Особенности рациональных и интуитивных решений, обращение к прошлому опыту. Реферат интуитивные решения
Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их на интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Решения, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.
Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе внутренней убежденности без обоснования, чаще всего не сложные проблемы и обладают следующими чертами: 1) субъект держит проблему в сознании. 2) по мере развития проблемы может быть подход изменен. 3) возможно одновременное рассмотрение вариантов. 4) нарушение алгоритма. 5) качество зависит от опыта ЛПР. Следовательно, при решении чаще всего удовлетворительные решения.
«+» интуитивного решения: быстрота; «-» интуитивного решения: ошибочность, стандартность.
Рациональные решения, в отличие от интуитивных, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональное» характеризует, прежде всего, способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использование логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы - интуиция, логика и расчет.
Процесс рационального решения проблем обеспечивает не единичное решение, а совокупность выборов.
Этапы рационального решения проблем:
Диагноз проблемы - выявляется на основании осознания и установления «симптомов». Некоторые общие симптомы - низкие качество и производительность, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Руководящие в иерархии структуры могут страдать от избытка информации, поэтому важно различать и фильтровать релевантную и неуместную информацию. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения - возможные решения проблем должны быть реалистичны. Объективными ограничениями могут быть - нехватка средств, недостаточность компонентов, ресурсов, технологий; законы и этические соображения, а также определяемое по иерархии сужение полномочий. Кроме ограничений необходимо определить стандарты (критерии) принятия решения.
Выявление альтернатив - углубленный анализ проблем необходим для разработки широкого спектра действительно различающихся альтернатив. После составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Оценка альтернатив - сопоставление решений друг с другом и на соответствие критерия (стандартам) принятия решений. Все решения следует выражать в определенных формах, в которых выражена цель и по каждому параметру давать стандартную оценку.
Окончательный выбор - управляющий уровень просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Рациональные решения обоснованные и точные.
При рациональных решениях используются следующие методы: 1) Расчетно-аналитические - направлены для обоснования решений направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций (прогностический анализ). 2) Экспертные методы: метод парных сравнений (применяется, когда нужно исключить худшие варианты); документационный метод, метод ранжирования; метод группового опроса; метод декомпозиции (разбиение проблемы на составные части для определения сущности проблемы); метод аналогии (разработка типовых решений); метод контрольных вопросов (его задача активизация творческого мышления); метод решающих матриц (нужен для анализа сложных проблем). 3) программно-целевые методы обоснования (для основания стратегических решений): метод структуризации целей (количественно и качественно обосновать цели организации и ее подразделений с точки зрения соответствия общеорганизационным целям).
Следовательно при выборе метода обоснования решения следует учитывать: сложность проблемы, ситуацию, критерии, предпочтения ЛПР.
6) Целевая ориентация управленческих решений
Цель - это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.
В общем виде цель должна удовлетворять условиям
* быть желаемой для ее инициатора* иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации * быть необходимой для коллектива компании и общества,своевременность* текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.
Системность,комплексность,Согласованность,Достижимость,Конкретность,Гибкость,Приемлемость
Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация. Поэтому можно дать и такое определение целей: "Цели - это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию".
Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.
Целевая ориентация управленческих решений подразумевает
приоритет цели. То есть, весь процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации упр решений, которые являются в своём роде искусством, мастерством и умением руководителя осуществлять упр воздействие на персонал ради достижения общих и ключевых целей орг-ции.
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения.
: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.
При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом: во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения; во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить; в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.
Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения.
При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях;
Признаки взаимосвязи целей и решений: Цель - начальный этап выработки решения; Цель - основа контроля за исполнением решения; Цель без решений бесплодна; Решения - механизм реализации целей; Цели определяют критерии оценки эффективности решений. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.
7) ЛПР в процессе принятия УР, стили
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Сильно сказываются на качестве УР такие свойства руководителя, как пессимизм, оптимизм и практицизм.
Практицизм руководителя связан с большим опытом работы и наработанной базой шаблонов сложных ситуаций. Оптимизм руководителя основывается на завышенной оценке возможностей сотрудников, включая и свои собственные, самой компании, её поставщиков и клиентов, возможно.
Оптимизм должен подкрепляться высоким уровнем профессионализма в менеджменте и технологическими возможностями компании. Оптимистично настроенные менеджеры берутся за рискованные, но выгодные для фирмы работы и зачастую доводят до положительного результата, казалось бы, провальные проекты.
Пессимизм руководителя основывается на заниженной оценке возможностей сотрудников, включая и свои собственные, самой компании, её поставщиков и клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет наверняка реализован, что принесет компании стабильную, но невысокую прибыль. Этот подход может быть эффективным в традиционных, мало подверженных изменению производствах.
Механизм принятия управленческих решений включает в себя:
1. постановку цели.2. Анализ проблемы.3. Установка вероятных последствий принимаемого решения.4. Разбор со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи).5. Выбор, формулирование и конкретизация оптимального решения, для его последующего исполнения.6. Принятие решения.
Делегирование полномочий - это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Умелое делегирование полномочий - неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
Стили:Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица - предпринимателя.
Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.
Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.
8) Системный подход к УР, этапы решения проблем
Системный анализ - наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации, целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим.
Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик Принятие управленческих решений - это выбор одного курса действия из альтернативных вариантов. Под управленческим решением понимаются действия руководителя с целью выбора оптимального действия при наличии по крайней мере двух вариантов. Сложность выбора решений повышается по мере увеличения количества вариантов.
.Принятию любого управленческого решения предшествует анализ, направленный на изучение вариантов. Критерием принятия решения является выбор наиболее экономичного варианта.
принципы системного подхода:
процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулировании конкретных целей;
необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы
9) основные направления в теории принятия решений. Нормативная и дискриптивная теории прин реш.
ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ - часть теории управления, изучающая способы анализа, выработки образа действий в зависимости от целевой установки и условий, в которых осуществляется деятельность, располагаемых ресурсов, состава исполнителей. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений
Дескриптивная составляющая описывает реальное поведение и мышление людей в процессе принятия решений и называется психологической теорией решений. Дескриптивная модель - модель описания и объяснения наблюдаемых фактов или прогноза поведения объектов, дает практический опыт принятия реш. Нормативный подход позволяет оценивать проблемную ситуацию, учитывать ограничения и ресурсы, анализировать различные вар дей-ий. Дескриптивная теория позволяет лучше понять,как люди производят свой выбор,какие факторы влияют на прав.решения, какие психолог.механизмы влияют, роль соц.среды.
Нормативная теория принятия решений - наука, разрабатывающая методы формирования стандартных процессов принятия управленческих решений. Нормативная теория решений- это система методов, обеспечивающих поддержку принятия решений. Эти методы «организуют» мышление человека и предписывают ему, как следует себя вести в процессе принятия решений. В настоящее время разработано большое число разнообразных методов и процедур, которые призваны помочь людям разобраться в сложной ситуации и в своих предпочтениях, грамотно сформулировать цели, ограничения, альтернативы, оценить их последствия и принять качественное решение.
В основе всех этих методов лежит определенная концепция принятия решений человеком. Нормативная теория решений базируется на двух основных концепциях - максимизации полезности и ограниченной рациональности.
1. Концепция максимизации полезности В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный человек, который всегда старается принять оптимальное, т.е. наилучшее из всех возможных, решение. У каждого из нас имеется своя собственно функция полезности, отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными.
2. Концепция ограниченной рациональности Изучение процессов принятия решений в организациях привело к выводу о том, что в действительности люди редко ведут себя подобно «рациональному» человеку. На самом деле в большинстве реальных ситуаций они, как правило, ограничиваются удовлетворительными решениями, которые обычно уступают оптимальным решениям по качеству, но вполне приемлемы с точки зрения достижения поставленной цели. Более того, руководитель организации вынужден принимать удовлетворительные решения по нескольким причинам. Во-первых, из большого числа возможностей он видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным. Во-вторых, он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы. В-третьих, ему часто не хватает знаний, и потому его решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о тех процессах и объектах, которые нуждаются в управлении. В-четвертых, руководитель работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается. В-пятых, он не обладает всей необходимой информацией, поскольку принимает решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды организации
10) Методы и модели принятия решений
Платёжная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Строки матрицы -- альтернативные стратегии поведения, столбцы -- возможные состояния внешней среды. В клетках матрицы указываются платежи.Платежи могут иметь смысл положительных результатов или доходов, а также отрицательных результатов или расходов.
Принятие решения в условиях полной неопределенности среды возможно с использованием трех критериев.
1. МАХIMАХ-- ориентирован на получение максимального ожидаемого результата (подход оптимиста). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, дающая максимум в клетках платежной матрицы(построить большой завод)
2. МАХIMIN-- ориентирован на получение гарантированного выигрыша при наихудшем состоянии внешней среды (подход пессимиста, критерий Вальда). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, имеющая максимальное значение ожидаемого результата в наименее благоприятном состоянии среды(отказ от строительства)
3. Равновесный подход (критерий Лапласа), при котором выбирается альтернатива с максимальным значением усредненного по всем состояниям среды платежа.
Анализ чувствительности -- это определение такого уровня вероятности, до которого данная альтернатива является лучшей. Анализ выполним только для случая двух возможных состояний внешней среды и любого числа альтернатив. В этом заключена его ограниченность
Дерево решений При построении дерева узлы принятия решений означают выбор альтернатив, который делает менеджер, а узлы состояния внешней среды -- возможные ответы среды, предпочтительнее в более сложных ситуациях.
Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график),
математическая (использование символов для описания действия или объектов). Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально
разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В
бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно
часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.
Модель теории очередей для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами. Эта модель часто используется для
оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых
ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции.
Модель линейного программирования применяется для
определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии
конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование применяется в ситуациях слишком
сложных для использования математических методов
Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером
может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.
анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Причинно-следственный метод -исследование статистической зависимости между
рассматриваемым фактором и другими переменными. Мнение жюри. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Метод Дельфи- Суть его заключается в том, что эксперты заполняют
специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них
индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем
экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением
коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых
идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в
конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Классификация управленческих решений
2. Критерии управленческого решения
3. Что такое интуитивные управленческие решения
4. Кто имеет право принимать интуитивные решения
Длительное время -- вплоть до возникновения поведенческого подхода -- теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из представлений о "человеке рациональном". Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объектных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция "ограниченной рациональности", одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности -- это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто -- определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает "школа принятия решения", обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к "мягким" схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.
Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки -- "взвешивания" альтернатив. Решение, основанное на суждениях, -- это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как "здравый смысл", а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.
Принятое решение должно отвечать определенным критериям - только в этом случае его можно считать оптимальным . Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев "хорошего" и "плохого" управленческого решения (Табл. 6.1):
Табл. Критерии управленческого решения
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Таким образом, интуиция является непременным компонентом творческого процесса управления в целом. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию, однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Интуитивное решение приходит после или во время отдыха, следующего за напряженными, но безрезультатными попытками решения проблемы.
Интуитивное решение нуждается в правильно организованной формально-логической проверке ее истинности. Именно логическая проверка подсказывает направление дальнейшего поиска истины, если решение оказалось ошибочным.
Интуитивное решение всегда предшествует логическому. Этот феномен давно известен психологии творчества, хотя и оставался до сих пор непонятным. Нам он теперь ясен: иначе и не может быть, так как логическое решение возникает лишь на базе интуитивного, когда задача фактически уже решена. Здесь-то и возникает необходимость выразить решение в языке, оречевить его, а иногда формализовать, иначе говоря, оформить логически.
Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне.
Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.
В процессе интуитивного решения принимает участие также эстетический фактор. При любой разновидности интуиции - эйдетической или концептуальной - происходит как бы дорисовка картины (ситуации) до целостности.
Как известно, интуитивные решения, видения или образы возникают спонтанно, неожиданно, непонятно откуда.
И в случае интуитивных решений, и при статистическом регулировании выборочные проверки для выявления ненормальностей выполняются на базе тех же выборок, что и проверки, составляющие оперативную цепь решений: настройка - контроль уровня настройки-выборочная приемка. Таким образом, они связаны с оперативной цепью совмещением выборок.
Может ли принести пользу интуитивное решение.
Кто имеет право принимать интуитивные решения.
Однако случайные наблюдения, интуитивные решения становятся сегодня в технике не только недостаточными, но даже вредными.
Действительно, описание процесса интуитивного решения относительно мало зависит от вида деятельности творческой личности. Характерно, что и ученый, и композитор, описывая интуитивное творчество, значительное внимание уделяют эмоциям. Роль этой составляющей в поиске и решении технических проблем недооценена в литературе по изобретательскому творчеству.
Выбор области связан с теми интуитивными решениями, которые принимает экспериментатор на каждом этапе работы.
Многими исследованиями подтверждается, что вначале достигается интуитивное решение задачи, а затем - логическое. Однако интуиция произрастает лишь из глубин осевшего в памяти опыта, приобретенных ранее знаний. Нужны не просто знания, а знания, закрепленные в умениях и навыках решать изобретательские задачи, пусть даже не очень сложные. Это достаточно длительный процесс, начало которому должно быть положено в школе или профтехучилище.
Наряду с логическим решением задач существует их интуитивное решение путем непосредственного усмотрения результата - истины.
Перечисленные закономерности наиболее жестко связаны с получением интуитивного решения, интуитивного эффекта. Такие задачи, оставаясь творческими, не являются проблемами.
Оптимальный вариант необходимо принимать не на основе интуитивного решения, а на основе строгого расчета с использованием критерия сравнительной эффективности. Оценка различных вариантов формирования маршрутов тем более необходима для сложных многодефектных деталей с большим количеством возможных состояний.
Диаграмма Вейча для функции четырех переменных. Упрощение логических выражений с помощью тождеств основывается на интуитивных решениях и представляет большие трудности, особенно при большом числе переменных.
Главная особенность всех рассмотренных примеров в том, что глазомерные, интуитивные решения оказываются несостоятельными. Сбои, которые дает наша интуиция при решении расчетных задач, явление весьма характерное и вполне объяснимое. Наш мозг приспособлен успешно и быстро решать лишь те задачи, которым обучен. В этом он напоминает компьютер: нет программы, нет и решения. Разница лишь в том, что при отсутствии программы компьютер просто не будет работать, а вот человек - станет и...
Интеграл по траекториям также оказывается очень эффективным при выводе прямых и интуитивных решений нескольких квантово-механических проблем, где за операторным формализмом в гильбертовом пространстве скрывается физический смысл расчетов. Главной целью введения интеграла по траекториям является установление связи между амплитудами перехода квантовой динамики и траекториями классической динамики.
Интуиция, конечно, очень важна для менеджеров, но интуитивные решения необходимо проверять фактами. Безусловно, важность роли интуиции не подвергается сомнению.
К сожалению, уравнения (10.68) и (10.69) не имеют какого-либо интуитивного решения; кроме того, не существует известных аналитических решений.
С другой стороны, управленческая игра следует примеру делового мира, подчеркивает значение интуитивных решений, без достаточного внимания к следствиям, вытекающим из различ - - ных способов достижения этих решений. Управленческие игры увековечивают природу черного ящика делового мира. Структура причинных связей самой игры не является предметом изучения. Игра акцентирует внимание на кратковременном кризисе и принятии в связи с ним немедленного решения, а не на долгосрочной разработке правил и организации, которые позволили бы избежать кризиса. Если в управленческой игре стараются улучшить выработку интуитивных решений, она направляет риск, свойственный нелинейным системам обучения, на особую комбинацию обстоятельств, имеющихся в игре, но не дающих базиса для определения, когда же эти особые условия перестанут существовать.
Первая и четвертая фазы представляют собой логические поиск и преобразование необходимой для созревания интуитивного решения информации, а также анализ этого решения, тогда как вторая и третья - интуитивны. Следовательно, в творчестве совместно работают противоположные типы мышления: и логическое, и образное.
Оба упомянутые выше явления были охарактеризованы как аномальные, однако фактически они являются результатом недостаточно мотивированных интуитивных решений и наглядно показывают необходимость проведения фундаментальных исследований. Для возможности точного предсказания поведения покрытий необходимы разработка методов идентификации фаз, а также исследования диффузии, испарения, стеклования и других фундаментальных явлений.
Чаще всего субъективная информация, полученная во время собеседования, используется только для того, чтобы подкрепить интуитивное решение.
Рассматриваемые задачи принадлежат к классу сложных динамических задач, где принимаются как строго формализованные, так и интуитивные решения.
Рассматриваемые в данной работе задачи принадлежат к классу сложных динамических задач, где принимаются как строго формализованные, так и интуитивные решения.
Следующая серия экспериментов приложима к ситуациям, где также был возможен анализ, но руководитель менее уверен в правильности своих интуитивных решений. В некоторых из этих ситуаций анализ может подтвердить и подкрепить его интуицию, в других анализ будет ее опровергать или корректировать.
Перепоручение (распределение обязанностей и полномочий среди своих подчиненных) имеет целью разгрузить руководителя и дать ему возможность заниматься поиском интуитивных решений тех проблем, которые трудно вербализовать; однако мы пока мало знаем о том, каким образом руководитель может увеличить свою способность реагировать на такие ситуации. Подобно руководителю в области управления специалист в науке управления для эффективности своей работы должен уметь интуитивно подходить к проблемам управления. Однако в отличие от руководителя специалист в науке управления должен, кроме того, обладать интуитивным пониманием своих собственных инструментов анализа.
Тогда, если известны условия, в которых процесс, в принципе, протекает, пусть даже сколь угодно плохо, можно с помощью интуитивных решений выбрать нулевой уровень и интервалы варьирования факторов.
Человеческий разум пока еще способен соперничать с компьютером, и если не в скорости мышления, то в наличии множества ассоциативных связей и в возможности принимать интуитивные решения.
Нынешняя практика воспитания находится в переходной стадии - воспитатели еще не работают по хорошо отлаженной научной технологии, но уже постепенно отходят от замкнутого на индивидуальность интуитивного решения воспитательных задач. Заметна тяга к внедрению апробированных, приносящих пользу технологических находок, стремление к унификации и стандартизации требований.
Хотя в современном графическом дизайне очевидные [ модульные ] сетки и утвердились как необходимая предпосылка, они будут продолжать размываться, уступая менее систематическим, менее логическим, более интуитивным решениям.
Термин эвристика в общепринятом смысле обозначает некоторую сумму нестандартных, т.е. необычных для данного типа задач приемов, методов и процедур, приводящих к догадке, т.е. к интуитивному решению рассматриваемого типа задач. Разумеется, эвристическое решение какой - либо сложной технической проблемы - это ее предварительное решение, в правильности которого мы уверены лишь интуитивно. Такое решение нуждается в серьезных экспериментальных исследованиях и солидном математическом обосновании.
Практическая целесообразность применения методов принятия решений может быть доказана по прошествии времени, когда будет накоплен достаточный опыт, подтверждающий, что последствия деятельности человека, основанные на интуитивных решениях, существенно уступают по полезности результатам научно обоснованного выбора альтернатив. Сейчас, когда опыт практического применения методов принятия решений невелик, в их пользу говорит то, что причины многих неудачных решений заключаются в недостаточном внимании к процессу выбора. Убедительным доводом представляется также то, что группа лиц или лицо, принимающее решение (ЛПР), обязано быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.
Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть изучаемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Психология рассматривает интуицию во взаимосвязи с чувственным и логическим познанием и практической деятельностью как непосредственное знание в его единстве со знанием опосредованным, ранее приобретенным.
Интуиция как компонент творческого процесса представляет способность быстро, как бы внезапно, находить правильное решение проблемы. Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, помогающее раскрыть суть изучаемого вопроса.
Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть изучаемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Психология рассматривает интуишсо во взаимосвязи с чувственным и логическим познанием и практической деятельностью как непосредственное знание в его единстве со знанием опосредованным, ранее приобретенным.
Развитие средств проектирования за счет появления новых пакетов прикладных программ, систем автоматизированного проектирования СМОД и различных локальных средств автоматизации проектных работ придает вопросам автоматизации управления проектирования еще большую актуальность, так как при автоматизированном проектировании требуется обеспечивать синхронность в принятии проектных и управленческих решений. Интуитивные решения отдельных руководителей проекта и исполнителей не всегда эффективны и оперативны. Необходимо строгое обоснование каждого принятого управленческого решения, что при большом количестве вариантов организации процесса проектирования невозможно без автоматизации расчетов.
Неадекватность таких программ и замыслов обнаруживает высокую степень трудности данной творческой задачи. Успех интуитивного решения зависит от степени автоматизированности способа действия: чем менее автоматизирован этот способ, тем больше шансов решить задачу. При поиске творческих решений не следует избегать упрощений, не следует бояться выходить за пределы исходно намеченной области исследования. Осознание факта решения происходит совершенно неожиданно, оно возникает благодаря тому, что оказывается удовлетворенной потребность, достигшая к этому времени большого напряжения. Вначале осознается факт удовлетворения потребности, а затем - решения задачи. В этом решении важнейшая роль принадлежит побочному продукту, который может и не осознаваться, т.к. вначале не осознается способ решения.
Последнее решение и было рекомендовано комитетом ЭВОП. Это пример интуитивного решения, которое столь типично в промышленном эксперименте. Если нет большой опасности резкого ухудшения процесса, то проверка подобных гипотез, полученных без достаточных формальных оснований, безусловно, оправдана. А некоторый риск существует всегда.
Удачный выбор подобласти имеет, как вы видите, большое значение для успеха всей работы. Он связан с интуитивными решениями, которые принимает экспериментатор на каждом этапе. Как это делается, мы рассмотрим ниже - в следующей главе и в гл.
Удачный выбор подобласти имеет большое значение. Он связан с интуитивными решениями, катары принимает экспериментатор на каждом этапе.
Из опыта следует, что благоприятные обстоятельства складываются тогда, когда испытуемый, бесплодно отыскивая решение задачи, исчерпывает неправильные приемы, но еше не достигает той стадии, на которой гаснет поисковая доминанта, т.е. тогда, когда испытуемый теряет интерес к задаче, когда уже предпринимавшиеся и неудачные попытки повторяются, когда ситуация задачи перестает изменяться и испытуемый признает задачу нерешаемой. Отсюда вывод, что успех интуитивного решения зависит от того, насколько исследователю удалось освободиться от шаблона, убедиться в непригодности ранее известных путей и вместе с тем сохранить увлеченность проблемой, не признать ее нерешаемой. Подсказка оказывается решающей в освобождении от стандартных, шаблонных ходов мысли.
Уровень обоснованности решений непосредственно связан с методологией их принятия. Здесь также можно выделить этапы: интуитивные решения, нормативно обусловленные и, наконец, решения, подтверждаемые применением методов математического моделирования. Степень обоснованности решений на каждом этапе возрастает.
управленческий интуитивный логический рациональный
Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Таким образом, интуиция является непременным компонентом творческого процесса управления в целом.
Литература
· Стаффорд Бир. Мозг фирмы = Brain of the firm. -- 2е изд.. -- М.: URSS, 2005. -- С. 416.
· Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. -- 150 c.
· Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке = Challenge management in 21 century. -- М.: "Вильямс", 2007. -- С. 272. -- ISBN 0-7506-4456-7
· Питер Друкер Практика менеджмента = The Practice of Management. -- М.: "Вильямс", 2007. -- С. 400. -- ISBN 0-7506-4393-5
· Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розенталь О. В. Институциональные проблемы реализации системных функций экономики //Экономическая наука современной России. -- 2001. -- № 3. -- с. 51-69.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Типы и краткая характеристика управленческих решений: запрограммированные, незапрограммированные, интуитивные, логические, рациональные, допустимые, недопустимые, неразумные, удовлетворительные, оптимальные. Коллективные решения и особенности их принятия.
презентация , добавлен 22.02.2016
Управленческие риски и особенности разработки управленческих решений в условиях риска и угрозы банкротства. Основные критерии, отличающие управленческие решения. Непротиворечивость и эффективность принятого решения. Классификация управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 22.02.2009
Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат , добавлен 29.12.2002
Общие положения об управленческих решениях и ответственности в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки предприятия НГДУ "Ямашнефть".
курсовая работа , добавлен 05.11.2011
Понятие и значение управленческого решения в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки в японской автомобильной фирме "Тойота".
курсовая работа , добавлен 23.12.2009
реферат , добавлен 07.03.2011
Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа , добавлен 06.11.2006
Понятие управленческих решений и требования к ним. Классификация управленческих решений. Основные этапы подготовки и принятия решений. Составление организационного плана реализации решения. Нахождение возможных вариантов достижения поставленных целей.
лекция , добавлен 31.03.2014
Основные понятия процесса принятия управленческого решения. Классификации управленческих решений. Принципы семейной политики. Оперативные, тактические и стратегические управленческие решения. Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений.
презентация , добавлен 30.03.2016
Четыре роли руководителя, выделяемые Минцбергом в области принятия решений. Запрограммированные решения. Интуитивный, рациональный и основанный на суждениях подходы к принятию управленческих решений. Формулирование набора альтернативных решений проблемы.
33. Интуитивные и основанные на суждениях управленческие решения
Интуитивное решение основано на интуиции лица, принимающего данное решение. Такие решения основываются не на рассуждениях, не на сознательном сопоставлении вариантов, а на «шестом» чувстве. «Шестое» чувство формируется подсознанием, памятью, активным стремлением к поиску путей выхода из сложившейся ситуации.
Ставя цель – решить проблему у людей автоматически, бессознательно срабатывают механизмы поиска, сравнения, отбора решений, позволяющих справиться с проблемой.
Сознательно выбранные варианты действий опираются на предварительный анализ проблемы, поиск и сравнение вариантов, отбор лучшего, оптимального из них.
Решения, основанные на суждениях лиц, вырабатывающих и принимающих эти решения, имеют своим истоком системный анализ и системный подход. Такие решения являются научно обоснованными, если в процессе их подготовки используются научные методы, употребляется аппарат моделирования воздействия решения на управляемую систему.
Решения, основанные на суждениях принимающих их лиц, отражают как мнение, вытекающее из знаний и опыта лица, так и из его интуиции, представлений и убеждений, называемых «здравым смыслом». В связи с этим они включают интуицию как составную часть.
В классификации управленческих решений существуют скоротечные и затянутые решения.
Скоротечные решения принимаются в случаях, когда требуется быстрая реакция на проблему. Они характеризуют быстроту реакции лица, принимающего решение, на неожиданно возникшую проблему. Качество и эффективность скоротечных решений невысоки из-за отсутствия времени, необходимого для выбора рационального и оптимального решения.
Последствия затягивания решений: во-первых, запоздалое решение может оказаться уже ненужным; во-вторых, замедление выработки и принятия решения в большинстве случаев порождает рост издержек, затрат, расходов на подготовку решения, называемых трансакционными издержками. Как только величина совокупных затрат на повышение качества подготавливаемого решения превышает ожидаемую за счет этого выгоду в процессе его реализации, увеличение сроков подготовки решения снижает его эффективность.
Следует стремиться к сокращению сроков подготовки и принятия управленческих решений, но в пределах нормы времени, которое требуется для обеспечения обоснованности, эффективности решения. В каждом конкретном случае такая норма зависит от ситуации, вида и степени сложности решения, необходимости согласований и множества других факторов.
Затягивание решения – стремление лиц, принимающих решения, к откладыванию процедуры принятия.
Менеджеры, затягивающие принятие решений из-за причины неуверенности в успехе и из опасения неблагоприятных последствий, рассчитывают, что проблема решится сама собой, без управленческого вмешательства, или просто забудется теми, кого она тревожит. Но это порочная тактика, приводящая к последующему обострению запущенной проблемы.
34. Коммуникация и ее особенности. Манеры коммуникативного общения
Коммуникация – это:1) передача информации (идей, образов, оценок, установок) от лица к лицу; 2) взаимодействие, с помощью которого информация передается и принимается; процесс передачи и приема информации; 3) линия или канал, соединяющие участников обмена информацией.
Особенности коммуникаций между людьми: 1) возможность взаимного влияния партнеров друг на друга посредством системы знаков (вербальные и невербальные коммуникации); 2) коммуникативное влияние лишь при наличии единой или схожей системы кодификации и декодификации у коммуникатора (человека, направляющего информацию) и реципиента (человека, принимающего ее); 3) возможность возникновения коммуникативных барьеров.
Взаимозависимости в процессе коммуникации: 1) отправитель должен удостовериться, что его сообщение не только получено, но и понято должным образом; 2) отправитель должен заранее идентифицировать личность того, кому он хочет отправить сообщение, он должен знать, как аудитория будет его интерпретировать; 3) отправитель должен убедить получателя, что сообщение заслуживает внимания; 4) сообщение должно восприниматься даже в условиях помех (шума) в канале, а обратная связь должна интерпретироваться правильно.
Передача информации выражается коммуникационным посланием. Оно облечено в конкретную форму: визуальную, текстовую, символическую. Оно поступает к получателю через конкретный канал коммуникации.
Структура послания должна отвечать на три вопроса: 1) сделать ли в обращении четкий вывод или предоставить это право аудитории; 2) когда приводить наиболее веские аргументы – в начале или в конце послания; 3) изложить ли только аргументацию «за» или предоставить доводы и «против».
Коммуникативные стили общения – способы взаимодействия с другими людьми в процессе общения.
Манеры коммуникативного общения:
1) доминантная (снижение роли других в коммуникации);
2) драматическая (преувеличение и эмоциональная окраска содержания сообщения);
3) спорная (агрессивная или доказывающая манера коммуникативного общения);
4) успокаивающая (расслабляющая манера общения, имеющая целью снижение тревожности собеседника);
5) впечатляющая (поведение, ориентированное на то, чтобы произвести впечатление на партнера по переговорам);
6) точная (нацеленная на точность сообщения);
7) внимательная (выказывание интереса к тому, что говорят собеседники в процессе коммуникативного процесса);
8) воодушевленная (частое использование невербального поведения – контакт глаз, жестикуляция, движение тела);
9) дружеская (открытое поощрение собеседника); 10) открытая (представляющая стремление выражать свое мнение, чувства, эмоции).
Решение – это выбор действий, которые необходимо совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.
Существует два основных подхода к принятию решений: интуитивный и рациональный.
Интуитивный подход
Интуиция – чутье, проницательность, непосредственное постижение истины без логического основания, основанное на предшествующем опыте (Холодная, «Психология интеллекта»)
Интуиция – способность приходить к интеллектуальному результату бессознательно на основе появления субъективного чувства безусловной правильности решения.
Для интуиции характерна:
- быстрота (иногда моментальность) формулирования гипотез и принятия решения;
- недостаточная осознанность его логических оснований.
Интуиция проявляется в условиях субъективно и/или объективно неполной информации и органически входит в присущую мышлению человека способность экстраполяции (пополнения имеющейся и предвосхищения еще неизвестной информации).
Механизмы интуиции состоят в симультанном объединении нескольких информативных признаков разных модальностей в комплексные ориентиры, направляющие поиск решения. (Мещеряков, Зинченко )
Особенности информационного этапа при принятии интуитивного решения:
- Часто используется при решении относительно несложных проблем;
- Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой;
- На качество интуитивных решений может оказать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации
Характерные черты:
1. Субъект решения держит всю проблему в голове;
2. По мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
3. Возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
4. Может не соблюдаться последовательность этапов;
5. Качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.
Рациональный подход
Заключается в структуризации процесса принятия решения.
Особенности информационного этапа:
- Применяется, если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно;
- Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение;
- Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет свои особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера;
- Представленная ниже схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решения.
Этапы процесса принятия решения , каждому из которых соответствуют определенные процедуры:
1. Постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;
2. Разработка вариантов решений; формулирование требований-ограничений; сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;
3. Выбор решения: определение критериев выбора, отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;
4. Организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения, контроль за ходом реализации решения, оценка проблемы и возникновение новой ситуации.
Т. о., рациональное решение обосновывается аналитически.
8.Особенности уравновешенных, импульсивных, инертных, рисковых, осторожных решений.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Познакомимся с каждым из них в отдельности /9/.
При принятиичисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения,основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаютсярациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Эти вопросы будут рассмотрены ниже.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она - мой партнер». Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.
Рациональное решение проблем
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 7.1.).
Рис. 7.1. Этапы рационального решения проблем.
Этапы рационального решения проблем
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы, как это показано в гл. 1. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников».
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 7.2.).
Рис. 7.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо "фильтровать", отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.
Поскольку релевантная информация - основ а решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости - не дороже 10 тыс. долл., экономичности - не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости - пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Бели последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в опенку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис. 7.3., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направ леиия действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.