felméréseket használnak. Ha az osztályozási módszert egy másik szervezettől kölcsönözték, akkor az utóbbi tapasztalata segít. Természetesen annak a cégnek, amelynek fejlesztéseit alapul veszik, Oroszországban és hasonló iparágban kell dolgoznia.

Az osztályozási rendszer megvalósítása azonban ezzel nem ér véget. Az iparág kompenzációs piacán rejlő összes lehetőség elemzése után a menedzsmentnek és a HR osztálynak egy bizonyos pozícióba kell helyeznie cégét, vagyis el kell döntenie, hogy átlagos, átlag alatti vagy feletti lesz-e a fizetés a szervezetben. Ez figyelembe veszi a vállalkozás stratégiai céljait és a pénzügyi forrásokat egyaránt.

És csak ezeket a mutatókat figyelembe véve kerül sor a fizetési rendszer kidolgozására. Minden pozícióhoz meghatároznak egy "villát" - a minimális és maximális fizetés összegét, a munkavállaló munkájának értékétől és egyéb tényezőktől függően.

Az osztályozás elvei sikeresen alkalmazhatók a bónuszrendszerben, valamint a juttatások kijelölésében és minden egyéb motivációs eszköz fejlesztésében.

Szervizlétra LADDER-A, -y, w. Egy szerkezet, amely lépcsők sorozata a fel- és leszálláshoz. Márvány l. Tűz l. Behúzható l. Csavar l. (spirálban emelkedik). Kötél l. (vastag kötelekből, felül rögzítve).

"Szolgáltatási létra" a könyvekben

Kérdőív (szolgáltatás)