Целью анализа результатов деятельности предприятия является выявление проблем, а также поиск путей и направлений борьбы с ними. Ассортиментный ряд компании состоит из множества позиций, каждая из которых включает в себя несколько разновидностей одного и того же товара, различающихся по функциональным, цветовым и другим признакам. Однако производство и реализация далеко не всех номенклатурных единиц становится рентабельным и в итоге приносит запланированную норму прибыли. Для того чтобы расставить приоритеты между товарами и принять решение об исключении из ассортимента той или иной продукции, необходимо провести комплексный анализ продаж. Одним из методов такого анализа является ABC-анализ.
Название группы | Доля выручки (%) | Процент наименований (%) |
А-группа | 80 | 20 |
В-группа | 15 | 30 |
С-группа | 5 | 50 |
Номенклатурные единицы | Сальдо на начало периода | Обороты за период | Сальдо на конец периода | |||
Дебет | Кредит | Дебет | Кредит | Дебет | Кредит | |
Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28 Кол-во |
1 070,10 | 1 542,82 | 2 612,92 | |||
Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во |
633,12 | 15 428,20 20,000 |
15 291,35 20,000 |
769,97 | ||
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во |
1 227,82 | 1 227,82 | ||||
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во |
10 062,08 | 10 062,08 | ||||
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63 Кол-во |
1 115,77 | 70 438,76 | 60 054,21 | 11 500,32 | ||
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80 Кол-во |
8 866,24 | 2 216,56 | 6 649,68 | |||
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100 Кол-во |
12 998,52 | 42 648,80 | 55 647,32 | |||
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14 Кол-во |
1 663,14 | 1 663,14 | ||||
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40 Кол-во |
3 958,96 | 3 958,96 | ||||
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28 Кол-во |
2 550,30 | 2 550,30 | ||||
Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40 Кол-во |
21 444,20 20,000 |
749 273,47 | 732 788,28 | 37 929,39 29,000 |
||
Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50 Кол-во |
388 764,38 | 349 527,08 | 39 237,30 30,000 |
|||
Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63 Кол-во |
19 072,39 19,000 |
1 224 304,49 | 1 201 523,76 | 41 853,12 32,000 |
||
Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80 Кол-во |
7 456,68 | 703 885,79 | 711 342,47 | |||
Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100 Кол-во |
213 231,94 | 213 231,94 | ||||
Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125 Кол-во |
67 098,72 39,000 |
1 432 125,75 | 1 487 172,33 | 12 052,14 | ||
Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40 Кол-во |
5 600,52 | 5 600,52 | ||||
Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100 Кол-во |
6 160,04 | 6 160,04 | ||||
Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40 Кол-во |
35 326,20 | 35 326,20 | ||||
Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20 Кол-во |
6 248,90 10,000 |
6 248,90 10,000 |
||||
Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС Кол-во |
10 880,99 18,000 |
10 880,99 18,000 |
||||
Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63 Кол-во |
2 999,95 | 31 820,10 | 22 949,96 | 11 870,09 15,000 |
||
Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80 Кол-во |
35 474,60 | 26 571,00 | 8 903,60 10,000 |
|||
Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40 Кол-во |
193 596,99 | 193 596,99 | ||||
Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50 Кол-во |
227 464,95 | 227 464,95 | ||||
Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63 Кол-во |
3 203,75 | 3 203,75 | ||||
Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во |
1 483,76 | 1 483,76 | ||||
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во |
5 994,96 | 5 994,96 | ||||
Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20 Кол-во |
4 928,70 | 4 928,70 | ||||
Итого (сумма) | 186 843,57 | 5 385 203,28 | 5 357 193,36 | 214 853,49 | ||
Итого (количество) | 181,000 | 3818,000 | 3791,000 | 208,000 |
Название номенклатурной единицы |
Денежное выражение (руб.) |
Количественное выражение (шт.) |
1227,82 | 2 | |
3958,96 | 4 | |
6160,04 | 4 | |
6248,90 | 10 | |
10880,99 | 18 | |
3203,75 | 9 | |
1483,76 | 4 | |
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/4 | 5994,96 | 6 |
4928,7 | 14 | |
Итого | 44087,88 | 71 |
Номенклатурные единицы | Обороты за период | |
Дебет | Кредит | |
Группа А | ||
Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40 | 749 273,47 | 1 487 172,33 |
Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50 | 388 764,38 | 1 201 523,76 |
Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63 | 1 224 304,49 | 732 788,28 |
Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80 | 703 885,79 | 711 342,47 |
Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100 | 213 231,94 | 349 527,08 |
Итого | 4 482 353,92 | |
Группа В | ||
Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125 | 1 432 125,75 | 227 464,95 |
Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40 | 5 600,52 | 213 231,94 |
Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100 | 193 596,99 | |
Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40 | 35 326,20 | 60 054,21 |
Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20 | 55 647,32 | |
Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС | 35 326,20 | |
Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63 | 31 820,10 | 26 571,00 |
Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80 | 35 474,60 | 22 949,96 |
Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40 | 193 596,99 | 15 291,35 |
Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50 | 227 464,95 | 10 062,08 |
Итого | 860 196 | |
Группа С | ||
Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63 | 5 600,52 | |
Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20) | 2 550,30 | |
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40 | 2 216,56 | |
Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28 | 1 542,82 | 2 612,92 |
Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20 | 1 663,14 | |
Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20) | 15 428,20 | |
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20) | ||
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40 | 10 062,08 | |
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63 | 70 438,76 | |
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80 | ||
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100 | 42 648,80 | |
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14 | 1 663,14 | |
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40 | ||
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28 | 2 550,30 | |
Итого | 14643,44 | |
Итого по всем группам | 5 385 203,28 | 5 357 193,36 |
ABC-анализ
ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето - 20 % всех товаров дают 80 % оборота . По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом , расшифровывая ABC как Activity Based Costing , что в корне не верно.
ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:
В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.
По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.
Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате - таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А - 100 %, В - 45 %, С - остальное. Достоинства метода - большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.
Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости - 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости - 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.
Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.
Эксперты советуют с осторожностью подходить к сдвигам границ ABC групп (80/15/5), дело в том, что обычно на практике используют деление 80 % 15 % и 5 %. В случае если Вы сдвинете границы, внешний слушатель(или эксперт) может сделать неверные выводы исходя из приведенных Вами показателей например для группы «С». Так как его ожидания о группе «С» = 5 % не совпадут с измененными Вами правилами выделения групп.
Wikimedia Foundation . 2010 .
Инструмент оперативного управления используемый для определения ключевых клиентов, товаров, товарных групп с целью анализа, мониторинга и разработки эффективных бизнес решений. В его основе лежит принцип Парето 20 % всех товаров дают 80 % оборота … Словарь бизнес-терминов
- … Википедия
Классификация дебиторской задолженности по степени важности и методам контроля, при которой все дебиторы делятся на три категории в зависимости от стоимостного выражения дебиторской задолженности: A наиболее ценные, B промежуточные, C наименее… … Финансовый словарь
ABC многозначная аббревиатура, имеет схожее написание на разных языках. Может иметь следующие значения: Содержание 1 Кириллица 2 Латиница 2.1 Телевидение … Википедия
Анализ на сцепление трех факторов - * аналіз на счапленне трох фактараў * three point test cross метод генетического анализа, с помощью которого определяют наличие или отсутствие сцепления между тремя генами и их взаиморасположение в случае сцепления (см.). С этой целью получают… … Генетика. Энциклопедический словарь
анализ (металлургия) - анализ Процедура мысленного или реального расчленения предмета (процесса, явления), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения). Процедурой, обратной а., является синтез. Аналитич. методы… … Справочник технического переводчика
Как самостоятельная система есть алгебра в обширном смысле этого слова, которая рассматривает все величины как неизвестные числа, употребляя буквы вместо арифметических знаков цифр. Включая в математический А. учение о равенствах, составляющее… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона
- … Википедия
ABC анализ метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 %… … Википедия
FMR (аббревиатура от англ. Fastest Medium Rare быстро, средне, медленно) анализ товарного ассортимента по частоте обращений/взятия. Иногда также применяется термины: FSN (англ. Fast moving, Slow moving, Non Moving) и FNS… … Википедия
ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето в соответствии с этим законом 20% числа элементов какого-либо массива товаров обуславливает 80% его общей стоимости. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п.
ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:
· А - наиболее ценные (75%);
· В - промежуточные (20%);
· С - наименее ценные (5%).
По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.
Алгоритм проведения ABC - анализа ассортимента
Первый шаг: Определить объект анализа ассортимента.
В качестве объекта анализа ассортимента может выступать товарная категория, группа, подгруппа, номенклатурная единица, клиент (для оптовой торговли), дебитор, поставщик и т.п.
При проведении анализа ассортимента в целях управления ассортиментом имеет смысл выбрать в качестве объекта анализа номенклатурную единицу (позицию ассортимента), что позволит провести детальный анализ продаж; а для анализа структуры ассортимента - товарную категорию.
Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ ассортимента.
Им может быть объем продаж (в стоимостном или натуральном выражении), валовой доход, средний товарный запас (в стоимостном или натуральном выражении), количество заказов (например, при анализе заказчиков), объем заказов и т.д.
При проведении анализа ассортимента в целях анализа ассортимента чаще всего выбирают два параметра (признака): оборот в натуральном выражении и доход. При этом анализ проводят внутри категории для каждой категории. При проведение сквозного анализа оборот необходимо брать в стоимостном выражении. Не имеет смысла сравнивать бутылки с килограммами, а штуки - с литрами.
Проведение анализа ассортимента по двум признакам, в частности, по обороту и доходу, позволит понять, какие товары обладают наибольшей/наименьшей популярностью у потребителей и какой выгодностью для торгового предприятия.
При выборе нескольких признаков (двух и более) проводят отдельно по каждому признаку, а затем совмещают результаты. Например, при анализе ассортимента вначале определяют группы (АВС) по обороту, а затем - по доходности. Затем проводят совмещение и каждая позиция характеризуется двумя литерами (например, ВС - наименование ассортимента находится в группе В по обороту и в группе С по доходности).
При анализе структуры ассортимента в качестве признака анализа ассортимента выбирают доходность категории. При анализе клиентов в качестве признаков выбирают объем заказов и количество заказов.
Третий шаг: Определение суммарного значения выбранного показателя.
Необходимо провести суммирование показателя по каждой позиции. При проведении анализа продаж (в целях управления ассортиментом) определяем суммарное значение оборота в натуральном выражении по каждой категории (группе) и суммарное значение валового дохода по каждой категории (группе).
При анализе структуры ассортимента суммируем значения оборота (в стоимостном выражении) и валового дохода всех категорий.
Четвертый шаг: Определение доли каждой позиции в общем результате.
При анализе продаж определяем долю оборота и дохода каждой позиции в суммарном значении этих параметров каждой категории (товарной группы).
При анализе ассортимента (определении влияния категории на общий результат) определяем долю оборота (в стоимостном выражении) и валового дохода каждой категории.
Пятый шаг: Сортировка объектов анализа ассортимента в порядке убывания доли каждой позиции.
Проводится ранжирование позиций (анализ ассортимента, категорий, заказчиков, поставщиков, товарных запасов) по убыванию доли выбранного признака.
Так, например, при проведении анализа продаж (в целях анализа ассортимента) проводим ранжирование внутри каждой категории по доли оборота (в натуральном выражении) таким образом, что чем выше доля, вносимая конкретной позицией в общий оборот, тем выше эта позиция будет располагаться в списке внутри категории. При следующей итерации, когда проводим построение групп по доходности, положение позиции в списке будет тем выше, чем выше доля валового дохода.
Шестой шаг: Расчет доли с накоплением результата анализа ассортимента.
Проводим расчет доли с накоплением результата анализа ассортимента. При анализе ассортимента для этого первой позиции присваивается значение доли, определенное на четвертом шаге, второй позиции присваивается сумма доли этой позиции, определенной на четвертом шаге и накопленный результат предыдущей позиции, третьей позиции присваивается сумма доли этой позиции, определенной на четвертом шаге и накопленный результат второй позиции и т.д. То есть в общем случае накопленный результат равен сумме доли позиции и накопленного результата предыдущей позиции.
Для первой позиции отсутствует предшествующая, поэтому-то ее накопленная доля и равна самой доли.
Для последней позиции накопленная доля должна быть равна 100%, поскольку в результате мы сложили все доли.
Поясним, что если мы рассматриваем анализ ассортимента внутри каждой категории, то и накопленный результат определяем внутри каждой категории, а не сквозной анализ ассортимента.
Седьмой шаг: определение числа групп и границы групп матрицы анализа ассортимента.
Данный шаг является самым сложно алгоритмизированным, но при этом одним из самых важных. В нем определяются, во-первых, число групп разбиения, а во-вторых, границы этих групп. Так, например, от того, в какую группу мы отнесем ту или иную позицию (наименование ассортимента), будет зависеть, во-первых, ее дальнейшая судьба (будет ли оставлена в ассортименте или исключена), а во-вторых, способ управления ее запасами.
Число групп разбиения теоретически может варьироваться от 2-х до n, где n - число исследуемых позиций. На практике часто используют разбиение на 3, реже 4 группы.
Границы групп часто устанавливаются на следующем уровне (в случае выбора разбиения на три группы).
Восьмой шаг: отнесение позиции к выбранной группе.
Исходя из накопленной доли и выбранных границ, относим каждую позицию к той или иной группе матрицы анализа ассортимента.
Чтобы сконцентрировать основные ресурсы бизнеса на ключевых клиентах, проводят ABC XYZ анализ. Это исследование клиентской базы в двух направлениях: по объемам (ABC) и частоте закупок (XYZ).
Группа А – клиенты c наибольшими объемами закупок
Группа В – контрагенты со средними закупками
Группа С – клиенты с небольшим объемом закупок
Основная задача ABC XYZ исследования – показать приоритетных покупателей компании, чтобы сосредоточить основные усилия на привлечении и обслуживании контрагентов, которые находятся в категории АХ.
ABC XYZ анализ текущей базы по клиентам представляет собой всего лишь один из подходов. Он должен применяться в связке с анализом ассортимента (товарных запасов) по тем же критериям.
Исследование продуктовой линейки позволяет составить рейтинг «значимости» товаров/услуг. Традиционно значимость продукта тем больше, чем выше его показатели по 2 критериям: прибыли и объему отгрузок.
Сегментация продуктов по указанным группам может производиться и по другим критериям в зависимости от целей исследования.
2. Сокращение ассортимента. Это классическое исследование по объему закупок и прибыльности. В результате товары/услуги оказавшиеся в категориях C или X будут упразднены. За исключением «новинок», пока еще не показавших себя.
3. Сокращение расходов на содержание склада. Товары ранжируются по коэффициентам оборачиваемости и занимаемой складской площади.
Но провести просто ABC XYZ анализ недостаточно. Далее важно контролировать миграцию клиентов из категории в категорию. Т.е. вы должны знать, сколько у вас покупателей в категории А, В, С, как они перемещаются между ними. А также, как они перемещаются по оси XYZ.
Чтобы стимулировать миграцию в категорию «А», нужно замерять долю в клиенте и через телефонные звонки сделать опрос по 3-м важным вопросам:
Эти 3 вопроса сразу же дают вам огромное поле для того, чтобы расширить свою долю в клиенте. Фиксируйте все ответы и учитывайте их при проведении ABC XYZ анализа. Посчитаете свою долю в этих покупателях и проанализируйте, как вы можете ее увеличить.
Если у вас В2С-аудитория, то у вас есть нормы потребления того или иного продукта в зависимости от средней зарплаты.
Вы можете собрать базу, посмотреть, сколько покупателей заказывают в привязке к этим данным. Исходя из этого, посчитать свою долю в клиенте и спланировать, сколько можно прибавить. И в дальнейшем стимулировать их покупать больше.
В сегменте В2С также необходимо провести ABC XYZ анализ и проранжировать тех, кто раньше покупали лучше, чем сейчас. Выяснить причину уменьшения покупок.
ABC XYZ анализ: проведение акций
Для В2В-сегмента при проведении ABC XYZ анализа обязательно нужно заполнять файл, который содержит информацию о планах продаж по каждому контрагенту. Индивидуальные планы нужно ставить на основе ранее сделанных звонков/встреч/высланных предложений. Тогда у вас будет четкая картина.
Поэтому здесь нужно вести постоянную работу и по текущей базе, и по новой базе, и по тем, кто попал в группу А. Тогда вы увидите совершенно другую динамику в своем бизнесе.
На одного менеджера могут быть от 50 до 200 покупателей в сфере В2В. И еще больше в В2С сегменте.
Мы рассмотрели основные моменты проведения ABC XYZ анализа, какие результаты он дает, и как работать с этими данными. Проведите ABC XYZ анализ в своей компании и сосредоточьте все свои ресурсы на привлечении и обслуживании покупателей из категории АХ.
Сегодня суть работы по оптимизации ассортимента все чаще сводится к тому, чтобы выделять и развивать наиболее значимые по прибыльности группы товаров. При этом необязательно использовать сложные маркетинговые теории. За основу можно взять, например, данные о прибыли в разрезе групп товаров и подключить методику ABC-анализа. Разберем подробнее, как провести анализ ассортимента товаров, используя лишь основные финансовые показатели.
В этой статье вы узнаете :
Ассортимент многих компаний формировался стихийно. Добавлялись новые поставщики и бренды, новая номенклатура. Большой ассортимент служил большому товарообороту. Но в то же время все это требовало больших финансовых ресурсов на закупку, производство и складирование. Сегодня подобное для компаний, многие из которых ощущают нехватку оборотных средств, непозволительная роскошь.
Главные признаки неудачно подобранной ассортиментной линейки:
Притом экспертные методы, когда ассортимент формируется только на основании мнения руководителей отделов продаж, в случае с большим количеством наименований товаров не работают. Необходим жесткий математический подход. На самом деле суть работы по оптимизации ассортимента чаще ближе и понятнее финансовому директору, нежели, например, руководителю отдела маркетинга, и сводится к тому, чтобы выделить прибыльные группы продукции и, соответственно, развивать именно их, оставшиеся – аккуратно сворачивать.
Личный опыт
Михаил Подлазов,
Прежде чем оптимизировать ассортимент, необходимо определить, чего компания планирует достичь. Как правило, предприятия преследуют три ключевые цели: увеличение выручки и рентабельности продаж, оптимизацию запасов готовой продукции, расширение рынков сбыта и завоевание новых.
В компании «Нидан Соки» до того, как вносить корректировки в портфель выпускаемой продукции, оцениваются и анализируются четыре ключевых показателя:
- среднеарифметический объем продаж;
- размер продуктовой линейки;
- возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства;
- рентабельность.
Чем поможет : максимально увеличить прибыль, управляя запасами, и не хранить деньги на складе.
Чем поможет: выявить и устранить избытки запасов, внедрить систему мониторинга и оптимизации запасов.
Итак, для проведения ABC-анализа потребуется определить прибыль, генерируемую каждой конкретной группой товаров, ее удельный вес в общей сумме прибыли и ранжировать группы по этому показателю, а также рассчитать долю в прибыли накопленным итогом (см. табл. 1).
Таблица 1. Пример ABC-анализа для товарных групп
Порядковый номер в ассортименте |
Рейтинг товара по показателю «доля в прибыли» | Наименование группы | Прибыль за первое полугодие 2009, руб. | Доля в прибыли, % |
Доля в прибыли накопленным итогом, % | Категория по прибыли |
10 | 1 | Пиво | 3 324 754 | 20,7 | 20,7 | А |
14 | 2 | Парфюмерия и гигиена | 2 157 010 | 13,4 | 34,1 | А |
1 | 3 | Алкоголь | 2 040 270 | 12,7 | 46,8 | А |
12 | 4 | Снеки | 1 504 268 | 9,4 | 56,1 | В |
3 | 5 | Безалкогольные напитки | 1 482 471 | 9,2 | 65,3 | В |
5 | 6 | Кондитерские изделия | 1 469 275 | 9,1 | 74,5 | В |
8 | 7 | Мясная продукция | 1 205 017 | 7,5 | 82,0 | В |
11 | 8 | Сигареты | 1 093 273 | 6,8 | 88,7 | С |
4 | 9 | Замороженные продукты | 724 245 | 4,5 | 93,3 | С |
2 | 10 | Бакалея | 332 012 | 2,1 | 95,3 | С |
13 | 11 | Соки | 270 044 | 1,7 | 97,0 | С |
9 | 12 | Товары для дома | 201 096 | 1,3 | 98,2 | С |
7 | 13 | Молочная продукция | 191 609 | 1,2 | 99,4 | С |
6 | 15 | Кофе, чай | 80 046 | 0,5 | 99,9 | С |
15 | 16 | Хлеб | 10 832 | 0,1 | 100,0 | С |
ИТОГО | 16 086 221 | 100 |
Стоит сразу сказать, что ABC-анализ на примере ассортимента компании предполагает выделение групп в несколько иных пропорциях, нежели предлагает классическое правило Парето. Проводя ABC-анализ, будет вполне оправданно использовать следующие критерии:
Кстати, на этапе анализа доли в прибыли каждой товарной группы было бы не лишним сравнить полученные данные с аналогичными показателями, например, за аналогичный период прошлого года. Уменьшение доли в прибыли вполне может свидетельствовать о посткризисном сокращении спроса на те или иные товары, и эту тенденцию желательно учитывать в дальнейшей работе по оптимизации ассортимента.
Личный опыт
Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Нидан Соки»
Для нас рентабельность товарной позиции – один из наиболее значимых показателей, позволяющих судить о необходимости производства той или иной позиции. Прецеденты, когда компания отказывалась от некоторых товарных позиций из-за их низкой рентабельности, имели место в практике «Нидан Соки». Так, две товарные позиции в продуктовой линейке, включающей 8 товарных позиций, на протяжении шести месяцев демонстрировали низкую рентабельность. Причина – большие потери при перенастройке оборудования и высокая стоимость упаковки. Финансовая служба подсчитала, что для выхода на минимально необходимый уровень прибыли нужно повысить объем продаж каждой товарной позиции на 80 процентов.
В условиях конкурентного рынка сделать это было невозможно, и от производства этих двух товарных позиций компании пришлось отказаться. Конечно, при этом во внимание были приняты также такие показатели, как объем продаж, размер продуктовой линейки, возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства. После того как решение о сокращении товарных позиций принято, вырабатываются имеющиеся сырье и материалы, использующиеся только для производства невыгодных SKU. Затем проводится перенастройка оборудования, меняются графики производства. Завершающий этап – корректировка прайс-листов и вывод остатков продукции с полок магазинов.
После проведения укрупненного ABC-анализа (пример выше) предстоит расширить и увеличить глубину сильных с точки зрения прибыльности групп и сократить финансово неблагополучные категории.
Товарные группы, выделенные в категорию А, приносят компании половину всей прибыли, и их оптимизация должна дать наибольший эффект. Но для того, чтобы работать с этой группой, придется проанализировать ее состав.
Сразу оговоримся, что товарная группа может быть однородной по составу, как, например, «пиво» или «соки». В них товары будут различаться только брэндом, вкусом или размером упаковки. Или же группа содержит подгруппы. Например, группа «парфюмерия и гигиена» содержит подгруппы «мыло», «салфетки», «шампуни», «дезодоранты» и т. д. Для того чтобы все это упорядочить, чаще всего используют понятие ширины и глубины ассортимента. Ширину определяют невзаимозаменяемые подгруппы товаров. Например, для товарной группы «обувь» шириной ассортимента будут подгруппы: «зимняя», «летняя», «пляжная». Глубину соответственно определяют взаимозаменяемые товары. Обычно они располагаются внутри подгруппы. Например, товары в разных объемах упаковки или схожие по своим характеристикам, выпускаемые под разными брэндами.
Итак, оптимизация группы А предполагает, что ширина и глубина группы должны быть максимальными. На практике чаще всего в одной подгруппе по глубине оправданно держать не более 6–7 позиций, но в отношении группы А могут быть и исключения. Такова ключевая идея оптимизации ассортимента товаров, приносящих наибольшую прибыль, а алгоритм сокращения невыгодных компании наименований будет следующим.
Шаг 1. Проверка количества наименований в подгруппах. В рамках группы категории А проводится АВС-анализ, пример которого был описан выше. Суть – определить подгруппы категории С и проверить по ним количество наименований.
По универсальному правилу количество наименований в каждой подгруппе, отнесенной к этой категории, не должно превышать произведения количества товарных позиций в группе А, умноженного на долю в прибыли. Например, если вся группа А, в частности «парфюмерия и гигиена», состоит из 300 позиций и включает такие подгруппы, как «шампунь», «жидкости для снятия лака», «мыло», «зубная паста» и т. д. Причем подгруппа «жидкости для снятия лака» была отнесена к категории С (доля в прибыли 0,9 процента). Соответственно видов жидкостей для снятия лака не должно быть больше трех (0,9: 100 Х 300 = 2,7). Если это не так, их количество придется сокращать. Чтобы определиться с выбором, проводится АВС-анализ уже по конкретным товарным позициям – следующий шаг.
Кстати, если количество наименований в исследуемой группе категории А меньше 50 штук, то первым шагом можно пренебречь и сразу переходить к анализу по товарным позициям.
Шаг 2. Анализ наименований. Логика действий на этом этапе та же – ABC-анализ по доле в прибыли с той лишь разницей, что объект – анализ конкретных наименований продукции (см. табл. 2). Под сокращение попадает категория С. Хотя есть некоторые исключения, которые нужно учитывать, а именно:
Таблица 2 . Пример для товарных наименований подгруппы «шампунь»
№ | Подгруппа | Прибыль за первое полугодие 2009, руб. |
Доля в прибыли, % |
Доля в прибыли накопленным итогом, % |
Категория по прибыли |
1 | Шампунь «Нивея» дмуж 250 мл | 58 636 | 16,86 | 16,86 | A |
2 | Шампунь «Нивея» дсухлом 250 мл | 49 985 | 14,38 | 31,24 | A |
3 | Шампунь «Нивея» докр волос | 41 090 | 11,82 | 43,06 | A |
4 | Шампунь «Нивея» с экстпшенпод 250 мл | 27 551 | 7,92 | 50,98 | A |
5 | Шампунь «Нивея» джир вол 250 мл | 26 211 | 7,54 | 58,52 | A |
6 | Шампунь «Нивея» дмуж 250 мл | 19 582 | 5,63 | 64,15 | B |
7 | Шампунь «Нивея» от перх. с экстбер 250 мл | 18 451 | 5,31 | 69,46 | B |
8 | Шампунь «Нивея» объём 250 мл | 17 351 | 4,99 | 74,45 | B |
9 | Шампунь «Белито» кефир 500 мл | 17 107 | 4,92 | 79,37 | B |
10 | Шампунь «Белито» пивдрожжи | 15 165 | 4,36 | 83,73 | B |
11 | Шампунь «Белита эксклюзив» яич 585 г | 13 459 | 3,87 | 87,60 | B |
12 | Шампунь «Даф» освмилвол 200мл | 8646 | 2,49 | 90,08 | C |
13 | Шампунь «Белито эксклюзив» хна 585 г | 7729 | 2,22 | 92,31 | C |
14 | Шампунь «Тимотей» Вишня/хлопок 400 мл | 7217 | 2,08 | 94,38 | C |
15 | Шампунь «Палмолив» д/окр волос | 5250 | 1,51 | 95,89 | C |
16 | Шампунь «Тимотей» хна 400 мл | 4811 | 1,38 | 97,28 | C |
17 | Шампунь «Палмолив» д/светлых волос | 3937 | 1,13 | 98,41 | C |
18 | Шампунь «Нивея» д/нор волос | 2849 | 0,82 | 99,23 | C |
19 | Шампунь «Даф» докр вол 200 мл | 1312 | 0,38 | 99,61 | C |
20 | Шампунь «Антошка» клуб 320 мл | 1239 | 0,36 | 99,96 | C |
21 | Шампунь «Хэд&Шолдерс» осн.уход 200 мл | 132 | 0,04 | 100,00 | C |
ИТОГО | 347 712 | 100 |
Также будет оправданно сократить ассортимент наименований, попавших в категорию C, избавившись от «нестабильных» товаров. Речь идет о тех наименованиях, продажи которых сильно колеблются из месяца в месяц. Делать ставку на него достаточно рискованно, так как при неблагоприятном развитии событий это грозит затовариванием складов, увеличением объема неликвидов , словом, существенными потерями для компании.
Для оценки стабильности продаж используют XYZ-анализ. По каждому товару анализируемой группы рассчитывают коэффициент вариации (показывает степень отклонения данных от среднего значения) по следующей формуле*:
где х i - объем продаж по товару за i-й период;
х - среднее значение объема продаж по анализируемому товару;
n - число периодов.
В качестве исходных данных используются данные по продажам товаров группы за несколько периодов. Объем продаж можно считать в рублях или в натуральных показателях. Хотя последние предпочтительнее. Дело в том, что если компания недавно пересматривала свою ценовую политику, то результаты окажутся некорректными.
Две важные ремарки. Во-первых, число периодов должно быть не менее трех. Во-вторых, для продукции с выраженной сезонностью период должен быть больше сезонного цикла. Другой вариант – использовать периоды внутри сезонных подъемов (или соответственно спадов).
* Формулу расчета коэффициента вариации можно иначе представить как отношение стандартного отклонения к среднему значению показателя. В Excel стандартное отклонение несложно посчитать, используя формулу «СТАНДОТКЛОН».
Таблица 3. Анализ стабильности продаж
Наименование товара | Объем продаж, руб. | Стандартное отклонение | Среднее значение, руб. | Вариация, % | Группа | ||
IV кв. 2008 | I кв. 2009 | II кв. 2009 | |||||
3 | 116 285 | 114 926 | 116 195 | 760 | 115 802 | 1 | X |
5 | 47 818 | 50 697 | 48 299 | 1542 | 48 938 | 3 | X |
1 | 305 922 | 276 658 | 335 817 | 29 580 | 306 132 | 10 | X |
6 | 34 500 | 27 865 | 32 289 | 3379 | 31 551 | 11 | Y |
8 | 37 929 | 36 685 | 30 750 | 3837 | 35 121 | 11 | Y |
2 | 255 420 | 245 089 | 327 870 | 45 108 | 276 126 | 16 | Y |
4 | 79 036 | 48 999 | 102 571 | 26 851 | 76 869 | 35 | Z |
7 | 12 346 | 33 786 | 32 502 | 12 025 | 26 212 | 46 | Z |
Итак, с группами, отнесенных к категории А, разобрались. Несколько иной подход применяется к группе категории B – в табл. 1 это «снеки», «безалкогольные напитки», «кондитерские изделия». Последовательность действий может быть следующая.
1. ABC-анализ наименований. Вполне оправданно провести анализ сразу по товарным позициям для всей группы, не разбивая на подгруппы. Точно оставляем позиции категории А. Из оставшейся продукции категорий В и С придется достраивать ассортимент.
2. Выделить сопутствующие товары. Если сосредоточиться только на прибыльных позициях и в ассортименте будут отсутствовать сопутствующие товары (услуги), то вместо увеличения продаж произойдет снижение выручки.
Выявить их можно двумя способами. Во-первых, экспертно, можно заставить провести такую выборку сотрудников отдела маркетинга. Во-вторых, сопутствующие товары можно найти, проводя кросс-анализ. Делается он по анализу чеков в рознице или по анализу накладных в оптовых компаниях. Суть – собрать данные о том, какие комплекты чаще всего приобретаются. И в итоге оставить в ассортименте те наименования из категории В, которые чаще всего приобретаются с категорией А.
3. Сохранить стабильные товары. На основе XYZ-анализа, о котором говорилось выше, в ассортимент возвращаются категории X и Y. Независимо от объема продаж и размера прибыли. Если какие-то товары из месяца в месяц стабильно (плюс/минус 10–25%) приносят компании пусть маленькую, но прибыль, скорее всего будет нецелесообразно от них отказываться.
4. Увеличить глубину групп категории А. Допустим, в группе «соки» в категорию А попали вишневый, апельсиновый и яблочный соки одного брэнда. Это повод добавить ввести в продажу и другие вкусы этой же торговой марки из категории В.
5. Определить значимые для покупателя товарные позиции. Есть несколько категорий товаров, которые должны быть в ассортименте:
Отдел маркетинга будет также настаивать на том, чтобы в продаже были имиджевые товары. Насколько это оправданно в категории В, зависит от стратегии бизнеса и его ресурсов.
Личный опыт
Дмитрий Иванов, главный финансовый директор «Вимм-Билль-Данн»
У «Вимм-Билль-Данн» более тысячи наименований продукции. Конечно, идея сократить и оптимизировать ассортимент, казалось бы, очевидна. Это автоматически приведет к уменьшению необходимых складских площадей, избавит от необходимости работать с огромным количеством наименований закупаемого сырья, от переналадок оборудования, неликвидных запасов и т.д. Но нельзя забывать, что продукты поддерживают друг друга. Вы не можете существенно сократить количество наименований и не потерять в выручке. Когда в магазин приходит покупатель, он должен видеть, к примеру, десять разновидностей соков. Если их меньше, вы занимаете меньшее место на полке, вы менее заметны, вас меньше покупают и, следовательно, меньше ваша доля на рынке.
Но я бы не стал категорично заявлять, что сокращать ассортимент нельзя. Это делать можно, но предельно осторожно. Если вы сокращаете количество наименований соков с десяти до девяти, это вполне приемлемо. Это как раз то, что мы периодически делаем, пытаясь сэкономить свою «копейку». Но уменьшение ассортимента до шести наименований соков – большая ошибка. Такая оптимизация крайне негативно скажется на выручке компании. Другими словами, можно относительно безболезненно урезать продуктовую линейку на 10, но не на 20 процентов.
В России более 25 процентов рынка приходится на апельсиновый сок, примерно 25 процентов – яблоко, столько же у томата, а персик и остальные вкусы занимают оставшуюся часть. Тем не менее мы не можем ограничиться этими наименованиями. Наши потребители хотят видеть разнообразие.
6. Сохранить новинки. Вне зависимости от ситуации в компании ее финансовое положение будет более устойчивым, если в ассортименте будут периодически появляться новые товары. То, что какая-то продукция приносит прибыль сейчас, не значит, что уже завтра клиенты потеряют к нему интерес. Чтобы не пропустить момент «вырождения» «генераторов прибыли», нужно регулярно анализировать результаты продаж по основным товарам (хотя бы раз в полгода-год), отслеживать изменения доли в прибыли.
Все остальные товары из категории B можно выбрасывать и избавляться от остатков.
Группы категории С, выделенные в ходе предварительного анализа ассортимента, лучше полностью исключить и не тратить на них финансовые ресурсы компании. Конечно, сделав исключения для наименований, которые появились в ассортименте недавно, являются важными сопутствующими товарами для категории А, генераторами трафика.
Мнение эксперта
Алексей Федосеев, генеральный директор группы компаний «Инталев»
Ряд наших клиентов сознательно сокращают количество брэндов и поставщиков, с которыми работают. Причем все это делается для того, чтобы предельно оптимизировать расходы. Многие наконец стали считать себестоимость товарных позиций, чего раньше практически никто не делал. Выяснилось, что ряд брэндов обходится очень дорого. Один наш клиент сократил количество поставщиков невзаимозаменяемых товаров со 150 до 10. В выручке в следующем квартале он потерял 20 процентов, а прибыль упала на 3 процента. Это делалось в прошлом году, еще до кризиса. Но за счет того, что компания стала эффективнее работать с оставшимися клиентами, прибыль уже в следующем квартале увеличилась на 40 процентов.
Компания стала получать большие скидки за объемы закупок и большие ретробонусы. Конечно, мера была рискованная. Весь квартал менеджеры компании были, мягко говоря, в состоянии стресса – сработает или не сработает, постоянно мониторили реакцию рынка. Но в итоге сокращение ассортимента оправдало себя, хотя одна или две товарные позиции по истечении квартала были возвращены.
nanbaby.ru - Здоровье и красота. Мода. Дети и родители. Досуг. Быт. Дом