Načelo delegiranja ovlasti prema GOST ISO. Ključni pokazatelji učinkovitosti delegiranja. Bonus za pažljive čitatelje: opća načela rada s klijentima Open Studio

4. NAČELO DELEGIRANJA OVLASTI

Sam naziv načela sadrži dekodiranje njegovog glavnog značenja - prijenos dijela njegovih službenih funkcija od strane upravitelja na njegove podređene bez aktivnog miješanja u njihove radnje. Ova tehnika optimizacije obično se naziva metoda delegiranja ovlasti i o njoj se raspravljalo pri razmatranju problema decentralizacije upravljanja. Uloga metode delegiranja ovlasti u upravljanju je toliko velika da je mnogi istraživači i praktičari smatraju zasebno načelo upravljanje.

Načelo delegiranja ovlasti sastoji se u prijenosu od strane menadžera dijela ovlasti, prava i odgovornosti koje su mu dodijeljene na svoje nadležne zaposlenike.

U svojoj srži, delegiranje je način da drugi obave posao. Ovo je tehnika jakog vođe. Ovlasti su delegirane što je niže moguće. Samo rukovoditelj delegira ovlasti svojim podređenima do one razine na kojoj se nalaze njegova kompetencija i informacije za donošenje odluka.

Prilikom delegiranja ovlasti, upravitelj:

Delegira odgovornosti (utvrđuje);

Definira prava;

Određuje razinu odgovornosti pri vršenju ovlasti.

Prednosti delegiranja ovlasti:

Sposobnost uključivanja u zadatke koji zahtijevaju osobno sudjelovanje menadžera;

Fokus na strateške ciljeve i dugoročne planove za razvoj poduzeća;

Delegacija - Najbolji način motivacija kreativnih i aktivnih radnika;

Delegiranje je najbolji način učenja;

Delegiranje – kao način profesionalna karijera.

Pogledajmo pobliže važnost praktična aplikacija delegiranje u upravljanju poduzećem.

Glavna praktična vrijednost načela je da menadžer oslobađa svoje vrijeme od manje složenih svakodnevnih poslova, rutinskih operacija i može koncentrirati svoje napore na rješavanje problema na složenijoj razini upravljanja; istovremeno, što je vrlo važno za upravitelja, osigurava se usklađenost s normom upravljivosti. U isto vrijeme, ova metoda je ciljani oblik obuke zaposlenika, promiče motivaciju za njihov rad, manifestaciju inicijative i neovisnosti.

Glavna zadaća menadžera nije sam obavljati posao, već osigurati da radni proces organizira tim, preuzeti odgovornost i koristiti moć za postizanje cilja. Graditi odnose između šefa i njegovih podređenih na lukavstvu, prijevari ili laskanju je nemoralno i beznadno pogrešno. Ljudi se, uza sve svoje individualne razlike, i dalje ponašaju predvidljivo u običnoj, rutinskoj situaciji - ako tim poznaje svoje zadatke i razumije metode kojima se lider koristi kako bi postigao cilj uz minimalne poteškoće, tada možete pouzdano računati na podršku većinu i pronaći izvođače kojima se može vjerovati neovisna odluka lokalne, a ponekad i višenamjenske zadatke. Takav zaposlenik, izdvojen iz tima zbog svojih nedvojbenih organizacijskih sposobnosti i stručnog znanja, svjestan je dobrobiti ukazanog povjerenja, ponosan je na svijest o svom značaju i nastojat će opravdati ukazano mu povjerenje. Delegiranje ovlasti moguće je i preporučljivo ako je upravitelj pripremio dostojne izvođače, vjeruje im i može vješto njima upravljati. Izvođač mora biti stručno osposobljen i imati iskustvo praktični rad.

Metode rješavanja proizvodnih i organizacijskih problema uvijek su viševarijantne, a ako podređeni koristi vlastitu, neovisnu, a možda i dalje neoptimalnu taktiku rješenja, to otkriva drugu pozitivna osobina princip delegiranja ovlasti - izvođač prolazi dobru i prijeko potrebnu školu razvoja menadžmenta, te se uči samostalnosti. Izvođač se afirmira, raste njegovo samopouzdanje i inicijativa. Istodobno, važno je zapamtiti da izvođač ima pravo na pogrešku, au tom slučaju upravitelj mu je dužan pružiti svu moguću pomoć u najtaktičnijem obliku. Uostalom, jedan od glavnih zadataka vođe je razvijanje sposobnosti i vještina podređenog.

Posebno delikatan aspekt ovog načela je organizacija kontrole nad postupcima podređenih. Sitni nadzor neće učiniti ništa osim štete (kršenje načela najmanjeg utjecaja!), nedostatak kontrole može dovesti do poremećaja u radu i anarhije. Rješenje problema kontrole leži u jasno utvrđenom Povratne informacije, u slobodnoj razmjeni informacija među kolegama i, naravno, u prilično visokom autoritetu i menadžerskoj vještini voditelja. Usput, iskusni visoki dužnosnik, želeći stvoriti objektivno mišljenje o kvaliteti rada upravitelja, uvijek se zanima kako rade njegovi podređeni (ovo vrlo dobro karakterizira upravitelja).

Načelo delegiranja ovlasti bit će učinkovito ako:

Podređeni doista znaju i razumiju koje su im nove odgovornosti prenesene. Potvrdan odgovor zaposlenika na pitanje je li mu sve jasno nije uvijek istinit: možda griješi ili se boji priznati da nije sve razumio;

Zaposlenik je unaprijed pripremljen za obavljanje novih funkcija, postoji povjerenje u njegovu sposobnost izvršenja zadatka te je osiguran mehanizam poticaja i motivacije;

Podređeni neće primati “vrijedne upute” od drugog nadređenog preko glave svog neposredno nadređenog;

Izvođač poznaje svoja prava i obveze bez ikakve sumnje;

Izvođač je slobodan u svojim postupcima: što je manje primjetno sudjelovanje menadžera u odabiru načina za provedbu dodijeljenih zadataka, to bolje;

Izvođač je uvjeren u svoje pravo preuzimanja proračunatog rizika i pravo na pogreške. Ovo je također važno kao način borbe protiv rutine i inercije u aktivnostima upravljačkog aparata;

Utvrdit će se konkretni ciljevi i rokovi za izvršenje zadatka;

Podređeni će ispravno razumjeti potrebu praćenja napretka i pružanja objektivnih informacija o odstupanjima od planiranih pokazatelja;

Izvođač razumije da ne samo da ima pravo donositi operativne odluke, već ih je dužan i primijeniti ako je potrebno. Osoba koja je dobila ovlasti ne samo da može, nego je i dužna, ako to situacija zahtijeva, mora znati da će morati odgovarati ne samo za svoje odluke, već i za nečinjenje. Ova je odredba posebno važna kada ekstremne situacije, u krizi, kada ljudski faktor postaje posebno značenje.

Veliki stručnjaci u području menadžmenta G. Kunz i S. O. Donnell u svojoj poznatoj knjizi o menadžmentu naglašavaju važnost odabira izvođača uzimajući u obzir prirodu zadatka (načelo korespondencije), potrebu korištenja sustava nagrađivanja za učinkovito delegiranje ovlasti i stalno otvorene linije komunikacije: između rukovoditelja i podređenog mora postojati slobodna razmjena informacija uz pomoć koje izvršitelj dobiva informacije potrebne za donošenje odluke i ispravno razumijevanje suštine delegiranih ovlasti. Delegator i "ovlaštenik" moraju imati zajedničku informacijsku bazu, zajednički skup organizacijskih i metodoloških ideja.

Često se postavlja jedinstven zadatak psihološkog izbora: koji zadatak povjeriti izvođaču, poznati ili potpuno novi. Najčešće je izvršenje delegirano novi zadatak, pogotovo ako se menadžeru čini neprivlačnim i rutinskim. Ova odluka nije uvijek ispravna. Problem je u tome što nakon što je rješenje zadatka delegirao nekom drugom, menadžer je i dalje odgovoran za njegovu implementaciju i kontrolu, a još više jednostavno promatra (što je sada moderno zvati praćenje) napredak implementacije poznatog problema. je puno lakše. Postoji opasnost da uskoro ovlaštena osoba toliko uznapreduje u rješavanju povjerenog mu zadatka da rukovoditelj neće moći prepoznati ni njegove početne konture te će morati „sustizati“ izvršitelja, tj. i dalje proučavati problem i predložene metode za njegovo rješavanje. Iskusni administratori često sposobnim izvođačima dodjeljuju zadatke koji su malo složeniji od onoga što je podređeni navikao izvršavati. U tom slučaju preporučljivo je zadatak pripremiti u obliku pisanog naloga. Dobivši težak zadatak, izvođač se potpunije otvara i dobiva iskreno zadovoljstvo izvršenjem zadatka i povjerenjem koje mu je ukazano. Na primjer, japanske tvrtke smatraju da menadžer mora biti stručnjak sposoban za rad u bilo kojem području tvrtke. Stoga, prilikom nadogradnje kvalifikacija, voditelj odjela ili odjela odabire master novo područje djelatnosti u kojima prije nije radio.

Treba napomenuti da načelo delegiranja ovlasti stidljivo primjenjuju osobe koje su nedavno napredovale, jer Teško im je napustiti uobičajeni stereotip o prošlim aktivnostima. Menadžer koji sam razvrstava korespondenciju i tipka na pisaćem stroju pred dosadnom tajnicom izaziva žaljenje, ali ne i suosjećanje. Ponekad načelo delegiranja ovlasti ne daje očekivani učinak - izvođač ne obavlja u potpunosti funkcije vodstva koje su mu dodijeljene. Najčešće se to događa u slučajevima kada je potrebno donijeti nepopularne odluke u timu: izricanje kazni za prekršaje radna disciplina, oduzimanje bonusa, istraga nemoralnih postupaka zaposlenika itd. izvođač pod raznim izlikama pokušava rješenje tih problema prebaciti na svog menadžera kako bi u očima tima ispao, kako mu se čini, s najbolje strane. Među ostalim razlozima, najčešće je neizvjesnost u ispravnost odgovorne odluke koja se donosi, nedovoljno iskustva, a ponekad i temeljno neslaganje s mišljenjem menadžera.

Međutim, postoji skup zadataka upravljanja čije rješavanje treba prepustiti menadžeru. To je, prije svega, definiranje ciljeva, politike organizacije i donošenje temeljnih odluka. Dužnost je prve osobe poduzimati poslove s visokim stupnjem rizika, posebno povjerljive prirode i sve neobične radnje koje nadilaze utvrđene propise i tradiciju. Kada se razmatraju situacije u kojima odluka menadžmenta može izazvati nepopravljive posljedice, primjereno je napraviti usporedbu između odgovornosti liječnika opće prakse i kirurga. Terapeut može lakše povjeriti liječenje pacijenta svom mlađem kolegi, jer može se u svakom trenutku uključiti u proces liječenja, ali kirurg s velikom razboritošću i oprezom odlučuje operaciju povjeriti svom učeniku.

Postoji još jedan osjetljivo pitanje- pravo potpisa. Mnogi upravitelji smatraju da je razumno to pravo centralizirati: izvršitelj, stečajni upravitelj, promislio je odluku, pripremio odgovarajući dokument i predao ga upravitelju na potpis, koji na taj način ostvaruje svoje prirodno pravo kontrole. Ali ova metoda interakcije ukazuje na to da je samo dio prava delegiran na izvođača i postoji mnogo prigovora ovoj metodi:

Izvođač, lišen prava potpisa, ima sve razloge vjerovati da mu se ne vjeruje u potpunosti i takva neizvjesnost ne doprinosi međusobnom razumijevanju;

Decentralizacija prava potpisa ubrzava proces donošenja upravljačkih odluka i smanjuje opterećenje upravitelja;

Centralizacijom ovog prava teško je utvrditi prave krivce pogrešne odluke, često menadžer potpisuje dokument, ili ne čitajući ga, ili ne upuštajući se u njegovu bit; neposredni izvršitelj razvija tendenciju da sve odgovorne odluke prenese na više visoka razina upravljanje;

Centralizacijom prava potpisa menadžeri postaju uvjereni u svoju značajnu nadmoć u znanju nad izvršnim stručnjacima; menadžer često počinje poistovjećivati ​​svoju osobnost s organizacijom na čijem je čelu.

Učinkovitost delegiranja ovlasti je očita, ali ne žure ga svi menadžeri primijeniti iz sljedećih razloga:

Sumnja u kompetentnost drugih zaposlenika, strah da će raditi lošije;

Strah od gubitka moći i položaja. Dajući dio svojih ovlasti drugima, tvrde oni, prirodno smanjujem svoja prava, a to neće dovesti do dobra.

Ako izvođač ne izvrši svoje nove zadatke, morat će hitno intervenirati i ispraviti pogreške drugih. Ako podređeni predobro izvršava zadatke, tada bi uprava mogla sasvim razumno razmišljati o mojoj podobnosti za položaj, tj. strah da će netko učiniti bolje;

Ambicioznost i nepovjerenje prema podređenima. Slaba ocjena sposobnosti njihovih zaposlenika i prenapuhano samopoštovanje dovode do nepovjerenja prema osoblju - bolje je sve učiniti sami;

Strah od negativne ocjene svojih postupaka od strane kolega i nadređenih: sam je, kažu, lijenčina, ne želi raditi, bježi od posla i zato voli svoj posao delegirati zaposlenicima; Neispravno je preopteretiti već zaposlene ljude.

Praktična vrijednost ovog načela upravljanja je očigledna i nije slučajno što se na njemu temelji europski koncept upravljanja s delegiranjem odgovornosti u tržišnom gospodarstvu (poznatiji kao “Harzburški model upravljanja”). Štoviše, delegiranje odgovornosti kao načelo organizacije vodstva i upravljanja praktično je implementirano u nizu ruskih poduzeća: tvornica automobila GAZ, kemijska tvornica Shchekinsky, niz građevinskih i prehrambenih poduzeća. Ideje Harzburškog modela koriste se u tvrtkama više od 30 godina Zapadna Europa(uključujući Volkswagen, OTTO, itd.). a ranih 90-ih stvarno su korišteni u Japanski model Upravljanje "linijskom proizvodnjom".

Važnost načela delegiranja ovlasti posebno raste u uvjetima dominacije ekonomske metode upravljanje, čija je provedba praktički nemoguća bez samostalnosti i kreativne inicijative izvođača. Ovo načelo još jednom potvrđuje valjanost poznate formule: „Nikada ne čini ono što tvoji podređeni mogu učiniti, osim u slučajevima kada je nečiji život u opasnosti.”

Novi sustav poglede na menadžment koji se temelje na ljudima kao ključnom resursu organizacije. Otuda pozornost na demokratizaciju menadžmenta, organizacijsku kulturu, stil vodstva i komunikacije. Temelj suvremenih načela upravljanja, u kontekstu sve veće uloge konkurentnosti, trebali bi biti problemi fleksibilnosti i prilagodljivosti (prilagodbe) stalnim promjenama u vanjskom...

Provodio vrijeme na vođenju zaposlenika. 2. Filozofija kadrovskog menadžmenta Filozofija kadrovskog menadžmenta je filozofsko i konceptualno razumijevanje biti kadrovskog menadžmenta, njegovog nastanka, povezanosti s drugim znanostima i područjima znanosti o menadžmentu, shvaćanje ideja i ciljeva koji stoje u osnovi kadrovskog menadžmenta. Konkretno, filozofija upravljanja ljudskim resursima razmatra proces...

Razviti znanstveni pristup upravljanju koji se temelji na objektivnim zakonitostima. Sociološki pristup načelima upravljanja uključuje identificiranje četiri glavne vrste načela među njima: 1) opći metodološki principi upravljanja društvenih procesa; 2) specifična metodološka načela menadžmenta proizašla iz sociologije; 3) organizacijski...

Kombinacije zahtijevaju međuznanstvena teorijska opravdanja, metodološki razvoj. Nastaje integrirana medicinsko-pedagoška znanost. Vojna pedagogija otkriva obrasce, provodi teoretsko utemeljenje, razvija načela, metode, oblike obuke i obrazovanja vojnog osoblja svih činova. Socijalna pedagogija sadrži teorijska i primijenjena dostignuća u području...

Nastavit ću seriju članaka o učinkovitom vodstvu i upravljanju te ću razmotriti njegovu vrlo važnu komponentu - delegiranje ovlasti. Međutim, želio bih vam odmah skrenuti pozornost: moguće je i potrebno delegirati ovlasti ne samo upravitelju: ovo se načelo, u određenoj mjeri, mora primijeniti na apsolutno svaku osobu, i to ne samo na poslu, već i osobno životu, u svakodnevnim poslovima. Danas ću pisati o delegiranju ovlasti u upravljanju, ali mnogi od opisanih principa mogu se lako prenijeti na život i poslove bilo koje osobe.

Ako osoba sav posao, sve poslove stavi samo na sebe, nikada neće moći sve učinkovito obaviti; zbog preopterećenosti poslom rezultati i učinkovitost njegova rada bit će vrlo niski, neće imati vremena raditi ništa i uvijek će imati hrpu neriješenih stvari koje će se stalno gomilati. Ovaj princip je slijepa ulica, neće dovesti do ničega dobrog. Alternativa mu je nadležno delegiranje ovlasti.

Nakon čitanja ovog članka saznat ćete detaljnije zašto je delegiranje ovlasti i odgovornosti potrebno u upravljanju i životu, kako pravilno delegirati ovlasti, kako bi se taj proces trebao odvijati, koja su osnovna načela delegiranja ovlasti, koje su pogreške koje se ovlasti ne mogu delegirati ni pod kojim uvjetima. Mislim da će vam biti zanimljivo.

Delegiranje ovlasti i odgovornosti.

Delegiranje ovlasti u upravljanju je proces u kojem menadžer prenosi svoje specifične zadatke na podređenog, uzimajući u obzir njegove kvalifikacije, vještine, sposobnosti i iskustvo.

Svrha delegiranja ovlasti nije prebacivanje vlastitog posla i odgovornosti na druge osobe, već pravilna raspodjela na sve sudionike u poslovnom procesu, kako bi ukupni rezultat tvrtke ili njezine divizije bio što veći. Po tome koliko kompetentno menadžer delegira ovlasti, može se procijeniti njegova učinkovitost kao vođe.

Delegiranje ovlasti je važna značajka koja razlikuje izvođača od menadžera. Čak i ako je osoba na visokom položaju, sve dok ne nauči pravilno delegirati ovlasti, ostat će običan izvođač, "do ušiju opterećen poslom", a tek vještim delegiranjem postat će menadžer.

Delegiranje ovlasti zaposlenicima ono je što razlikuje menadžera od izvođača.

Vrste delegiranja ovlasti.

Postoje 2 glavne vrste delegiranja ovlasti:

1. Delegiranje ovlasti bez prijenosa odgovornosti– radi se o prijenosu radnih zadataka na drugog zaposlenika, za što odgovornost i dalje ostaje na rukovoditelju (zaposlenik obavlja posao, odgovara svom rukovoditelju, a on nadređenom rukovoditelju);

2. Delegiranje ovlasti i odgovornosti- ovo je prijenos oba zadatka na drugog zaposlenika i odgovornosti za njihovu provedbu na viši menadžment (zaposlenik obavlja posao i odgovara višem rukovoditelju).

Ciljevi i zadaci delegiranja ovlasti.

Razmotrimo zašto je delegiranje ovlasti potrebno, koje ciljeve i zadatke rješava.

1. Koncentracija pažnje vođe na glavnu stvar. Voditelj ne mora znati sve do najsitnijih detalja u radu svog odjela. Za njega je glavna stvar ispuniti strateške zadatke. Ako menadžer zabada nos u svaku sitnicu, jednostavno neće imati dovoljno vremena za stvarno važne stvari, a tvrtka/divizija će raditi neučinkovito. Ako vođa nastoji sve učiniti sam, zašto su mu onda uopće potrebni podređeni?

2. Stvaranje kadrovske rezerve. Delegiranje ovlasti zaposlenicima omogućuje vam da među njima identificirate najodgovornije i najučinkovitije izvođače kako biste osigurali njihov karijerni rast i napredovanje.

3. Stvaranje zdrave psihološke klime u timu. Prenošenjem ovlasti rukovoditelj mora pokazati da vjeruje svojim podređenima u izvršavanje važnih i odgovornih zadataka. Zahvaljujući tome, osjetit će svoju važnost za tvrtku i svoj doprinos zajedničkoj stvari. Možemo reći da je kompetentno delegiranje ovlasti jedna od metoda.

4. Povećanje ukupne radne učinkovitosti. Svaki zaposlenik tvrtke ima svoju svrhu i svoj posao, koji može obavljati bolje od drugih (uključujući bolje od svog menadžera). Kompetentnim delegiranjem ovlasti, prijenosom radnih zadataka na one zaposlenike koji ih brže i bolje rješavaju od ostalih, možete postići maksimalnu učinkovitost tvrtke.

Kako delegirati ovlasti?

Dakle, već smo vidjeli koliko je delegiranje ovlasti važno i potrebno, koje strateške ciljeve i ciljeve rješava, a sada razgovarajmo o tome kako delegirati ovlasti ispravno, kompetentno i što je moguće učinkovitije.

Ne može svaki zaposlenik učinkovito obavljati posao koji mu je dodijeljen, stoga je zadatak menadžera pravilno delegirati ovlasti, birajući one izvršitelje koji će se nositi s poslom na najbolji mogući način.

Da biste to učinili, morate se pridržavati važnih pravila delegiranja ovlasti. Razmotrimo što trebate uzeti u obzir pri odabiru zaposlenika koji će delegirati zadatak:

1. Razina vještine. Zaposlenik mora biti dovoljno kvalificiran za obavljanje konkretnog posla;

2. Iskustvo u obavljanju sličnih zadataka. Osim kvalifikacija, vrlo je poželjno da zaposlenik već ima iskustva u uspješnom obavljanju sličnih poslova;

3. Razina opterećenja. Ako je zaposlenik već zatrpan poslom, nema potrebe delegirati mu dodatne zadatke, čak i ako je on najprikladniji za njihovo obavljanje. Uz prekomjerno opterećenje, u svakom slučaju, gubici u kvaliteti rada su neizbježni.

4. Učinkovitost i otpornost na stres. I na kraju, nužno je voditi računa o osobnim psihološke kvalitete zaposlenik: zadatak će najbolje izvršiti zaposlenik koji ga želi izvršiti, koji je njime motiviran, koji je psihički spreman i ima pozitivan stav prema njegovoj provedbi. I obrnuto, ako delegiranje zadatka samo stvara stres zaposleniku, on ga neće moći učinkovito izvršiti, čak i ako je profesionalac u tom području.

Kada se odredi konkretan izvršitelj zadatka, možete pristupiti procesu delegiranja ovlasti. I ovdje se moraju poštovati određena načela.

Načela delegiranja ovlasti.

1. Indikacija konačnog rezultata. Postavljanje zadatka za podređenog treba započeti naznakom određenog krajnjeg rezultata do kojeg mora doći, pri čemu će se posao smatrati dovršenim. Pritom naglasite važnost ovog posla za tvrtku i konkretno za zaposlenika na kojeg ga delegirate (npr. to će mu značiti profesionalni rast, novo potrebno iskustvo i sl.) - na taj način će zaposlenik biti bolje motiviran.

2. Razina delegiranja ovlasti, rokovi, odgovornost. Također treba jasno definirati razine delegiranja ovlasti, odnosno stupanj samostalnosti zaposlenika u donošenju odluka pri obavljanju dodijeljenog zadatka. Ukupno postoji 5 takvih razina:

Razina 1. Strogo pridržavanje uputa. U tom slučaju zaposlenik jasno slijedi upute upravitelja i strogo ih provodi. Nema "koraka lijevo-desno". Ako naiđe na nešto što mu voditelj nije ukazao prilikom postavljanja zadatka, morat će ga pitati što učiniti u ovoj situaciji.

Razina 2. Čvrsta kontrola. Ova razina delegiranja ovlasti pretpostavlja da zaposlenik ima malu neovisnost u odabiru načina izvršenja zadatka, ali o svim tim metodama mora obavijestiti voditelja i koristiti ih tek nakon što dobije odobrenje.

Razina 3. Preporuke. Voditelj podređenom daje savjete o tome kako da obavlja posao, koji su savjetodavne prirode. Ako želi, zaposlenik može ići dalje od ovih preporuka ako će mu to omogućiti brže i učinkovitije dovršavanje posla, bez prethodnog odobrenja svog šefa.

Razina 4. Potpuna sloboda djelovanja i odgovornosti. Voditelj pruža zaposleniku mogućnost samostalnog traženja bilo kakvih opcija za rješavanje problema, potpunu slobodu izbora. Glavni uvjet je da redovito izvještava o tijeku zadatka.

Razina 5. Potpuna sloboda djelovanja. Na najvišoj, petoj razini delegiranja ovlasti, zaposleniku se daje prilika da u potpunosti otkrije svoj kreativni potencijal i postupi po svom nahođenju. U ovom slučaju, možda čak i nije ograničen rokovima za izvršenje zadatka. Menadžer provodi samo opću plansku kontrolu.

Vrlo je važno da rukovoditelj pravilno odabere i raspodijeli razine delegiranja ovlasti za svaki zadatak i za svakog zaposlenika, budući da je u različitim situacijama preporučljivo odabrati različite razine.

3. Razgovor sa zaposlenikom. Treće načelo delegiranja ovlasti je da je za povećanje učinkovitosti radnog procesa preporučljivo prvo sa zaposlenikom razgovarati o dodijeljenom zadatku, saznati njegov odnos prema njemu, kako vidi sebe u ulozi izvršitelja, koje opcije za rješavanje problema je spreman koristiti. Delegiranje ovlasti zaposlenicima bit će najučinkovitije ako se gradi na principu partnerstva, a ne na principu vodstva i podređenosti.

4. Raspodjela ovlasti i odgovornosti. Sljedeći princip delegiranja ovlasti i odgovornosti je dati zaposleniku točno onoliko ovlasti koliko mu je potrebno da izvrši zadatak. Ako ih date previše, to može dovesti do nesavjesnog postupanja, a ako ih date premalo, spriječit će vas da učinkovito obavite posao. Također je važno ne “pretjerati” s pristupom povjerljivim informacijama, te jasno definirati razinu odgovornosti zaposlenika za izvršenje zadatka.

5. Zaposlenici niže razine bolje znaju detalje. Peto načelo delegiranja ovlasti kaže da pojedinosti i suptilnosti određenog posla uvijek bolje razumiju oni koji ga izravno obavljaju. Stoga, ako zadatak vezan uz takve detalje delegirate starijem zaposleniku, čak i onom koji je iskusniji i stručniji, tada će mu trebati više vremena da ga obavi jer će prvo potrošiti vrijeme na dobivanje detalja od nižih zaposlenika. Stoga je bolje ne graditi takav lanac, nego zadatak odmah delegirati nekome tko to može bolje i brže riješiti, bez obzira na poziciju.

6. Podrška umjetniku. Menadžer ne treba samo prenijeti ovlasti i zaboraviti, već izvršitelju pružiti potrebnu podršku i pomoć u provedbi zadatka, ako mu je potrebna: savjet, preporuka, pohvala i sl. Na taj način zadatak će biti obavljen brže i učinkovitije.

7. Glasnost i javnost. Svi zaposlenici odjela ili tvrtke trebali bi znati kome su delegirane koje ovlasti kako među njima ne bi dolazilo do nesporazuma. Naravno, ako ne govorimo o izvođenju neke vrste tajni rad. Stoga je prijenos ovlasti zaposlenicima najbolje priopćiti javno kako bi ga svi čuli.

8. Delegiranje zanimljivog i važnog posla. Menadžer ni pod kojim okolnostima ne bi smio delegirati svojim zaposlenicima samo "najprljaviji", najniži, rutinski posao, kojeg se i sam želi riješiti. Takav pristup samo će imati izrazito negativan učinak na moralnu klimu u timu i posljedično na ukupni moral. Podređenima je potrebno povjeriti važne, zanimljive, kreativne zadatke u kojima bi mogli u potpunosti otkriti svoj potencijal.

9. Suzbijanje pokušaja daljnjeg delegiranja i vraćanja ovlasti. Zamislite ovo: šef tvrtke delegira zadatak svom zamjeniku, koji ga delegira komercijalni direktor, onaj svome zamjeniku, onaj načelniku odjela, onaj načelniku sektora, onaj voditelju smjene, onaj određenom djelatniku. To je gubljenje vremena i potpuno neučinkovito! I, nažalost, to se zapravo događa u mnogim tvrtkama. Stoga je najbolje posao odmah povjeriti neposrednom izvršitelju (koristeći 5. načelo delegiranja ovlasti), a ako nekome povjeravate posao, pazite da ga on ne delegira drugima. Osim toga, ako su zaposleniku prenesene ovlasti, ne bi ih trebao vratiti bez objektivnih razloga.

10. Prava motivacija. I na kraju, zadnje pravilo delegiranja ovlasti je da zaposlenike treba ne samo opteretiti poslom, već ih i pravilno motivirati da to rade. Imajte na umu da to nije ista stvar! Motivacija povećava učinkovitost i lojalnost zaposlenika, dok je pretjerana stimulacija, naprotiv, smanjuje.

Ovlasti koje se ne mogu delegirati.

Zaključno, želio bih navesti one vrste ovlasti koje se ne mogu delegirati i moraju se nužno izvršiti osobno.

1. Strateško planiranje. Strateške pravce razvoja poduzeća treba odrediti samo menadžer. U isto vrijeme, on se, naravno, može savjetovati sa zaposlenicima, biti zainteresiran za njihove ideje, na primjer, koristeći, ali ne delegirati ovlasti za određivanje planova za razvoj poduzeća.

2. Zapošljavanje i otpuštanje osoblja. U maloj tvrtki sva kadrovska pitanja također treba rješavati neposredni rukovoditelj - isto vrijedi i za rad strukturne jedinice velike tvrtke.

3. Zahvalnost zaposlenicima. Ako želite izraziti zahvalnost određenom zaposleniku u ime tvrtke, to morate učiniti isključivo osobno i po mogućnosti pred cijelim timom.

4. Važni i rizični zadaci. Nema potrebe za delegiranjem ovlasti za obavljanje poslova koji bi mogli značajno utjecati na poslovanje tvrtke. Takve zadatke također treba obavljati osobno.

Sada vidite što važna uloga delegiranje ovlasti igra važnu ulogu u upravljanju, znate kako delegirati ovlasti, koja se načela i pravila moraju pridržavati.

Na kraju bih vas podsjetio na prioritete u radu i... S obzirom na ovaj učinkovit alat, potrebno je delegirati ovlasti, prije svega, za obavljanje nevažnih, ali hitnih poslova. Na taj će način Vaše radno vrijeme biti maksimalno učinkovito!

Želim vam uspjeh u praktičnoj provedbi dobivenih savjeta i preporuka. Ispravno delegirajte ovlasti i ne zaboravite nadzirati izvršavanje dodijeljenih zadataka od strane podređenih. Vidimo se ponovno u !

Autoritet predstavljaju ograničeno pravo i odgovornost korištenja resursa organizacije, samostalnog donošenja odluka, izdavanja naloga i provedbe.

Autoritet ima položaj, a ne osoba koja ga drži.

Autoritet postoji u dvije općenite vrste:

• linearni;
• hardver (sjedište).

Linijski autoritet

Prenose se izravno od šefa do podređenog i dalje u lancu do ostalih podređenih. Menadžer s linijskim ovlastima također ima pravo donositi odluke i djelovati u određenim stvarima bez odobrenja drugih rukovoditelja, na primjer, u granicama utvrđenim zakonom ili statutom organizacije.

Sekvencijalni lanac linearnih ovlasti u nastajanju stvara hijerarhiju razina upravljanja. Najočitiji primjer lanca zapovijedanja je hijerarhija vojno ustrojstvo. Kada je lanac naredbi dugačak, dolazi do značajnog usporavanja brzine razmjene informacija.

Postoje dva koncepta koja se uvijek moraju uzeti u obzir: načelo jedinstva zapovijedanja i potreba da se ograniči norma kontrole.

Prema načelo jedinstva zapovijedanja zaposlenik mora dobiti ovlasti od samo jednog nadređenog i odgovarati mu.

Stopa upravljivosti— ovo je broj zaposlenika koji su izravno odgovorni ovom upravitelju.

Ovlasti osoblja

Ove ovlasti pomažu organizaciji da koristi stručnjake bez kršenja načela jedinstva zapovijedanja za rješavanje problema savjetodavne ili uslužne prirode.

Glavne vrste ovlasti osoblja dijele se na preporuke, koordinaciju, kontrolu i izvješćivanje te mirenje.

Preporuke ovlasti leže u tome što njihov nositelj, po potrebi, može dati savjet voditeljima ili izvođačima koji ih trebaju kako najbolje riješiti ovo ili ono uskostručno pitanje.

Koordinacija ovlasti su povezane s razvojem i donošenjem zajedničkih odluka.

Kontrola i izvješćivanje ovlasti daju mogućnost njihovim nositeljima da u službeno utvrđenom okviru provode provjeru aktivnosti upravitelja i izvođača, zahtijevaju od njih davanje obveznih podataka, provedbu njihove analize te dobivene rezultate, zajedno s primljenim zaključcima, šalju na nadležnim tijelima.

Načelo delegiranja ovlasti

U okviru strukture upravljanja postoji racionalna raspodjela i preraspodjela prava, dužnosti i odgovornosti između njenih subjekata. Ovaj proces, čija su načela razvijena 1920-ih. P. M. Kerzhentseva, nazvano je "delegiranjem organizacijskih ovlasti i odgovornosti".

Delegacija- je proces u kojem rukovoditelj prenosi dio svojih službenih funkcija na podređene bez aktivnog miješanja u njihove radnje.

Načelo delegiranja ovlasti sastoji se u prijenosu dijela ovlasti, prava i odgovornosti koje su mu dodijeljene od strane upravitelja na njegove nadležne zaposlenike.

• rutinski rad;
• specijalizirane djelatnosti;
• privatna i manja pitanja;
• pripremni rad.

Međutim, postoji skup zadataka upravljanja čije rješavanje treba prepustiti menadžeru. Dužnost prve osobe u tvrtki je preuzimanje zadataka s visokim stupnjem rizika, koji sadrže aspekte od strateške važnosti i povjerljive prirode te sve one neuobičajene koji nadilaze ustaljene propise i tradiciju poslovanja.

• osnivanje;
• razvoj organizacijske politike;
• upravljanje i motivacija zaposlenika;
• zadaci visokog rizika;
• neobični i iznimni slučajevi;
• poslovima strogo povjerljive prirode.

Prilikom delegiranja ovlasti, menadžer delegira (utvrđuje) odgovornosti; utvrđuje prava i razinu odgovornosti pri obnašanju ovlasti.

• sposobnost uključivanja u zadatke koji zahtijevaju osobno sudjelovanje menadžera;
• usmjerenost na strateške ciljeve i dugoročne planove razvoja poduzeća;
• ovo je najbolji način motiviranja kreativnih i aktivnih radnika;
• ovo je najbolji način učenja;
• to je način da imate profesionalnu karijeru.

• sumnja u kompetentnost drugih zaposlenika, strah da će raditi lošije;
• strah od gubitka moći i položaja;
• nepovjerenje prema podređenima, niska procjena njihovih sposobnosti;
• ambicija i visoko samopoštovanje;
• strah da će njegovi postupci biti pogrešno protumačeni od strane kolega i nadređenih.

Razmotrimo detaljnije važnost praktične primjene delegiranja u upravljanju poduzećem.

Praktična primjena delegiranja u upravljanju poduzećem

Delegiranje ovlasti događa se ne samo u službenoj, već također najvećim dijelom na poluslužbenoj ili čak neslužbenoj osnovi, a pretpostavlja postojanje povoljne moralne i psihološke klime u timu i međusobno povjerenje između menadžera i izvođača. Delegiranju ovlasti prethodi značajan pripremni rad. Sastoji se od utvrđivanja: zašto, kome i kako delegirati ovlasti? Koje se koristi mogu postići za njega, njegove podređene i organizaciju u cjelini? Koje bi se prepreke mogle pojaviti?

Glavna praktična vrijednost Načelo delegiranja ovlasti je da menadžer oslobađa svoje vrijeme od manje složenih svakodnevnih poslova, rutinskih operacija i može koncentrirati svoje napore na rješavanje problema na složenijoj razini upravljanja. U isto vrijeme, ova metoda je ciljani oblik obuke zaposlenika, promiče motivaciju za njihov rad, manifestaciju inicijative i neovisnosti.

Glavna zadaća voditelja- ne raditi posao sam, već osigurati organizaciju radnog procesa snagama, preuzeti odgovornost i koristiti moć za postizanje cilja.

Posebno osjetljiv aspekt načela delegiranja je organiziranje kontrole nad postupcima podređenih. Konstantno skrbništvo samo šteti. Nedostatak kontrole može dovesti do poremećaja i anarhije. Rješenje problema kontrole leži u jasno uspostavljenoj povratnoj vezi, u slobodnoj razmjeni informacija među kolegama i, naravno, u dovoljno visokom autoritetu i menadžerskoj vještini voditelja.

Često se javlja problem psihološkog izbora: Koji zadatak treba povjeriti poznatom ili potpuno novom izvođaču?. Najčešće se delegira novi zadatak, osobito ako se menadžeru čini neprivlačnim i rutinskim. Ova odluka nije uvijek ispravna. Problem je u tome što, nakon što je rješenje zadatka delegirao nekome drugome, voditelj je i dalje odgovoran za njegovu provedbu i kontrolu, štoviše, mnogo je lakše jednostavno promatrati (tzv. monitoring) tijek implementacije. poznatog problema.

Iskusni administratori često povjeravaju sposobnom izvođaču nešto više složeni zadaci nego što je navikao činiti. U tom slučaju preporučljivo je zadatak pripremiti u obliku pisanog naloga. Dobivši težak zadatak, izvođač se potpunije otvara i dobiva iskreno zadovoljstvo izvršenjem zadatka i povjerenjem koje mu je ukazano.

Treba napomenuti da načelo delegiranja ovlasti malo koriste ljudi koji su nedavno dobili promaknuće, jer Teško im je napustiti uobičajeni stereotip o prošlim aktivnostima. No, menadžer koji sam razvrstava korespondenciju i tipka na pisaćem stroju pred dosadnom tajnicom izaziva žaljenje, ali ne i sućut.

Ponekad načelo delegiranja ovlasti ne daje očekivani učinak: izvođač ne obavlja u potpunosti funkcije vodstva koje su mu dodijeljene. Najčešće se to događa u slučajevima kada je potrebno donijeti nepopularne odluke u timu: izricanje kazni za kršenje radne discipline; uskraćivanje bonusa; istraživanje nemoralnih postupaka radnika i sl. Izvođač pod raznim izlikama pokušava rješenje ovih problema prebaciti na svog menadžera kako bi u očima tima ispao, kako mu se čini, s najbolje strane. Među ostalim razlozima najčešće se navode nesigurnost u ispravnost odgovorne odluke koja se donosi, nedovoljno iskustvo i suštinsko neslaganje s mišljenjem menadžera.

• Ovlasti moraju biti dostatne za postizanje ciljeva postavljenih subjektu. Stoga treba imati na umu da su ciljevi uvijek primarni i određuju opseg dodijeljenih ovlasti.
• Ovlasti svakog subjekta moraju biti povezane s ovlastima onih s kojima mora surađivati ​​kako bi se osigurala njihova interakcija iu konačnici ravnoteža cjelokupnog sustava upravljanja.
• Ovlasti u organizaciji moraju biti jasne kako bi svaki zaposlenik znao od koga ih dobiva, na koga ih prenosi, kome je odgovoran i tko mu mora odgovarati.
• Izvođači moraju samostalno rješavati sve probleme iz svoje nadležnosti i snositi puna odgovornost za svoje aktivnosti i rezultate.

Načela delegiranja o kojima se govori u nastavku temeljna su za pravilno delegiranje ovlasti. Nepridržavanje istih u praksi može dovesti do činjenice da će delegiranje biti neučinkovito, organizacija neće biti održiva, a proces upravljanja bit će značajno otežan.

1. Načelo delegiranja na temelju očekivanih rezultata.

Budući da je smisao ovlasti pružiti menadžeru određeni instrument za odgovarajući doprinos postizanju ciljeva poduzeća, ovlast delegirana pojedinom menadžeru mora biti dovoljna da osigura sposobnost postizanja očekivanih rezultata. Previše menadžera nastoji podijeliti i definirati ovlasti prema opsegu delegiranih ili stečenih prava, umjesto da prvo razumiju ciljeve koje je potrebno postići, a tek onda utvrde slobodu djelovanja potrebnu za postizanje toga. Samo na taj način rukovoditelj može delegirati ovlasti u strogom skladu sa zahtjevima koje tada postavlja podređenom. Često menadžer ima ideju o tome što treba učiniti, ali ne razmišlja o tome ima li podređeni potrebnu ovlast da to učini. Ponekad jednostavno ne želi priznati da izvršenje zadatka zahtijeva davanje veće slobode djelovanja podređenom, a također nema jasnu predstavu o očekivanim rezultatima. Stoga ne čudi da je pogrešna ideja o delegiranju „odgovornosti“ postala široko rasprostranjena u poduzećima.

Delegiranje u skladu s očekivanim rezultatima podrazumijeva utvrđivanje ciljeva i izradu planova, priopćavanje i razumijevanje podređenih te uvođenje odgovarajućih pozicija koje će pridonijeti ostvarenju postavljenih zadataka. Osim toga, ova vrsta delegiranja ukazuje na to da je planiranje nužan preduvjet za realizaciju bilo kojeg cilja koji stoji pred menadžerima te da su u praksi sve funkcije menadžera spojene u jednu vrstu aktivnosti.

2. Načelo funkcionalne definicije.

Strukturni odjel je skup aktivnosti koji osigurava postizanje postavljenih ciljeva, a rukovoditelj svakog odjela mora imati ovlasti potrebne za koordinaciju djelovanja ovog odjela s poduzećem kao cjelinom. Na temelju toga, načelo funkcionalne definicije znači: što su jasnije definirani rezultati koji se očekuju od rukovoditelja ili strukturne jedinice, što su jasnije i potpunije definirani pravci njihovih aktivnosti i prenesene organizacijske ovlasti, to je jasnije službena i informacijski odnosi s drugim menadžerima i jedinicama se razumiju, što veći ti menadžeri mogu doprinijeti i strukturne jedinice u postizanju ciljeva poduzeća. Nepoštivanje ovog načela može izazvati zabunu i nedoumicu što točno i od koga točno treba očekivati. Ovo načelo (koje se odnosi i na delegiranje i na strukturnu podjelu), iako je konceptualno vrlo jednostavno, često ga je teško primijeniti u praksi. Jasno definiranje opsega posla i delegiranje potrebnih ovlasti za njegovo izvršenje u većini slučajeva zahtijeva strpljenje, visoku inteligenciju i jasno razumijevanje ciljeva i planova. Jasno je da je vrlo teško definirati sadržaj rada ako menadžer nema jasnu predodžbu o tome koje rezultate želi postići.

3. Skalarni princip.

Skalarni princip odnosi se na lanac izravnih službenih odnosa između menadžera i podređenih u cijeloj organizaciji. Uvijek treba postojati osoba koja ima vrhovnu moć u organizaciji. Što je jasnija linija službene komunikacije između najvišeg menadžera i svakog od njegovih podređenih, to je proces donošenja odluka i komunikacija učinkovitiji.

Ovu ljestvicu Fayol opisuje kao:

“...lanac upravljanja od najvišeg do najnižeg. Linija autoriteta je put kojim prolaze sve komunikacije (kroz svaku kariku u lancu) od najvišeg menadžera do nižih i obrnuto. To je određeno i potrebom održavanja veze i načelom jedinstva zapovijedanja, ali nije uvijek najkraće. U velikim koncernima, a posebno u državnim, to je ponekad prijeteće dugo.”

Jasno razumijevanje skalarnog principa je nužan uvjet za normalno funkcioniranje organizacije. Podređeni moraju znati, prvo, tko im delegira ovlasti, i drugo, na čiju diskreciju trebaju delegirati rješavanje problema izvan okvira svojih ovlasti. I premda se lanac zapovijedanja može samostalno koristiti samo za prijenos informacija, neuspjeh u njegovom korištenju pri donošenju odluka dovodi do poremećaja sustava donošenja odluka i potkopavanja samog sustava upravljanja.

4. Načelo razine autoriteta.

Načelo razine autoriteta proizlazi iz kombinacije načela funkcionalne definicije i skalarnog načela. Na svakoj organizacijskoj razini postoji ovlast za donošenje odluka u okviru nadležnosti poduzeća. Načelo razine ovlasti znači da: održavanje učinkovitosti delegiranja zahtjeva da se odluke donose u okviru ovlasti pojedini zaposlenici prihvaćeni od njih, a ne proslijeđeni višim organizacijskim razinama. Drugim riječima, na svakoj razini menadžeri moraju donositi sve one odluke za koje imaju ovlasti, a svom menadžmentu prepustiti na diskreciju samo ona pitanja koja su izvan njihove nadležnosti. Često viši rukovoditelji, tvrdeći da savršeno razumiju važnost delegiranja ovlasti prema dolje, jasno daju do znanja da doživljavaju mnogo veću zabrinutost u vezi sa širenjem prakse delegiranja "prema gore" među podređenima. Drugim riječima, kako je istaknuo jedan od visokih rukovoditelja u razgovoru s autorima, često se događa da, povjerivši rješavanje određenog problema svojim podređenima, viši rukovoditelji nakon nekoliko dana otkriju da pitanje je ponovno prebačeno na njihovu diskreciju. Očito, da bi se to izbjeglo, potrebno je spriječiti ponovno prosljeđivanje problema prema gore. Ako je pravo odlučivanja ispravno delegirano, tada menadžer ne bi trebao popustiti u iskušenju da sam donese odluku. Podređeni obično brzo saznaju koji su vođe voljni donositi odluke umjesto njih.

Na temelju načela razine ovlasti, postaje jasno da ako menadžeri žele postići učinkovito delegiranje i time se osloboditi dijela tereta donošenja odluka, moraju biti sigurni da su ovlasti jasne podređenom, da je on jasno svjestan toga.

5. Načelo jedinstva zapovijedanja.

Jedno od temeljnih načela rukovođenja je načelo jedinstva zapovijedanja, koje se formulira na sljedeći način: što je potpuniji odnos između podređenosti podređenog i rukovoditelja, to je manja vjerojatnost da će on dobiti proturječne upute i viši je osjećaj osobnog upravljanja. odgovornost za rezultate rada. Prilikom razmatranja pitanja delegiranja ovlasti, pretpostavljeno je da (osim slučajeva obvezne podjele ovlasti) pravo slobode djelovanja u određenom području djelatnosti prenosi na podređenog samo jedan rukovoditelj. Iako podređeni u načelu može dobiti ovlasti od dva ili više nadređenih i stoga biti odgovoran svima njima, očite su značajne poteškoće svojstvene radu pod vodstvom dva ili više nadređenih. Budući da je obveza u biti osobna, delegiranje ovlasti od strane nekoliko menadžera jednoj osobi često dovodi do sukoba i ovlasti i odgovornosti. Načelo jedinstva zapovijedanja vrlo je korisno za pojašnjenje sustava odnosa između ovlasti i odgovornosti. Tako predsjednik tvrtke obično ne raspoređuje prodajne aktivnosti između prodaje, proizvodnje, odnosa s javnošću, financija, računovodstvo i osoblje, ako ih ne vodi jedna osoba. Umjesto toga, budući da je prodaja svojevrsna povezujuća aktivnost, vođenje ovog posla povjereno je voditelju prodaje. Ako umjesto jednog upravitelja, predsjednik imenuje izvršni odbor koji će upravljati odjelom prodaje, tada više neće postojati jedinstvo zapovijedanja. Natjerati svaku odgovornu osobu u odjelu prodaje da odgovara ne samo jednom menadžeru, već svakom od članova komisije, znači stvarati zbrku i narušavati učinkovitost rada.

6. Načelo bezuvjetne odgovornosti.

Budući da se odgovornost, kao preuzeta obveza, ne može delegirati, niti se jedan rukovoditelj delegiranjem ne može osloboditi odgovornosti za djelovanje podređenih, jer je on taj koji delegira ovlasti i raspoređuje odgovornosti. Podređeni, nakon što su prihvatili zadatak i dobili potrebne ovlasti za njegovo izvršenje, snose punu odgovornost svojim rukovoditeljima za svoje aktivnosti; menadžeri pak snose punu odgovornost za organizacijske aktivnosti podređeni.

7. Načelo podudarnosti ovlasti i odgovornosti.

Budući da je ovlast pravo na izvršenje dodijeljenog posla, a odgovornost obveza na njegovo izvršenje, logično proizlazi da ovlast mora odgovarati odgovornosti. Iz ove očite okolnosti proizlazi sljedeći princip: odgovornost za pojedine radnje ne može prelaziti onu preuzetu obujmom prenesenih ovlasti, ali ne smije biti manja od nje. Ova korespondencija nije matematičke prirode, već više prostorno-vremenskog reda, budući da se i autoritet i odgovornost odnose na obavljanje istog zadatka. Na primjer, predsjednik tvrtke može delegirati nabavu sirovina i opreme, kao i zapošljavanje radnika, potpredsjedniku proizvodnje. Potonji može obavljati ovaj posao samo ako mu je dana dovoljna sloboda djelovanja za obavljanje tih zadataka. Istodobno, podređenima ne treba davati veće ovlasti nego što njihove dužnosti zahtijevaju. Često menadžeri svojim podređenima naplaćuju posao za koji nemaju potrebne ovlasti, što je, naravno, u osnovi pogrešno. Također se događa da se podređenom delegira dovoljno ovlasti za određene radnje, ali kontrola nad njima pravilnu upotrebu odsutan. Međutim, u ovom slučaju radi se samo o neučinkovitom vodstvu, koje nema nikakve veze s načelom korespondencije ovlasti i odgovornosti.

Kaže se da menadžeri ponekad dobivaju ovlasti da rade stvari za koje ne mogu biti odgovorni; Dakle, voditelj prodaje ima ovlasti prodavati proizvode, ali ne može prisiliti ljude da ih kupuju. Ujedno, voditelj prodaje ima ovlasti koristiti određene materijalne i ljudske resurse za što širu prodaju robe, pa sukladno tome mora postojati i njegova odgovornost kao rukovoditelja za pravilno upravljanje kadrovskim i materijalnim resursima. i prodajne moći koje ima.

Sam naziv principa sadrži dekodiranje njegovog osnovnog značenja -

prijenos od strane upravitelja dijela njegovih službenih funkcija na podređene bez aktivnog miješanja u njihove radnje. Ova tehnika optimizacije obično se naziva metoda delegiranja ovlasti i o njoj se raspravljalo pri razmatranju problema decentralizacije upravljanja. Uloga metode delegiranja ovlasti u upravljanju toliko je velika da je mnogi istraživači i praktičari smatraju zasebnim načelom upravljanja.

Načelo delegiranja ovlasti sastoji se u prijenosu od strane menadžera dijela ovlasti, prava i odgovornosti koje su mu dodijeljene na svoje nadležne zaposlenike.

U svojoj srži, delegiranje je način da drugi obave posao. Ovo je tehnika jakog vođe. Ovlasti su delegirane što je niže moguće. Samo rukovoditelj delegira ovlasti svojim podređenima do one razine na kojoj se nalaze njegova kompetencija i informacije za donošenje odluka.

Prilikom delegiranja ovlasti, upravitelj:

Delegira odgovornosti (utvrđuje);

Definira prava;

Određuje razinu odgovornosti pri vršenju ovlasti.

Prednosti delegiranja ovlasti:

Sposobnost uključivanja u zadatke koji zahtijevaju osobno sudjelovanje

menadžer;

Usredotočite se na strateške ciljeve i dugoročne planove

razvoj poduzeća;

Delegiranje je najbolji način motiviranja kreativnih i aktivnih ljudi.

radnici;

Delegiranje je najbolji način učenja;

Delegiranje - kao put do profesionalne karijere.

Pogledajmo pobliže važnost praktične primjene

delegiranje u upravljanju poduzećem.

Glavna praktična vrijednost načela je da menadžer oslobađa svoje vrijeme od manje složenih svakodnevnih poslova, rutinskih operacija i može koncentrirati svoje napore na rješavanje problema na složenijoj razini upravljanja; istovremeno, što je vrlo važno za upravitelja, osigurava se usklađenost s normom upravljivosti. U isto vrijeme, ova metoda je ciljani oblik obuke zaposlenika, promiče motivaciju za njihov rad, manifestaciju inicijative i neovisnosti.

Glavna zadaća menadžera nije sam obavljati posao, već osigurati da radni proces organizira tim, preuzeti odgovornost i koristiti moć za postizanje cilja. Graditi odnose između šefa i njegovih podređenih na lukavstvu, prijevari ili laskanju je nemoralno i beznadno pogrešno. Ljudi se, uza sve svoje individualne razlike, i dalje ponašaju predvidljivo u običnoj, rutinskoj situaciji - ako tim poznaje svoje zadatke i razumije metode kojima se lider koristi kako bi postigao cilj uz minimalne poteškoće, tada možete pouzdano računati na podršku većinu i pronaći izvođače koji mogu vjerovati samostalnom rješenju lokalnih, a ponekad i multifunkcionalnih problema. Takav zaposlenik, izdvojen iz tima zbog svojih nedvojbenih organizacijskih sposobnosti i stručnog znanja, svjestan je dobrobiti ukazanog povjerenja, ponosan je na svijest o svom značaju i nastojat će opravdati ukazano mu povjerenje.

Delegiranje ovlasti moguće je i preporučljivo ako je upravitelj pripremio dostojne izvođače, vjeruje im i može vješto njima upravljati. Izvođač mora biti stručno osposobljen i imati praktično iskustvo.

Metode rješavanja proizvodnih i organizacijskih problema uvijek su multivarijantne, a ako podređeni koristi vlastitu, neovisnu, a možda i dalje neoptimalnu taktiku odlučivanja, to otkriva još jednu pozitivnu značajku načela delegiranja ovlasti – izvođač prolazi kroz dobar i prijeko potrebna škola razvoja menadžmenta, uči biti samostalan. Izvođač se afirmira, raste njegovo samopouzdanje i inicijativa. Istodobno, važno je zapamtiti da izvođač ima pravo na pogrešku, au tom slučaju upravitelj mu je dužan pružiti svu moguću pomoć u najtaktičnijem obliku. Uostalom, jedan od glavnih zadataka vođe je razvijanje sposobnosti i vještina podređenog.

Posebno osjetljiv aspekt ovog načela je organizacija kontrole nad

akcije podređenih. Sitni nadzor neće učiniti ništa osim štete (kršenje načela najmanjeg utjecaja!), nedostatak kontrole može dovesti do poremećaja u radu i anarhije. Rješenje problema kontrole leži u jasno uspostavljenoj povratnoj vezi, u slobodnoj razmjeni informacija među kolegama i, naravno, u dovoljno visokom autoritetu i menadžerskoj vještini voditelja. Usput, iskusni visoki dužnosnik, želeći stvoriti objektivno mišljenje o kvaliteti rada upravitelja, uvijek se zanima kako rade njegovi podređeni (ovo vrlo dobro karakterizira upravitelja).

Načelo delegiranja ovlasti bit će učinkovito ako:

Podređeni doista znaju i razumiju koje su im nove odgovornosti prenesene. Potvrdan odgovor zaposlenika na pitanje je li mu sve jasno nije uvijek istinit: možda griješi ili se boji priznati da nije sve razumio;

Zaposlenik je unaprijed spreman za obavljanje novih funkcija, postoji povjerenje u njegovu sposobnost da izvrši zadatak i osiguran je

djelovanje mehanizma stimulacije i motivacije;

Podređeni neće primati “vrijedne upute” od drugog nadređenog preko glave svog neposredno nadređenog;

Izvođač poznaje svoja prava i obveze bez ikakve sumnje;

Izvođač je slobodan u svom djelovanju: što je sudjelovanje manje zamjetljivo

vođa u odabiru načina za provedbu dodijeljenih zadataka, to bolje;

Izvođač je uvjeren u svoje pravo preuzimanja proračunatog rizika i pravo na pogreške. Ovo je važno i kao način rješavanja rutine i

inercija u aktivnostima upravljačkog aparata;

Utvrdit će se konkretni ciljevi i rokovi za izvršenje zadatka;

Podređeni će ispravno shvatiti potrebu kontrole napretka

implementacije i dati objektivne informacije o odstupanjima od

planirani pokazatelji;

Izvođač razumije da ne samo da ima pravo donositi operativne odluke, već ih je dužan i primijeniti ako je potrebno. Osoba koja je dobila ovlasti ne samo da može, nego je i dužna, ako to situacija zahtijeva, mora znati da će morati odgovarati ne samo za svoje odluke, već i za nečinjenje. Ova odredba posebno je važna u ekstremnim situacijama, u kriznim uvjetima, kada ljudski faktor postaje posebno važan.

Treba napomenuti da načelo delegiranja ovlasti stidljivo primjenjuju osobe koje su nedavno napredovale, jer Teško im je napustiti uobičajeni stereotip o prošlim aktivnostima. Menadžer koji sam razvrstava korespondenciju i tipka na pisaćem stroju pred dosadnom tajnicom izaziva žaljenje, ali ne i suosjećanje. Ponekad načelo delegiranja ovlasti ne daje očekivani učinak - izvođač ne obavlja u potpunosti funkcije vodstva koje su mu dodijeljene. Najčešće se to događa u slučajevima kada je potrebno donijeti nepopularne odluke u timu: izricanje kazni za kršenje radne discipline, oduzimanje bonusa, istraživanje nemoralnih djela zaposlenika itd. izvođač pod raznim izlikama pokušava rješenje tih problema prebaciti na svog menadžera kako bi u očima tima ispao, kako mu se čini, s najbolje strane. Među ostalim razlozima, najčešće je neizvjesnost u ispravnost odgovorne odluke koja se donosi, nedovoljno iskustva, a ponekad i temeljno neslaganje s mišljenjem menadžera. Međutim, postoji skup zadataka upravljanja čije rješavanje treba prepustiti menadžeru. To je, prije svega, definiranje ciljeva, politike organizacije i donošenje temeljnih odluka. Dužnost je prve osobe poduzimati poslove s visokim stupnjem rizika, posebno povjerljive prirode i sve neobične radnje koje nadilaze utvrđene propise i tradiciju.

Postoji još jedno delikatno pitanje - pravo na potpis. Mnogi upravitelji smatraju da je razumno to pravo centralizirati: izvršitelj, stečajni upravitelj, promislio je odluku, pripremio odgovarajući dokument i predao ga upravitelju na potpis, koji na taj način ostvaruje svoje prirodno pravo kontrole. Ali ova metoda interakcije ukazuje na to da je samo dio prava delegiran na izvođača i postoji mnogo prigovora ovoj metodi:

Izvođač, lišen prava potpisa, ima sve razloge vjerovati da mu se ne vjeruje u potpunosti i takva neizvjesnost ne doprinosi međusobnom razumijevanju;

Decentralizacija prava potpisa ubrzava proces donošenja upravljačkih odluka i smanjuje opterećenje upravitelja;

Centralizacijom ovog prava teško je utvrditi prave krivce pogrešne odluke, često menadžer potpisuje dokument, ili ne čitajući ga, ili ne upuštajući se u njegovu bit; neposredni izvršitelj razvija tendenciju da sve kritične odluke prenese na višu razinu upravljanja;

Kada je pravo potpisa centralizirano, menadžeri postaju uvjereni u njegovu značajnu nadmoć u znanju nad izvršnim stručnjacima; menadžer često počinje poistovjećivati ​​svoju osobnost s organizacijom na čijem je čelu. Učinkovitost delegiranja ovlasti je očita, ali nisu svi menadžeri u požurite ga primijeniti iz sljedećih razloga:

Sumnja u kompetentnost drugih zaposlenika, strah što će učiniti

Strah od gubitka moći i položaja. Dajući dio svojih ovlasti drugima, tvrde oni, prirodno smanjujem svoja prava, a to neće dovesti do dobra.

Ako izvođač ne izvrši svoje nove zadatke, morat će hitno intervenirati i ispraviti pogreške drugih. Ako podređeni predobro izvršava zadatke, tada bi uprava mogla sasvim razumno razmišljati o mojoj podobnosti za položaj, tj. strah da će netko učiniti bolje;

Ambicioznost i nepovjerenje prema podređenima. Niska procjena sposobnosti vaših zaposlenika i prenapuhano samopoštovanje izazivaju nepovjerenje prema osoblju - bolje je sve učiniti sami;

Strah od negativne ocjene svojih postupaka od strane kolega i nadređenih: sam je, kažu, lijenčina, ne želi raditi, bježi od posla i zato voli svoj posao delegirati zaposlenicima; Neispravno je preopteretiti već zaposlene ljude.

Ovo načelo još jednom potvrđuje valjanost poznate formule: „Nikada ne čini sam ono što tvoji podređeni mogu učiniti,

osim u slučajevima kada je ljudski život ugrožen."