Этапы развития и жизнедеятельности организации
Вы когда-нибудь задавались вопросами: почему множество организаций, фирм возникают и исчезают? или что могло случиться с гигантом-заводом, слава и мощь которого постепенно затихла?
Можно назвать множество причин: экономических, политических, социальных и т.д., но редко в этом перечне услышишь причину, носящую психологический характер. Вместе с тем она занимает не последнее, а в некоторых случаях и главенствующее место.
Любая организация в своем развитии проходит определенные этапы, носящие циклический характер. Классификаций достаточно много и называются эти стадии по-разному, но суть их одна: все организации рождаются, взрослеют, умирают. Их жизнедеятельность схожа с жизнью и развитием живого организма. Таким образом, этапы развития организации можно называть: зарождение, детство, юность, зрелость, увядание. На каждом из этих этапов организация претерпевает изменение следующих характеристик: структура, цели развития, инновационные идеи, планирование, приверженность, управление. Опасности, способные уничтожить организацию подстерегают ее в любой период «жизни», если ее руководитель не знает, что именно нужно предпринять при появлении симптомов «болезней», характерных для того или иного возраста. Давайте более подробно остановимся именно на этом вопросе.
Итак, зарождение организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек (реже группа единомышленников), одержимый бизнес - идеей. Действия этого человека напоминают «театр одного актера». Он «продает» будущий успех своей организации и берет на себя повышенные обязательства.
Для того чтобы организация родилась необходимо выполнение нескольких условий. Прежде всего, это наличие объективной необходимости, другими словами наличие социального заказа. На рынке должен быть спрос на продукт деятельности организации, который либо не удовлетворяется, либо удовлетворяется не полностью. Без наличия социального заказа очень трудно занять свою нишу и выжить. Также для тех, кто взялся за организацию новой фирмы, должен быть характерен повышенный мотивационный фон. Без приподнятости духа, веры в успех, если что-то и будет, то весьма не продолжительно и, скорее всего, закончится ничем. Еще одним камнем преткновения в период «вынашивания» организации становится непомерная трудовая загруженность и хроническая нехватка средств. Все это подводит к критической черте: они либо разоряются, или переступают эту черту и оказываются действующему лицами следующего этапа. Здесь можно вспомнить закон Лермана: любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени, либо денег. Наверное, я не ошибусь, утверждая, что на этапе зарождения жизнедеятельность организации целиком зависит от личностных и деловых качеств основателя.
Новый этап развития организации – «детство». На этом этапе компания оформляется физически: т.е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т.п. Здесь самое сложное перейти от мечты к реальному действию. Становящаяся деятельность обычно сопряжена с множеством проблем и трудностей. Организация имеет нечеткую структуру, постоянный дефицит бюджета, рабочие процедуры практически отсутствуют, субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация не может выработать стратегию, т.к. у нее нет опыта ведения бизнеса.
На этом этапе необходимым условием выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка, «чувство локтя», где «один - за всех и все – за одного». При отсутствии таких установок у сотрудников фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень устойчивого функционирования.
От руководителя здесь требуется способность сформировать команду, умение замечать, поощрять и подхватывать естественные проявления сотрудников. Мера справедливости распределения задач на этом этапе носит ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит, что соответствует его возможностям, что, согласовано и взаимозависимо от остальных сотрудников. Характерной особенностью начала пути является чувствительность сотрудников к меняющимся условиям (например, когда ребенок еще младенец, мать должна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не может самостоятельно противостоять внешним условиям). Это время жизни организации характеризуется тем, что решения принимаются интуитивно, по ощущениям. Многие благие начинания рушились именно из-за того, что инициатор идей так и не смог собрать вокруг себя единомышленников способных к деятельности в условиях новообразований.
Если в «детстве» организация рождается физически, то на этапе «юности» она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Для него характерно большое количество противоречий и конфликтов. На данном этапе кризис возникает вследствие того, что в организации начинают преобладать анархические тенденции. Давайте попробуем разобраться в этом сложном процессе.
Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет не малейшего понятия. Компания продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок могут быть роковыми. Здесь прослеживается тенденция того, что чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна выработать правила и нормы, которые будут определять приоритетные направления развития. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель.
В «юности» организацию подстерегает еще один «подводный камень». Нередко получается так, что основатель организации, успешно руководящие малой группы, оказывается неспособным управлять разросшейся структурой. Кроме того, некоторые из них останавливается в своем развитие, и поэтому не могут больше вдыхать в инновацию повыше импульсов.
Разрастающиеся конфликты, такие как «мы и они» (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, потребностью основателя в делегировании полномочии и не знанием (в некоторых случаях нежеланием) как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Кризис так же может быть разрешен путем приглашен на работу профессионального менеджера, управляющего, исполнительного директора и т.д. Ему необходимо перераспределить роли и обязанности, систематизировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать системы мотивации. Процесс подбора профессионального менеджера очень сложный, т.к. требования к нему высокие: необходим человек, похожий «на нас», но в то же время делающий то, «что не умеем делать мы», способствующий повышению качества продукции/услуг, в тоже время поддерживающий тот же темп роста. Череда наймов и увольнений превращается в пытку для организации, усугубляет кризис. Избежать этого можно, обратившись за помощью к независимым специалистам по подбору персонала.
Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующий этап – «зрелость». Организация знает куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Рост производства продолжается. Но! Зрелость организации – это процесс, а не точка! Если централизованная система управления это забывает, то удержаться в этом этапе жизнедеятельности очень сложно. Организация еще сильна, но уже теряет гибкость. Развитие инновационных процессов замедляется, они подменяются более надежными консервативными акциями. От этого структура организации тяжелеет и, естественно, слабо реагирует на потребности дня. В действиях руководства все больше превалируют директивные методы воздействия, финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями, разработками. Вместо того чтобы активизироваться, в организации возрастает процесс бюрократизации. Увеличивается число управленцев, обслуживающего персонала. Происходит нечто такое, что в свое время заметил С. Паркинсон: число работников неизменно множится, не смотря на то, что не увеличивается объем производства. Как показали исследования «зрелых» организаций количество персонала ежегодно возрастает на 6 %. Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу, сползание к гибели происходит неуловимо. Остановить процесс старения можно только весьма решительными действиями. Но поскольку оные обычно не предпринимаются, организация переходит в следующий этап и впадает в продолжительный кризис.
Увядание организации. Организация исчерпала свой потенциал и, если она не будет поставлена на рельсы обновления, результат окажется плачевным: организация рухнет под тяжестью своих структур. Организация на этапе увядания характеризуется тяжелым морально-психологическим климатом в коллективе. Продвижение по служебной лестнице зависит не от результативности работы, а от лояльности к руководству, существующая реальность отрицается, нет работающей команды, нарушен информационный обмен между подразделениями, из организации уходят самые талантливые сотрудники и т.д. Уровень прибыли поддерживается за счет повышения цен на продукцию, услуги. При этом качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается, но приходит время, когда цены становится поднимать уже невозможно. Начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Организация окончательно утрачивает ориентацию на результат и проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Внешне она все еще напоминает монстра, но разрушить ее может малейшее изменение внешних условий (если конечно она не сидит на дотациях государства). «Смерть» приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает, а ее ниша на рынке занята другими.
Основным методом лечения здесь выступают действия руководства, направленные на обновления, его готовность к коренным изменениям. Однако, не владея методами решения практических организационных проблем и являясь частью зараженной системы, очень сложно определить, что на самом деле порождает те или иные сложности. Для достижения качественных результатов в диагностики состояния организации можно приглашать профессионалов – внешних консультантов по психологии управления и организационному развитию. Эта профессия на рынке консультационных услуг в России пока на стадии продвижения, но она прочно завоевывает позиции. Конечно, организация может заниматься самолечением, но иногда это приводит к превращению болезни, которую легко излечить на начальных стадиях в организационную патологию.
Понятие "организация" имеет двойное значение. С одной стороны, оно отражает объект управления – управляемую социально-экономическую систему (систему совместной деятельности людей). С другой стороны, организация рассматривается как одна из основных функций управления, т.е. вид деятельности, необходимый для осуществления воздействия.
Различные значения этого понятия не противоречат друг другу. Благодаря функции организации существует социально-экономическая система, потому эту систему и называют организацией. Она не может быть не организованной определенным образом. В то же время название "организация" акцентирует внимание на существовании управления как необходимого ее свойства.
В теории организации и в теории управления такой подход к терминологии имеет большое значение. Он соответствует диалектическим принципам построения концепции, в частности принципу единства противоположностей и взаимообогащения содержания категорий, являющихся строительным материалом концепции. Подобных примеров можно привести множество.
Как уже отмечалось, организация подвержена постоянным изменениям. Направленность и содержание этих изменений в значительной мере зависят от управления организацией. Можно сказать, что управление организацией – это управление ее изменениями.
Существование социально-экономической системы в любом ее виде и любой форме имеет две взаимосвязанные тенденции: функционирование и развитие (рис. 1.2).
Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики, это изменения, не изменяющие основных характеристик системы, поддерживающие основные пропорции и соотношения в системе, это изменения регуляторного типа.
Рис. 1.2.
Функционирование организации представляет собой комплекс изменений, необходимых для поддержания целостности и стабильности состояния организации, устранения отклонений от необходимых параметров ее существования.
Развитие – это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды, комплекс изменений, последовательно меняющих состояние системы, ее характеристики.
Развитие организации – это изменение ее качества, повышающее жизнеспособность, эффективность и открывающее новые возможности в реализации ее целевых установок.
Например, фирма выпускает продукцию и имеет стабильную прибыль. Все характеристики этой деятельности отражают ее устойчивое функционирование. Но в конструкторском бюро разрабатывается новый вид продукции, который повысит в будущем ее конкурентоспособность, даст дополнительную прибыль, упрочит ее финансовое положение, позволит обновить технологию и т.д. Так в процессах функционирования фирмы рождаются процессы ее развития, которые меняют качество фирмы.
Функционирование и развитие организации теснейшим образом взаимосвязаны. Они отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно проследить с помощью ее характеристик и показателей.
Например, функционирование социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. При этом функционирование социально-экономической системы возможно лишь при определенном соответствии этих признаков: средства труда могут изменять его предмет, человек должен владеть средствами труда, результат должен соответствовать интересам и потребностям человека. Все это условия функционирования.
Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке. Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функционирования социально-экономической системы или создающего принципиально новые условия ее функционирования. Результатами развития являются повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии. При этом, конечно, меняются и условия функционирования социально-экономической системы.
В развитии организации можно выделить также четыре варианта ее возможного состояния: организация развивающаяся, стагнирующая, трансформирующаяся, деградирующая. Состояние развития организации характеризуется ростом ее эффективности во времени. При стагнации эффективность организации во времени не изменяется. Состояние трансформации отражает импульсивное изменение эффективности, она может незначительно уменьшаться, потом снова расти. Деградация характеризует устойчивое снижение эффективности организации.
Существуют объективные закономерности функционирования и развития организации. К ним относятся следующие закономерности:
Рис. 1.3.
Объективные закономерности являются не только ограничителем всех управленческих действий, но и их усилителем. Знание закономерностей развития организации необходимо для успешного управления ее функционированием и развитием, оно помогает избежать ошибок в принятии управленческих решений.
Вся жизнедеятельность организации направлена на осуществление ее движения к относительному достижению целей. Относительному – потому что цель всегда определяет направление движения, она путеводная звезда, а не конечный его результат. В процессе этого движения организация изменяется. Эти изменения имеют закономерный характер и отражают функционирование и развитие организации.
Существование организации проявляется только в процессах ее функционирования и развития. Можно сделать "моментный снимок" этой системы и увидеть ее строение, структуру, статику. Но существование системы определяется динамикой изменений, многообразием деятельности людей. И это справедливо для любых масштабов целостного оформления социально-экономической системы, будь то общество, фирма, офис и т.д.
Главным фактором успешного развития социально-экономической системы являются нововведения, которые представляют собой реакции организации на изменение внутренней и внешней среды, ее состояния и качества. И это должны быть не спонтанные и разрозненные реакции, а целенаправленные и систематизированные действия, содержание и назначение которых определяется управлением.
Известно, что объем знаний в процессах развития различных наук удваивается каждые пять лет, следовательно, таким же образом увеличивается и количество ситуаций, требующих адекватного реагирования организаций в процессе своего развития. Усложняются процессы управления, которые должны также находиться в развитии и развитие которых может отставать от тенденций и потребностей развития самой организации. Это рождает противоречие и создает опасность кризисных ситуаций.
Существует множество факторов, определяющих развитие организации (рис. 1.4). Главными из них являются тип экономики, развитие которой устремляется к экономике знаний и инноваций, и аксиология менеджмента – совокупность современных ценностей, определяющих особенности и основные черты современного менеджмента. Эти условия дополняются конкуренцией и глобализацией, повышением роли информационного обеспечения и цикличностью развития организации. Изменяется и роль человеческого фактора в организации, условий профессионализации, происходит усложнение проблем развития и "сжатие" времени.
Все факторы действуют в совокупности и учитываются в процессах управления, приоритетах его ценностей, его целях, миссии и методологии.
Рис. 1.4.
Период существования организации, ее жизненный цикл состоит из условно выделяемых этапов. Условно – потому что различные организации по-разному проходят все этапы, иногда бывает трудно определить, где заканчивается один этап и начинается другой.
О понятии «жизнедеятельность». Жизнедеятельность - взаимосвязанная совокупность различных видов работы, обеспечивающая удовлетворение потребностей конкретных человека, коллектива, группы с учетом требований и потребностей более широкой социальной среды и всего общества.
Сложившаяся жизнедеятельность обычно устанавливает состояние относительного равновесия между человеком, группой, коллективом и средой (X.Й. Лийметс).
Жизнедеятельность воспитательной организации становится условием развития человека постольку, поскольку он может и стремится реализовать в ней свою активность, выступая в качестве субъекта представленных в конкретной воспитательной организации сфер жизнедеятельности.
Содержание жизнедеятельности. Содержательно жизнедеятельность воспитательной организации может включать в себя ряд сфер: общение (в которой активность человека направлена на взаимодействие с людьми); познание (активность направлена на познание окружающего мира); предметно-практическую деятельность (в которой происходит реализация активности в работе, связанной с освоением и преобразованием предметной среды); духовно-практическую деятельность (активность связана с созданием и (или) использованием духовных и социальных ценностей); спорт (где реализуется функционально-органическая активность); игру (реализация активности в свободном импровизировании в условных ситуациях).
Активность человека побуждается рядом потребностей разного уровня, которые имеют половозрастные, дифференциально-групповые и индивидуальные особенности. Потребность побуждает человека действовать определенным образом в определенной ситуации, в которой она может быть удовлетворена.
Развитие человека в том или ином возрасте определяется тем, насколько благоприятны условия для успешной реализации его активности в различных сферах жизнедеятельности, особенно в наиболее значимых для конкретного возрастного этапа. Активность человека неравномерна в каждой из выделенных выше сфер его жизни. Кроме того, в каждой сфере активность может иметь различные направления и формы реализации.
Конечно, предложенное выделение сфер жизнедеятельности несколько условно, ибо в реальности они тесно взаимосвязаны и переплетены. Так, реализация человеком активности в сфере общения происходит главным образом в межличностных отношениях с окружающими его людьми. Но эта же активность реализуется и в других сферах жизнедеятельности. Активность в сфере познания реализуется и в процессе обучения, и в процессе общения, и в процессе игры и т. д.
В зависимости от типа воспитательной организации та или иная из выделенных сфер может быть содержательной основой ее жизнедеятельности (познание - в школе, познание и предметно-практическая деятельность - в ПТУ и т.д.), ее компонентом (предметно-практическая деятельность - в школе, в летнем лагере) или фоном жизнедеятельности (общение, спорт, игра в любой организации).
Организаторы-воспитатели - руководители (впредь будем использовать термин «руководитель») вносят некое нормативное содержание жизнедеятельности в соответствии с функциями той или иной воспитательной организации. При этом они могут исходить только из норматива и своих предпочтений, игнорируя особенности и интересы тех, чья жизнедеятельность организуется (вариант А), а могут в большей или меньшей степени учитывать интересы и особенности воспитуемых (вариант Б).
Вариант В - организация «встречи» целей, ценностей, форм, определяемых нормативами и предпочитаемых руководителями, с целями, ценностями, интересами воспитуемых и выработка в этом диалоге содержания жизнедеятельности воспитательной организации.
Вариант Г - «работа» руководителей на «материале» воспитуемых, т.е. жизнедеятельность организуется в соответствии с целями, ценностями, интересами последних, а руководители избегают явного предъявления своих целей, ценностей, форм.
Очевидно, что это - крайние варианты, которые в практике воспитания встречаются и в чистом виде, но чаще они бытуют в «смазанном», или комбинированном, виде.
То, какой путь реализует руководитель, во многом зависит от присущего ему стиля руководства.
Стиль руководства жизнедеятельностью воспитательной организации. Стиль - характерная для руководителя система приемов и манера взаимодействия с воспитуемыми.
Вариант А обычно реализуют те, кому присущавтократический (самовластный)стильруководства: руководитель осуществляет единоличное управление коллективом, членам которого не позволяется высказывать свои взгляды, критические замечания, проявлять инициативу, претендовать на участие в принятии решений; руководитель последовательно предъявляет требования к коллективу и осуществляет жесткий контроль за их выполнением.
В варианте Б реализуютавторитарный (властный)стиль руководства , которому свойственны основные черты автократического. Но в этом случае руководимым позволяют участвовать в обсуждении проблем жизни коллектива, вопросов, их касающихся. Однако решение в конечном счете принимает руководитель в соответствии со своими планами и установками.
В варианте В реализуютдемократический стиль руководства . руководитель опирается на коллектив, стимулирует самодеятельность, самоуправление и самостоятельность его членов, которые настойчиво привлекаются к обсуждению проблем жизни коллектива и побуждаются делать определенный выбор решения. Руководитель проявляет терпимость к критическим замечаниям, стремится вникнуть в проблемы, волнующие членов коллектива, понять их. Но окончательное решение формулируется руководителем или должно быть им одобрено.
Вариант Г может быть реализован руководителями, которым свойственны демократический или эгалитарный стили.
От руководителя демократического стиля требуется наличие очень высокого уровня методического мастерства, благодаря которому он во многом имитирует вариант Г, на самом деле реализуя вариант В.
Эгалитарный (равноправный)стиль руководства предполагает, что руководитель и члены коллектива в равной мере участвуют в принятии решений по проблемам организации своей жизнедеятельности.
Попутно заметим, что в практике довольно часто руководителями реализуются игнорирующий и непоследовательный стили.
Игнорирующий (пренебрегающий)стиль руководства проявляется в том, что руководитель стремится как можно меньше вмешиваться в жизнедеятельность коллектива, практически устраняясь от руководства им, ограничиваясь формальным выполнением указаний вышестоящих руководителей.
Непоследовательный стиль руководства характерен тем, что руководитель в зависимости от внешних обстоятельств или собственного эмоционального состояния пытается реализовать любой из описанных выше стилей.
Стиль руководства не только определяет, как организуется жизнедеятельность организации, но и накладывает отпечаток на всю систему взаимодействия руководителя с коллективом и между его членами (в частности на то, как воспринимает руководитель тех, кем он руководит, и как воспринимают они его, как часты его конфликты с коллективом); на поле интеллектуально-морального напряжения коллектива. Например, руководители автократического и авторитарного стилей явно недооценивают развитие инициативности, самостоятельности у членов коллектива, довольно часто считают их ленивыми, импульсивными, неорганизованными и т.д. В то же время руководители демократического стиля более адекватно оценивают членов руководимых ими коллективов, что проявляется уже в том, что они дают им намного более разнообразные, дифференцированные и индивидуализированные характеристики.
Исследования и повседневный опыт показывают, что руководитель обычно последовательно реализует какой-либо один стиль руководства (в том числе и непоследовательный). «Стиль - это человек», как гласит французская пословица. Он обусловлен рядом объективных и субъективных обстоятельств. К объективным можно отнести доминирующий стиль воспитания, присущий той или иной культуре (естественно, что в стиле воплощаются имеющиеся у руководителя осознанные или неосознанные - имплицитные - концепции личности и воспитания), а также, с некоторой долей условности, стиль руководства, присущий администрации воспитательной организации. Под субъективными можно понимать характерологические особенности личности руководителя (темперамент, волевые качества, эмоциональность, гибкость и др.), а также такие свойства, как широта общей культуры, толерантность (терпимость, снисходительность к кому-, чему-либо), особенности отношений к себе и с собой, к миру и с миром.
Соотношение управления, самоуправления и самоорганизации в жизнедеятельности воспитательной организации. Стиль руководства во многом определяет то, как реализуется управление жизнедеятельностью воспитательной организации и составляющих ее коллективов, а также соотношение управления с самоуправлением и самоорганизацией.
Управление - сознательное использование руководителями отношений власти, имеющихся ресурсов (материальных, организационных, личностных и др.), научных знаний для получения результатов, как можно полнее реализующих задачи и цели социального воспитания.
В идеале управление имеет циклический характер и включает в себя такие стадии, как сбор информации об объекте, прогнозирование, проектирование, планирование, организация, регулирование и анализ процессов, происходящих в воспитательной организации и в составляющих ее первичных коллективах.
Управление, осуществляемое руководителем, «предшествует» жизнедеятельности, в которую включаются члены того или иного коллектива. Оно реализуется в процессе «внесения» содержания и форм организации жизнедеятельности в виде определенных решений и инструкций, а также норм взаимодействия, необходимых для ее осуществления.
Управление «сопровождает» жизнедеятельность: руководитель корректирует ее содержание и способы организации в различных сферах; координирует усилия и корректирует нормы и ход взаимодействия членов коллектива.
Управление «следует» за жизнедеятельностью: руководитель анализирует процесс взаимодействия участников, оценивает полученные результаты, вносит коррективы в содержание и формы организации в различных сферах, в нормы и организацию взаимодействия.
Стиль руководства определяет меру «жесткости» - «мягкости» управления, а также объем и содержание функций, полномочий, прав, которые руководитель делегирует органам самоуправления, создаваемым в воспитательной организации и в составляющих ее первичных коллективах.
Самоуправление - решение вопросов жизнедеятельности воспитательной организации и (или) первичных коллективов их членами в рамках полномочий, делегированных руководителями.
Эффективное самоуправление предполагает участие большой части членов коллектива в выборе целей жизнедеятельности, в определении путей их достижения, в организации и осуществлении жизнедеятельности, а также в ее анализе и оценке, в результате чего между ними создаются отношения ответственной зависимости.
Самоуправление реализуют общее собрание и система подотчетных ему органов, формирующихся на выборной основе, с периодически сменяемым составом членов. Структура органов самоуправления воспитательной организации и первичных коллективов, их взаимосвязь зависят от содержания жизнедеятельности, возраста и других характеристик членов коллектива, уровня его развития, сложившихся в организации традиций.
Изменение условий и содержания жизнедеятельности организации, состава и возраста членов коллектива ведет к изменению делегированных самоуправлению прав и структуры его органов.
Самоорганизация - самопроизвольно протекающие в человеческих общностях процессы регулирования, в основе которых лежат обычаи, традиции, особенности лидерства, нормы неформальных отношений, субкультурные особенности и другие социально-психологические феномены.
В сфере самоорганизации действуют очень эффективные неформальные санкции по отношению к тем членам коллектива, которые каким-либо образом нарушают принятые обычаи, нормы и пр. (от насмешки и сплетен до разрыва отношений и изоляции). Самоорганизация может играть как конструктивную (созидательную), так и деструктивную (разрушительную) роль.
Учет и использование конструктивного потенциала самоорганизации (предполагая знание руководителем неформализованной структуры коллектива и специфичных для нее ценностей) помогают достичь такого положения, когда направленность процессов самоорганизации в основном совпадает с усилиями по достижению целей управления. В таком случае самоорганизация становится важным фактором развития самоуправления и условием эффективности управления жизнедеятельностью коллективов и воспитательных организаций.
Стиль руководства и соотношение управления, самоуправления и самоорганизации играют важную роль в актуализации воспитательных возможностей всех сфер жизнедеятельности в конкретных коллективах и организациях.
Пути актуализации содержания жизнедеятельности воспитательной организации. Актуализация воспитательных возможностей содержания жизнедеятельности происходит в том случае, если руководители, с одной стороны, возбуждают у членов коллектива, как минимум, интерес к содержанию жизнедеятельности, желание активно взаимодействовать с товарищами, а с другой - делают это содержание настолько субъективно значимым, чтобы оно давало пищу для размышлений и побуждало стремление осмысливать себя, других, отношения к себе, с собой, к миру и с миром.
Для этого в содержании жизнедеятельности делается акцент на том, что может стать субъективно значимым для конкретных коллективов и микрогрупп в силу возрастных особенностей их членов или преобладающих у них интересов, или переживаемого периода развития. Для отдельного человека содержание жизнедеятельности может стать значимым, если он ощущает возможность решения в ее процессе возрастных и индивидуальных задач и проблем (самоосознания, удовлетворения интересов, нахождения благоприятной позиции среди окружающих и многое другое), а также, в определенной мере, удовлетворения своих потребностей.
И для коллектива, и для его членов в отдельности привлекательность жизнедеятельности связана с формами ее организации (например с тем, насколько эти формы учитывают возрастные особенности стиля жизни и тенденции моды).
Актуализация содержания жизнедеятельности во многом зависит и от того, насколько оно имеет социально ориентирующий характер. Имеется в виду то, насколько оно расширяет видение мира членами коллектива, способствует познанию ими различных сторон социальной действительности, человеческих отношений в их многообразии, а главное - помогает определить собственную позицию в мире. Это становится реальным, во-первых, если содержание субъективно значимо, во-вторых - информационно насыщено, в-третьих, позволяет реализовать и развивать креативность членам коллектива.
Актуализация содержания жизнедеятельности становится эффективной, если оно предполагает и стимулирует в той или иной мере (в зависимости от сферы и конкретной ситуации) самодеятельность членов коллектива. В связи с этим полезно, организуя жизнедеятельность коллектива и воспитательной организации, знать, учитывать и использовать особенности микрогрупп, их направленность, интересы, знания, умения и т. д.
Важным условием актуализации жизнедеятельности коллективов и организаций можно считать необходимость периодического усложнения ее содержания и форм организации. Это связано с тем, что в любой сфере жизнедеятельности со временем возникает противоречие между ее содержанием и формами организации, с одной стороны, и уровнем развития членов коллектива - с другой (меняется их возраст, накапливается индивидуальный и групповой социальной опыт, меняется социальная ситуация и т. д.). Одним из продуктивных способов преодоления этого противоречия и являются обогащение и усложнение содержания тех или иных сфер жизнедеятельности и изменение форм ее организации. В связи с этим особую роль приобретает реализация дифференцированного подхода в процессе организации жизнедеятельности коллективов в воспитательных организациях.
Дифференцированный подход в воспитании. Дифференцированный подход в социальном воспитании* - один из способов реализации гуманистического педагогического мировоззрения, решения педагогических задач с учетом социально-психологических особенностей воспитанников.
* Использован материал В. И. Максаковой.
Он осуществляется во взаимодействии с группами воспитуемых. Это могут быть как реальные структурные единицы организации или коллектива (класс, клуб, микрогруппа и т.п.), так и номинальные, существующие лишь в сознании руководителя группы, к которым он относит людей одного возраста, пола, имеющих сходные индивидуальные, личностные качества, уровень подготовленности к определенной деятельности и пр. Отнесение к той или иной номинальной группе нередко осуществляется и на основе имплицитных представлений руководителя о личностных особенностях воспитанников того или иного возраста и пола.
В процессе дифференцированного подхода руководитель изучает, анализирует и классифицирует различные качества личности и их проявления, выделяя наиболее общие, типичные черты, характерные для определенной группы членов коллектива, и на этой основе определяет стратегию своего взаимодействия с этой группой и конкретные задачи и цели воспитания, формы включения ее в общую жизнедеятельность и взаимодействие.
Необходимое условие применения дифференцированного подхода - изучение деловых и межличностных отношений в коллективе, так как они во многом определяют как характер и особенности проявления личности, так и состав и особенности реально существующих в коллективе групп.
В свою очередь, дифференцированный подход дает возможность воздействовать на отношения: между личностью и группой, группой и коллективом; между группами; отдельными личностями в группе и в коллективе.
Реализации дифференцированного подхода способствует создание временных творческих групп; делегирование какой-либо группе права представлять коллектив за его пределами; создание специальных педагогических ситуаций, помогающих раскрыть достоинства того или иного члена коллектива, которые плохо знают окружающие; организация групповых игр, конкурсов и соревнований.
Естественное стремление людей к объединению в группы может развалить коллектив, если не применять дифференцированный подход, т. е. если не включать группы с разной направленностью интересов, разными отношениями к коллективу, разными умениями и пр. в общую жизнедеятельность так, чтобы успех ее зависел от сотрудничества групп, их взаимопомощи и взаимопонимания. В этом отношении эффективно повышение в коллективе авторитета каждой из групп как наиболее компетентной в определенной области знаний или практических умений и т. п.; расширение диапазона деятельности каждой группы; создание атмосферы общей заинтересованности успехами каждой из них; организация дел, рассчитанных на расширение круга интересов каждой группы; иногда - введение лидеров групп в органы самоуправления.
Дифференцированный подход в масштабах воспитательной организации связан с учетом возрастной и половой принадлежности воспитуемых, требующим знания задач каждого возраста и особенностей развития человека на том или ином этапе его жизни; влияния возраста и пола на поведение и мироощущение, интересы и предпочтения человека.
В работе с разновозрастным объединением дифференцированный подход позволяет определить правильную дозировку психологических и физических нагрузок на старших и младших участников общей жизнедеятельности: проводить дела, в которых человек того или иного возраста получает возможность для идентификации со сверстниками; каждая возрастная группа осознает свою отличность от других и одновременно общность с другими возрастными группами, значимость для них, связанную, в частности, с теми интересами, формами самовыражения, к которым более младшие или старшие уже (или еще) не тянутся (или стесняются это демонстрировать), хотя объективно они им все еще необходимы.
Дифференцированный подход имеет смысл как способ эффективной педагогической помощи личности и занимает промежуточное положение между фронтальной воспитательной работой со всем коллективом и индивидуальной работой с каждым воспитанником. Он облегчает и упорядочивает деятельность руководителя, так как позволяет разрабатывать содержание и формы воспитания не для каждого члена коллектива в отдельности, что практически невозможно (например, в условиях большой наполняемости классов и загруженности учителя), а для «категорий» людей, входящих в коллектив.
Эффективность дифференцированного подхода находится в прямой зависимости от атмосферы творческого сотрудничества, доброжелательности, гуманистической направленности и коллективных ценностей, демократичности педагогического управления.
«Социальные технологии» - Персонал предприятия. Основы си-мы Тейлора. Этапы социальной диагностики. Аттестация. Социальные технологии. Технология. Классификация СТ. Социальный менеджмент в социальных технологиях. Задача стратегического планирования. Культурно - досуговая деятельность. Федеральная программа. Трудовые ресурсы.
«Социальное обеспечение» - Отдельные группы получателей услуг обеспечивались неодинаково: существовало огромное количество привилегий*. Медицинское обслуживание Основные программы здравоохранения создавались в 1930-е гг. Здравоохранение стало связываться тесно с экономическими задачами. Советская система социального обеспечения.
«Социальное обслуживание» - Льготный проезд на автомобильном транспорте городского и пригородного сообщения. Преимущества при оформлении в дома интернаты инвалиды I и II группы. А.Ф.Калмыкова» Шугозерская районная больница (отделение социальных коек сестринского ухода). Специализированный жилой дом для ветеранов труда и инвалидов.
«Социальная политика РФ» - Большая загрузка более трудоспособных для помощи менее трудоспособным. Угрозы безопасности РФ в связи с демографической ситуацией. Демографические прогнозы. Опасность ослабления влияния в мире и притязаний на территорию РФ. Проблемы с выплатами пенсий и социальных пособий. Социальные трансферты. Этапы развития социальной политики России.
«Пожилой возраст» - На общественном уровне – стереотипы и стигмы. Разница между эффектной и обыкновенной женщиной заключается в наличии у первой самодисциплины. Сами пожилые позволяют «махнуть на себя рукой»… Предлагаемые решения для России. Последний тренд социального обслуживания – обучение работе на компьютере и в интернете.
«Социальное государство» - Социальное государство в позднее индустриальное время. Автономия экономически активных лиц в социальном государстве. I.Гарантия всеобщей защиты. Материальная поддержка в случае невозможности трудовой деятельности. Первые концепции появляются в период между двумя мировыми войнами. Дополнительные затраты работодателя.
Всего в теме 17 презентаций
nanbaby.ru - Здоровье и красота. Мода. Дети и родители. Досуг. Быт. Дом