Načela implementacije lean proizvodnje u poduzeću. Mršavo. Uvodni tečaj

Kako bi se smanjili troškovi, često se koriste principi vitke proizvodnje koji uključuju eliminaciju aktivnosti koje ne dodaju vrijednost kupcima. Prilikom optimizacije poslovanja svi zaposlenici moraju biti jasno orijentirani na kupca. Takav sustav pristupa ne samo da može promijeniti stanje u bolja strana, ali i uspostaviti potpuno novi način života.

Povijesni podaci

Načela vitke proizvodnje u poduzeću utemeljio je sredinom prošlog stoljeća japanski inženjer. Značajan doprinos razvoju koncepta dao je njegov kolega koji je osmislio tehnologiju brze izmjene. Prvi od njih znao je načine uklanjanja gubitaka, a drugi je znao mogućnosti kako ih provesti u praksi.

Kasnije su američki znanstvenici proučavali sustav i počeli ga aktivno koristiti pod svojim imenom. U početku se koncept primjenjivao samo u industrijama s diskretnom proizvodnjom. Tu spada, primjerice, automobilska industrija. Međutim, postupno su se principi mogli prilagoditi procesnoj proizvodnji. Kasnije su se osnovne ideje počele aktivno koristiti u trgovini i drugim područjima života.

Glavno značenje pojma

Polazna točka načela vitke proizvodnje je procjena vrijednosti proizvoda za određenog potrošača u svakoj fazi njegovog stvaranja. Glavni cilj koncepta je stvoriti situaciju u kojoj će biti osigurana kontinuirana eliminacija gubitaka. Radnje koje troše resurse u jednoj ili drugoj mjeri, ali ne stvaraju vrijednosti, uklanjaju se.

Primjerice, prosječnom potrošaču nije potrebno da se proizvedeni proizvod ili njegovi elementi skladište u skladištu. Međutim, s konvencionalnim sustavom upravljanja svi troškovi povezani s raznim neizravnim troškovima prenose se na potencijalnog klijenta. Koncept uključuje podjelu svih aktivnosti poduzeća u zasebne operacije. Iz njih se sustavno eliminiraju procesi koji ne dodaju vrijednost.

Postojeće vrste gubitaka

Korištenje načela vitke proizvodnje trebalo bi dovesti do sprječavanja velikih gubitaka. Njih treba ne samo eliminirati, već i spriječiti mogućnost njihove pojave u budućnosti. Glavna zadaća menadžmenta je optimizirati proizvodni proces.

Postoji sedam vrsta gubitaka povezanih sa sljedećim točkama:

• prekomjerna proizvodnja;
• vrijeme čekanja;
• prisutnost nepotrebnih faza obrade;
• proizvodnja neispravnih proizvoda;
• stvaranje nepotrebnih pokreta;
• postojanje viška zaliha;
• prijevoz.

Prekomjerna proizvodnja se smatra glavnim problemom. Jedan od najlakših načina za povećanje profita je povećanje produktivnosti. Pritom se često zaboravlja da je količina proizvedenih proizvoda određena potražnjom. Prije ili kasnije, proizvedena dobra se akumuliraju u veliki volumen na lageru.

Osvrt na temeljna načela vitke proizvodnje

Koncept je usmjeren na organizaciju optimalnog proizvodnog procesa. Jedna od poznatih knjiga daje informacije o tome kako se to može postići. U obzir se u fazama uzima 5 načela vitke proizvodnje:

1. Utvrđivanje vrijednosti proizvedenog proizvoda.
2. Uspostavljanje tijeka formiranja vrijednosti proizvedenog proizvoda.
3. Osiguravanje kontinuiteta procesa.
4. Pružanje potrošaču mogućnosti da povuče proizvod.
5. Predanost poboljšanju.

To uključuje postizanje visoke kvalitete i stvaranje dugoročnih odnosa s krajnjim potrošačima. To se postiže dijeljenjem rizika, novčanih troškova i izvora informacija.

Načelo povlačenja u lean proizvodnji uključuje opskrbu materijalnim resursima drugoj procesnoj operaciji prema potrebi. U ovom slučaju ne postoji strogi raspored kretanja materijalnih tokova.

Osnovne metode postizanja

Postoji niz alata pomoću kojih se koncept oživljava:

1. Kanban je sustav za organizaciju i opskrbu proizvodnog procesa. Uz njegovu pomoć možete prenijeti proizvod na sljedeću tehnološku fazu točno na vrijeme. S ovom opcijom postoji ravnoteža između ponude i potražnje potrošača.
2. Kaizen - poseban Japanska praksa, koja se fokusira na kontinuirano unapređenje tehnoloških procesa. Poboljšava se ne samo proizvodnja, nego i menadžment. Modernizacija pogađa radnike i menadžment, a ne zahtijeva velike materijalne troškove.
3. Poka-eke je način da spriječite greške. Metoda uključuje zaštitu predmeta uporabe od nepažljivih ljudskih postupaka tijekom procesa proizvodnje.
4. Brza promjena je metoda koja uključuje smanjenje različitih troškova i gubitaka prilikom ponovnog opremanja opreme. U početku je takav sustav pronašao primjenu u optimizaciji operacija vezanih uz zamjenu matrica i kasnije ponovno podešavanje određenih uređaja.
5. Načela vitke proizvodnje 5S omogućuju vam da svoj radni prostor organizirate što učinkovitije. Sustav pretpostavlja jasno odvajanje stvari, njihovo pravilno skladištenje, standardizaciju, strogo pridržavanje utvrđenih pravila i održavanje čistoće. Koncept je usmjeren na smanjenje broja nezgoda, poboljšanje kvalitete proizvoda, stvaranje ugodne mikroklime, poboljšanje produktivnosti rada i objedinjavanje radnih mjesta.
6. Sustav potpune brige o opremi sastoji se od niza tehnika koje su potrebne za stalna pripravnost stroj za izvođenje operacija. Ukupna učinkovitost korištenih mehanizama izračunava se uzimajući u obzir stupanj spremnosti, razinu intenziteta i kvalitete.
7. Jednodijelni tok omogućuje obradu materijala, usluga i faktura kako su primljeni. U nekim slučajevima sustav možda nije jako isplativ ili fizički nemoguć.

Faze implementacije

Postoje posebna načela za implementaciju lean proizvodnje. Mogu se podijeliti u tri glavne faze, koje se moraju provesti u određenom slijedu:

1. Proces istraživanja potražnje. Prvo morate odrediti kojoj kategoriji potrošači pripadaju i koje zahtjeve imaju. Od alata koji se koriste, najbolji su izračuni koraka, takt vremena, kao i međuspremnik i rezerve osiguranja.
2. Faza postizanja kontinuiteta toka vrijednosti. Faza uključuje poduzimanje određenih mjera kako bi se potrošačima pravodobno iu potrebnim količinama osigurali potrebni proizvodi. Da bi se to postiglo, provodi se osiguravanje ravnoteže u punjenju proizvodnih linija, planiranje radnih područja i niz drugih mjera.
3. Faza izglađivanja omogućuje vam postizanje uravnotežene raspodjele opsega posla koji se izvodi izravno u određenim vremenskim intervalima (dani, mjeseci). U ovoj fazi uključeni su logističari i odbori se koriste za razmatranje novih ideja.

Pod kojim uvjetima provedba može biti uspješna?

Da bi implementacija principa lean proizvodnje u poduzeću bila uspješna, moraju biti ispunjeni određeni uvjeti:

1. Prije svega treba utvrditi plan osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika, uvažavajući specifičnosti poslovnog subjekta. Sve organizacije imaju različite resurse, financijske mogućnosti i potrebe. Svi ljudi imaju različita znanja, vještine i iskustva. Pri planiranju procesa učenja o svemu tome treba voditi računa.
2. Tijekom implementacije koncepta potrebno je primijeniti cijeli set alate i resurse koji su prikladni za većinu zaposlenika. Neki ljudi više vole pohađati tečajeve, dok drugi više vole promatrati aktivnosti svojih kolega.
3. Informacije bi se trebale dobiti benchmarkingom. Faza obuke zaposlenika uključuje razvoj kreativnih sposobnosti. Važno je naučiti zaposlenike da izađu izvan granica konkretnog poduzeća kako bi učinkovito poslovali. Moraju biti sposobni pronaći opcije za primjenu svježih ideja u vlastitoj organizaciji.

Manifestacija u industriji

Glavna načela vitke proizvodnje mogu se jasno vidjeti u mnogim industrijama. Koncept vam omogućuje povećanje učinkovitosti radnog procesa:

1. Lean zdravstvo skup je mjera koje smanjuju vrijeme utrošeno na medicinsko osoblje. Ovo se ne odnosi na izravnu njegu pacijenata.
2. Lean gradnja je posebna strategija upravljanja usmjerena na povećanje učinkovitosti izgradnje objekata. Svaka faza se razmatra zasebno.
3. Lean logistika je sustav povlačenja koji kombinira cijelu mrežu dobavljača koji sudjeluju u toku vrijednosti.

Završni dio

Kompetentna implementacija osnovnih načela vitke proizvodnje u poduzeću pruža priliku za poboljšanje učinkovitosti njegovog rada. Poslovanje se može optimizirati samo maksimalnom usmjerenošću na pojedine kategorije potrošača i uključivanjem svih zaposlenika u ovaj proces.

Filozofija organiziranja industrijskih odnosa, sada poznata kao Mršavo, iskustvo je lidera globalne automobilske industrije – Toyote. U proizvodnim radionicama ove tvrtke formulirani su i testirani osnovni principi proizvodnog sustava koji danas uživa autoritet u cijelom svijetu. Temelj je bio Toyotin proizvodni sustav (TPS), obogaćen iskustvom brojnih tvrtki i opetovano potvrđen fenomenalnim rezultatima iz prakse. vitka proizvodnja. U članku se raspravlja generalni principi organizacije vitka proizvodnja, osnovni pojmovi i alati. Članak se može koristiti kao objašnjenje (u tu svrhu naslovi poglavlja u potpunosti ponavljaju naslove prezentacijskih listova), ali i kao samostalan materijal.

Formula proizvodnje

Prijelaz s konvencionalne proizvodnje na lean proizvodnju označava potpunu reviziju temelja organizacije kako industrijskih odnosa unutar poduzeća tako i odnosa s dobavljačima i potrošačima. Nije tajna da je za proizvođače (u daljnjem tekstu proizvođači također i pružatelji usluga) glavna zadaća upravljanja poduzećem zadaća maksimiziranja profita. Povoljni uvjeti iz nedavne prošlosti - velika potražnja potrošača uz nedovoljnu ponudu dobara i usluga, pridonijeli su tome da se cijena robe utvrđuje na temelju troškova proizvodnje proizvoda poduzeća uz dodavanje često neopravdanih "marki".

Međutim, s vremenom se situacija na tržištu promijenila. Tržište roba i usluga postupno ulazi u zasićenje. Ponude različitih proizvođača potiču konkurenciju između domaćih i stranih dobavljača. Situacija u kojoj ponuda premašuje potražnju dovodi do prisilnog pada tržišnih cijena dobara i usluga i, kao posljedica toga, do pada dobiti poduzeća. Jedini način da se u takvim uvjetima izbjegne pad dobiti je smanjenje troškova proizvodnje, jer i cijene sirovina i resursa određuju tržišna situacija.

Osnovni koncepti

Prilika za smanjenje troškova proizvodnje nije uvijek očita proizvođačima. Poduzeće posluje. Zadovoljavaju se norme potrošnje sirovina i materijala, povećava se produktivnost. Kako tu možemo govoriti o smanjenju troškova? Neka Vlada bolje podrži domaće proizvođače i još jednom promijeni uvozno-izvozne carine... No, sve je teže vršiti pritisak na državnu samilost u vezi integracije u jedinstvenu gospodarsku zajednicu. I tu naši domaći konkurenti pritiskaju. Što uraditi?

Ostaje još samo jedno - vratiti se analizi strukture troškova proizvodnje. Prije svega, troškove treba razvrstati na one koji su stvarno potrebni i one koji se mogu eliminirati. Da bismo to učinili, pokušajmo zamisliti za što potrošač plaća svoj novac kada kupuje proizvedeni proizvod. U uvjetima vitke proizvodnje, sposobnost proizvoda da ispuni očekivanja potrošača naziva se vrijednost. Potrošač je spreman platiti samo ako karakteristike proizvoda ispunjavaju njegova očekivanja (funkcionalnost, kvaliteta, vrijeme isporuke, cijena itd.). Ako se tijekom procesa proizvodnje obavlja bilo koja aktivnost koju potrošač ne namjerava platiti, tj. Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost nazivaju se gubitak. Na japanskom ovaj izraz ima vrlo zvučno ime - Muda.

Osam vrsta gubitka

Mršavo identificira osam vrsta gubitaka.

1. Gubici prekomjerne proizvodnje (prekomjerna proizvodnja proizvoda).

2. Transportni gubici (prekomjerno kretanje sirovina, proizvoda, materijala).

3. Gubici na čekanju (in radno vrijeme ne obavljaju se proizvodne aktivnosti).

4. Gubici zbog zaliha (prekomjerne količine sirovina, materijala, poluproizvoda).

5. Gubici zbog proizvodnje proizvoda s greškama (defektima).

6. Otpad nepotrebne obrade (obrada koja ne dodaje vrijednost ili dodaje nepotrebnu funkcionalnost).

7. Gubici zbog nepotrebnih kretanja (koji nisu izravno povezani s proizvodnim aktivnostima).

8. Gubitak kreativnog potencijala (nepotpuno iskorištenje sposobnosti ljudskih resursa).

U narednim poglavljima o tim će se gubicima detaljnije raspravljati.

Gubitak 1: Prekomjerna proizvodnja

Jedan od najočitijih načina za povećanje profita je povećanje produktivnosti poduzeća. Međutim, u potrazi za produktivnošću, vrhunski menadžeri često zaboravljaju da je količina proizvoda koju su potrošači spremni kupiti određena tržišnom potražnjom. Odjednom dođe trenutak kada se u skladištu nakupi proizvod koji je još jučer bio toliko deficitaran (iz nekog razloga takav trenutak uvijek dođe iznenada, bez obzira na to radi li se o sezonskim kolebanjima potražnje ili promjenama tržišnih uvjeta :) ). Voditelji prodaje prisiljeni su sagnuti se kako bi prodali ustajalu ili oštećenu robu. Kakav profit! Troškovi bi se nadoknadili ili još gore - minimizirali gubitke! Ono što je najčudnije u svemu ovome je da se takvo stanje smatra normalnim - potrošač, ne možete ga pogoditi! I smatra se normalnim da imaju određene gubitke zbog promjena u potražnji (ali na valu potražnje su ostvarili veliki profit).

Je li moguće u potpunosti isključiti takve gubitke? Limenka. A rješenje problema nipošto nije utopističko kao što se na prvi pogled čini. Što trebaš:

Proizvoditi samo na vrijeme i samo ono što klijent želi (u stvari, raditi samo "po narudžbi");

Proizvodite robu u malim serijama koje će se zajamčeno prodati (ako potražnja padne, brzo prijeđite na drugu vrstu proizvoda);

Kako biste smanjili gubitke tijekom izmjene opreme, smanjite vrijeme izmjene na minimum tako što ćete napraviti profitabilna proizvodnja u malim serijama.

Sve to znači da je došlo vrijeme da zaboravimo na isplativost velike proizvodnje. Današnji klijenti su zahtjevni. Potrebna im je raznolikost. Što, nije isplativo? Je li isplativo trpjeti gubitke zbog skladištenja nelikvidnih sredstava, zbog prekomjerne potrošnje sirovina ili zbog problema s klijentima?

Gubitak 2: Prijevoz

Svaka više ili manje složena proizvodnja je niz operacija pretvaranja sirovina ili poluproizvoda u konačni proizvod. Ali sve te materijale treba premještati između operacija. Postupci za premještanje dragocjenosti prisutni su čak iu proizvodnji pokretnom trakom. Uostalom, trebate dovesti sirovine na transporter ili odvesti gotove proizvode u skladište. Naravno, prijevoz je sastavni dio proizvodnje, ali nažalost ne stvara nikakvu vrijednost, iako zahtijeva troškove za gorivo ili električnu energiju, za održavanje voznog parka, za organiziranje prometna infrastruktura(ceste, garaže, nadvožnjaci i sl.). Osim toga, transport oduzima puno vremena i postoji opasnost od oštećenja proizvoda.

Kako biste smanjili gubitke u prijevozu, trebali biste izraditi kartu rute Vozilo te provesti temeljitu analizu izvedivosti pojedinog poteza. Nakon ovoga, trebali biste pokušati eliminirati nepotreban transport preuređenjem, preraspodjelom odgovornosti (tako da ne morate putovati kroz dvije radionice za potpis kontrolora), uklanjanjem udaljenih zaliha (zaliha bi se trebalo potpuno riješiti, ali ako su, neka budu pri ruci) itd. P. Osim toga, sustav se neće miješati u pitanje prijevoza: svako kretanje dragocjenosti mora biti opravdano odgovarajućim regulatornim dokumentom i nema amaterske aktivnosti.

Gubitak 3: Čekanje

Gubici vezani uz čekanje početka obrade materijala (dijelova, poluproizvoda) ukazuju da proces planiranja i proces proizvodnje nisu međusobno usklađeni. Ovakvo stanje nije neuobičajeno za domaća poduzeća. Sam proces planiranja je prilično složen jer zahtijeva analizu velika količinačimbenici. Takvi čimbenici uključuju: strukturu narudžbi potrošača, stanje na tržištu sirovina, performanse opreme, raspored smjena itd. Uistinu optimalno planiranje zahtijeva ozbiljnu matematičku obuku i profinjenu interakciju između usluga prodaje, nabave i proizvodnje. Možda se rijetko koje poduzeće bavi planiranjem od strane znanstvenika koji je u stanju sistematizirati sve faktore i pronaći najbolje rješenje problema. U pravilu je proces planiranja pseudooptimalne prirode i temelji se na subjektivnom pristupu ljudi s određenim iskustvom u proizvodnji. A priori možemo pretpostaviti da uvijek postoji mogućnost poboljšanja procesa planiranja.

Uz neoptimalno planiranje, gubici povezani s čekanjem značajno su pod utjecajem neujednačenog protoka opreme. U tom slučaju, zaostatak proizvoda koji čekaju na obradu može se pojaviti ispred operacije s najmanjom propusnošću. Produktivnost takvih operacija treba poboljšati. Ako to nije moguće, treba razmotriti fleksibilno planiranje opreme ili preraspodjelu osoblja između operacija.

Gubitak 4: Inventar

Vjerojatno je malo ljudi koji ne znaju odgovoriti na pitanje - zašto su dionice loše? Zalihe su zamrznuti novac, tj. novac izvučen iz optjecaja i izgubio vrijednost. Ali iz nekog razloga, prisutnost zaliha u proizvodnji smatra se sasvim uobičajenom, i što je najvažnije, prihvatljivom! Uostalom, zahvaljujući rezervama, moguće je nadoknaditi skokove potražnje potrošača. Zalihe omogućuju poduzeću proizvodnju proizvoda tijekom prekida u opskrbi sirovinama. Konačno, zalihe pomažu uglačavanju tijeka proizvodnje. Pa je li moguće bez zaliha ako su toliko korisne? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, moramo pogledati problem zaliha s druge točke gledišta. Čini se da su zalihe potrebne, ali:

Kao što je već spomenuto, zalihe su zamrznuta radna sredstva;

Potrebno je održavanje inventara (skladišni prostor, osoblje, logistika itd.);

I što je najvažnije, zalihe skrivaju probleme u proizvodnji: loše planiranje, zategnuti odnosi s dobavljačima, neujednačen tijek proizvodnje itd.

Zapravo, zalihe skrivaju gubitke druge vrste, stvarajući dojam prosperitetnog proizvodnog okruženja.

Gubitak 5: Nedostaci

Puštanje proizvoda koji ne zadovoljavaju zahtjeve potrošača podrazumijeva očite troškove sirovina, radnog vremena, rada, troškove obrade i zbrinjavanja nedostataka. Tradicionalna mjera za smanjenje gubitaka povezanih s puštanjem neispravnih proizvoda je organizacija različitih kontrolnih odjela i službi. Vjeruje se da takve jedinice moraju poduzeti pravovremene mjere kako bi spriječile oslobađanje nedostataka. Štoviše, ponekad sva odgovornost za brak pada na nadležne službe! Ali obično se ne uzima u obzir činjenica da usluge kontrole kvalitete nemaju potreban utjecaj na proizvodne jedinice. Ispada da je pitati regulatorna tijela isto što i liječiti simptome bolesti, a ne njezine uzroke.

Preporučljivo je otklanjanje gubitaka zbog neispravne proizvodnje započeti analizom učinkovitosti funkcioniranja upravljačkih jedinica. Ovdje se ne radi o otkrivanju propuštaju li inspektori nedostatke ili ne (ovo je, naravno, također važno). Glavno je razumjeti koliko službe kontrole doprinose otklanjanju uzroka neispravnih proizvoda. U svakom slučaju, kontrola se obično provodi tek nakon što je proizvod proizveden. Samim time inspektori nemaju mogućnost brzog utjecaja na kvalitetu. Jedini izlaz iz ove situacije je integracija postupaka upravljanja kvalitetom u proizvodni proces.

Gubitak 6: Pretjerana obrada

Kao što je već spomenuto, potrošač je spreman platiti samo ona svojstva proizvoda koja su mu vrijedna. Ako potrošač treba, na primjer, TV, onda očekuje da će za određenu cijenu dobiti proizvod odgovarajuće kvalitete, obdaren odgovarajućim potrošačkim svojstvima. Stoga, ako u televizor ugradite, recimo, držač za ski stupovi, dok udvostručuje cijenu, nije činjenica da će televizor pronaći svog potrošača. To je zato što dodatne funkcije ne dodaju vrijednost televizoru. Još jedan primjer. Ako kupac očekuje da kućište TV-a bude crno (bijelo, srebrno i sl.), a vi imate samo zelenu plastiku i nakon izrade kućište prefarbate u željenu boju - to je također gubitak nepotrebne obrade. Uostalom, za to je potrebno vrijeme, ljudi, oprema, boja, ali karoserija koja zaista ima vrijednost za potrošača već je proizvedena. Gubitak nepotrebne obrade također treba uključiti održavanje automatske opreme. Na primjer, dijelovi se pomiču duž pokretne trake koja se redovito zaustavlja zbog njihovog neusklađenog položaja. Poseban radnik nadzire pokretnu traku i ispravlja iskrivljene dijelove. Rad takvog radnika također je nepotrebna obrada.

Gubitak 7: Kretanje

Nepotrebne pokrete koji dovode do gubitaka mogli bismo jednostavnije nazvati - taštinom, naglašavajući njihovu nerazumnost i kaotičnost. Izvana se takva kretanja mogu činiti kao velika aktivnost, ali nakon detaljnijeg promatranja primijetit ćete da, poput gubitaka o kojima smo ranije govorili, ne pridonose stvaranju vrijednosti za potrošača. Obično postoji samo jedan izvor ove vrste gubitka - loša organizacija posla. To može uključivati ​​nedostatak potrebnih uputa, lošu obuku osoblja ili nisku radna disciplina. Ova vrsta gubitka razlikuje se po tome što se mogu vrlo lako otkriti, a nakon pronalaska mogu se poduzeti sasvim očite mjere za njihovo uklanjanje. Mršavo nudi niz alata za te namjene: standardne operativne procedure, sustav organizacije radnog mjesta (5S).

Gubitak 8: Izgubljena kreativnost

Poznajete li stanje kada osjećate snagu za više, kada imate volju, znanje, kreativni impuls, ali vam okolnosti ne dopuštaju da se izrazite na pravi način? Pod okolnostima koje onemogućuju zaposlenika da se u potpunosti izrazi u ovom slučaju podrazumijevaju se: nerazumna volja nadređenih, nedostatak vremena i sredstava za provedbu ideja te napeta situacija u radnom kolektivu. Sve to dovodi do toga da se čovjek osjeća samo kao privjesak proizvodnog sustava, dio koji se lako može zamijeniti drugim. U takvoj situaciji zaposlenik formalno obavlja svoje obveze do potrebnog minimuma i žuri napustiti poduzeće koje mu je strano. U međuvremenu, svi su ljudi skloni kreativnosti u jednoj ili drugoj mjeri, čak i ako je potreba za stvaranjem generirana željom da se izbjegne nepotreban rad ili smanji teret rutinskih aktivnosti. Osim toga, tko drugi nego zaposlenik, odnosno osoba izravno povezana sa stvaranjem vrijednosti, može svakodnevnim promatranjem iste aktivnosti uočiti nedostatke i načine poboljšanja. Zato je jedan od najvažnijih zadataka koji treba riješiti tijekom implementacije vitka proizvodnja sastoji se u ukupnom uključivanju osoblja u aktivnosti stalnog poboljšanja - Kaizen (Kaizen) kako bi se u potpunosti iskoristio potencijal svakog zaposlenika.

Pristup eliminacije gubitaka

Dakle, identificirane su glavne vrste gubitaka. Kako utvrditi njihovu prisutnost u proizvodnji i približiti se njihovoj eliminaciji? Pristup predložen unutar koncepta vitka proizvodnja, temelji se na obveznom, sveobuhvatnom i detaljnom razumijevanju mehanizma stvaranja potrošačke vrijednosti proizvedenih proizvoda. U tu svrhu, prvi korak trebao bi biti izrada detaljnog opisa cjelokupnog procesa proizvodnje. Ako je proizvodnja složena, tada se cijeli proces može podijeliti na potprocese koji se zasebno opisuju i analiziraju. Za opisivanje proizvodnih procesa koristi se vizualni shematski prikaz koji se naziva karta toka vrijednosti. Potpuni slijed radnji za uklanjanje gubitaka uključuje sljedeće korake.

1. Razvoj mapa stvaranja toka vrijednosti procesa.

2. Razvoj popisa za provjeru koji će pomoći u identificiranju uzroka gubitaka u svakoj fazi procesa.

3. Prikupljanje statističkih informacija o vremenu stvaranja vrijednosti i vremenu gubitaka, kao i svih drugih informacija koje ukazuju na postojanje gubitaka, korištenjem razvijenih kontrolnih lista.

4. Izrada buduće mape toka vrijednosti (bez gubitaka).

5. Analiza uzroka gubitaka i otklanjanje postupaka koji ne stvaraju vrijednost.

6. Standardizacija radnih postupaka i korištenje u drugim procesima.

Postupak se zatim može ponoviti. Osim toga, mogu se uložiti ciljani napori kako bi se eliminirale određene vrste otpada korištenjem odgovarajućih alata za ekonomičnu proizvodnju (više o tome kasnije).

Karta toka vrijednosti

Karta toka vrijednosti je detaljan opis procesa proizvodne aktivnosti. Prilikom izrade karte ne bi smjeli propustiti ni male i naizgled beznačajne detalje. Ako je kretanje materijalnih sredstava kontrolirano sustavom protoka dokumenata, tada se na karti trebaju prikazati vrste i putanje izvršenih dokumenata. Često je neracionalnost protoka dokumenata ono što uzrokuje gubitak vremena ili gomilanje zaliha. Radi preglednosti, na karti je potrebno na poseban način istaknuti mjesta na kojima može doći do bilo kojeg od gore navedenih gubitaka (skladišta, prijevoz, redovi itd.). Više detalja o procesu razvoja mapa toka vrijednosti može se pronaći u dostupnoj literaturi, primjerice u knjizi Mikea Rothera i Johna Shooka.

Kontrolne liste

Kontrolni listovi služe kao primarni dokumentarni dokaz koji odražava rezultate praćenja izvedbe pojedine proizvodne operacije. Ispunjavanje kontrolnih listi treba povjeriti neovisnim promatračima kako bi se eliminirala subjektivna komponenta promatranja. Štoviše, na najkritičnijim točkama nadzor bi trebao biti dodijeljen više neovisnih nadzornika. To će nam omogućiti da dobijemo konzistentan statistički uzorak rezultata promatranja. Tijekom procesa promatranja kontrolori moraju voditi bilješke koje karakteriziraju specifičnosti pojedine operacije, kao i bilješke koje ukazuju na moguću prisutnost jedne od vrsta gubitaka. Na temelju analize kontrolnih lista donosi se odluka o prisutnosti ili odsutnosti gubitaka u operaciji i izrađuje se mapa toka vrijednosti, uzimajući u obzir željeno stanje toka. Nakon toga započinje složen i dugotrajan proces otklanjanja otkrivenih gubitaka pomoću određenih alata. vitka proizvodnja.

Alati za mršavu proizvodnju

Dakle, opisan je tok vrijednosti, identificirani su gubici i opisano željeno stanje. Što je sljedeće? Slijedi teži dio. Ako ste do ove točke mogli rješavati probleme oslanjajući se samo na uski krug prilično svjesnih ljudi oko sebe, onda da biste započeli izravnu borbu protiv gubitaka, morat ćete upotrijebiti resurse cijele radne snage poduzeća. Ovdje bih to naglasio Mršavo Ne možete to samo uzeti i implementirati kao novu opremu. Prije svega, potrebno je naučiti ljude razmišljati na nove načine. Potrebno je prenijeti u svijest cjelokupnog osoblja važnost analiziranja svoje okoline i vlastitih aktivnosti s pozicije traženja racionalnih početaka i gubitaka. To je zaseban i vrlo složen zadatak čije rješavanje uvelike ovisi o tome koliko je menadžment poduzeća spreman za to.

Za otklanjanje gubitaka, kao i za sprječavanje njihovog nastanka unutar vitka proizvodnja razvijene su mnoge tehnike racionalna organizacija proizvodne djelatnosti. U okviru ovog članka nije moguće raspravljati o svim metodama. Zadržimo se samo na najvažnijima, čija je upotreba preduvjet uspješna implementacija implementacijski programi vitka proizvodnja.

Stalno poboljšanje - Kaizen

Koncept Kaizena dolazi iz Japana. Tvore ga dvije riječi: Kai (promjena) i Zen (na bolje). Kontinuirane promjene malim koracima koji ne zahtijevaju značajna ulaganja – to je značenje koje sažima koncept Kaizena. Kako bi se pokazale značajke Kaizen puta, obično se suprotstavlja inovativnom razvoju.

Organizacija radnih mjesta - 5S

5S metodologija organizacije radnog mjesta je vrlo lako razumljiv, ali vrlo učinkovit alat za poboljšanje radnog okruženja. U užurbanom proizvodnom rasporedu radnici prestaju obraćati pozornost na takve "sitnice" kao što su nered, prljavština, nepotrebne stvari itd. U međuvremenu, to ne dodaje nikakvu učinkovitost radnjama osoblja ili sigurnosti samoj proizvodnji. Sustav 5S definira pet jasnih pravila za uvođenje reda na radno mjesto: sortiraj, održavaj red, održavaj čistim, standardiziraj, poboljšaj. Poštivanje ovih pravila značajno poboljšava kvalitetu rada, razinu kulture proizvodnje i dovodi do smanjenja gubitaka zbog neurednih kretanja.

Standardni operativni postupci

Na svakodnevnoj razini, u našem društvenom krugu, vrlo često dostižemo toliki stupanj međusobnog razumijevanja da uz pomoć nekoliko uzvika možemo sugovorniku prenijeti značenje. Autsajder koji se nađe u takvom društvenom krugu neće razumjeti apsolutno ništa. Također se događa da sami sugovornici, zapleteni u zamršenosti svog komunikacijskog dijalekta, prestanu razumjeti jedni druge. Zajedništvo interesa radnog kolektiva dovodi i do nastanka svojevrsnog specifičnog jezika komunikacije. Međutim, ako je na svakodnevnoj razini pogreške vjerojatno neće dovesti do ozbiljne posljedice, onda u proizvodnji nesporazum dovodi do značajnih gubitaka najrazličitijih vrsta.

Za postizanje stabilnih rezultata svaka proizvodna aktivnost mora se provoditi strogo na propisani način. Ovaj postupak mora biti uređen u obliku koji bi otklonio pogreške u izvođenju bilo kojeg radnog postupka i bio razumljiv početnicima. Dokument koji opisuje kako izvršiti određenu operaciju u jasnom i pristupačnom obliku naziva se standardni operativni postupak (SOP). U idealnom slučaju, zaposlenici bi trebali izraditi vlastite SOP-ove. Ako to nije moguće, onda bi barem trebali biti uključeni u proces razvoja, barem u fazi testiranja. Na taj način će biti zajamčena puna konzistentnost dokumenta.

Potpuno održavanje proizvodne opreme

Stanje proizvodne opreme jedan je od glavnih čimbenika u postizanju planiranih proizvodnih pokazatelja: kvalitete, produktivnosti, sigurnosti. U najboljem slučaju, oprema bi trebala raditi glatko, bez kvarova ili nezgoda. Je li to moguće? Sasvim je moguće ako kompetentno pristupite problemu njegovog održavanja.

U normalnoj situaciji rad opreme provodi tehnološko (operativno) osoblje, a preventivno održavanje i popravke provode servisne službe. Zadaci s kojima se suočavaju ove službe su različiti. Za prve to znači postizanje proizvodnih ciljeva; za druge to znači održavanje opreme u dobrom stanju i pravovremene popravke. Ova razlika u ciljevima službi dovodi do toga da operatere ne zanimaju problemi servisnih službi, a servisere ne zanimaju problemi proizvodnih odjela. Naravno, performanse opreme trpe.

Kako bismo neraskidivo povezali brigu o opremi i proizvodni proces, potrebno je u potpunosti preispitati pristup održavanju opreme. Jedan od alata omogućuje vam da to učinite vitka proizvodnja, koji se naziva Total Productive Maintenance (TPM). TPM metodologija temelji se na postulatu da su rad i održavanje neodvojivi. To znači da sve radove održavanja koji ne zahtijevaju posebne vještine moraju izvoditi izravno operateri proizvodne opreme. Svi postupci održavanja moraju biti standardizirani. Tijekom popravaka oprema mora biti potpuno obnovljena i modernizirana kako bi se spriječilo ponavljanje nesreća. Problemi se moraju zabilježiti i analizirati kako bi se planirale aktivnosti održavanja.

O TPM-u se detaljnije govori u članku "Total Productive Maintenance - TPM" i u.

Baš na vrijeme

Jedan od gubitaka koji se razmatra prethodno se nazivao čekanje. Otpad na čekanju nastaje kada dijelovi izađu iz prethodne operacije, ali se ne mogu obraditi u sljedećoj. Ako prethodna operacija nastavi proizvoditi dijelove, tada se formira još jedan gubitak - zaliha. Ako se zalihe prebrzo povećavaju, potrebno ih je transportirati u skladište (drugi otpad). Kao što vidite, vrlo je važno dostaviti dijelove za naknadnu operaciju samo kada se ukaže potreba. Ova metoda rada naziva se točno na vrijeme (JIT). Zapravo, JIT je posao po narudžbi za sljedeću operaciju. Kao i svaki posao "po narudžbi", JIT zahtijeva jasno planiranje za postizanje fleksibilnog utovara opreme. Glavni čimbenik uspješnog planiranja je smanjenje volumena serija koje se obrađuju i prenose u sljedeću operaciju te korištenje metoda kontrole toka proizvodnje. Jedan od alata za praćenje propusnosti proizvodnih operacija su Kanban kartice.

Kanban

Kanban je kartica ili oznaka koja komunicira karakteristike ili stanje jedinica proizvoda koji se obrađuju. Kanban se može koristiti za određivanje broja artikala u seriji, za određivanje potrebe za uzimanjem serije za obradu, za određivanje redoslijeda kojim se serije obrađuju itd. Kanban kartice obično imaju svijetli dizajn koji privlači pozornost. Na primjer, serije koje se prve moraju obraditi dobivaju crvene kartice. Manje hitne pošiljke su zelene. Korištenje kartica pomaže eliminirati otpad zbog nepotrebnih kretanja, raditi točno na vrijeme i poboljšati ukupnu kulturu proizvodnje.

Brza promjena

Tradicionalno se vjeruje da je serijska proizvodnja isplativa samo za velike količine obrađenih serija. Međutim, velike veličine serija zauzvrat dovode do gubitaka na čekanju, povećanih zaliha i nepotrebnih kretanja proizvoda. Natjecanje u uvjetima Ekonomija tržišta dovela je do činjenice da se poduzeća ne trebaju usredotočiti na količinu proizvedenih proizvoda, već na njihov asortiman. Široki asortiman moguć je samo ako se roba proizvodi u malim serijama uz česte izmjene opreme za drugu paletu proizvoda.

Promjene su gubljenje vremena. Stoga je vrlo važno smanjiti vrijeme jedne promjene na najmanju moguću vrijednost. Da biste to učinili, trebali biste koristiti tehniku ​​za smanjenje vremena promjene. Unutar ove metodologije klasificiraju se sve operacije prelaska, nakon čega se vrijeme operacije smanjuje na najmanju moguću mjeru. To se postiže standardizacijom procesa prijelaza, poboljšanjem opreme i izvođenjem dijela postupaka prijelaza prije zaustavljanja ili nakon pokretanja procesa (na primjer, alati se mogu transportirati tijekom rada bez ikakve štete po kvalitetu i produktivnost).

Ugrađena kvaliteta

Za postignuće visoka razina kvalitete proizvoda, velika većina poduzeća u svojoj organizacijskoj strukturi ima odjele odgovorne za kontrolu kvalitete proizvedenih proizvoda (ovdje su odjeli tehničke kontrole poznati iz sovjetskih vremena - Odjel kontrole kvalitete i moderni odjeli upravljanja kvalitetom - OUK i slične organizacijske jedinice). Proizvodi koji nisu prošli inspekciju takvih odjela podliježu odbijanju, odlaganju, preradi, smanjenju ocjene, smanjenju itd. Kao rezultat navedenih postupaka nastaju ili gubici pri preradi (dorada, obrada i skladištenje nedostataka) ili se smanjuje potrošačka vrijednost proizvoda. To se događa jer su već pušteni proizvodi podložni kontroli.

Kako bi se smanjili ti gubici, preporučljivo je pomaknuti kontrolu kvalitete u ranije faze. Najbolje rješenje provest će kontrolu kvalitete izravno tijekom proizvodnih operacija. Tehnika kombiniranja proizvodnih operacija i operacija kontrole kvalitete naziva se ugrađena kvaliteta. Metodologija se temelji na standardnim postupcima koji omogućuju provjeru sukladnosti kvalitete proizvedenih proizvoda i propisuju postupak postupanja u slučaju utvrđivanja nesukladnosti. Brak se ne smije sklapati - to je neka vrsta zakona koji moraju naučiti svi radnici. Ako to zahtijeva zaustavljanje pokretne trake, to se mora učiniti. Ponovno pokretanje može se izvršiti tek nakon što su otklonjeni uzroci nedosljednosti. Drugi smjer za smanjenje vjerojatnosti nedostataka je modernizacija proizvodne opreme, odnosno integracija u nju mehanizama za pravovremeno otkrivanje neprikladnih proizvoda.

Što je potrebno za uspjeh

Mršavo to nije samo skup koncepata, alata i pravila. To je, prije svega, filozofija koja mijenja ustaljene poglede na organizaciju industrijskih odnosa, filozofija koja zahvaća sve slojeve u organizacijskoj strukturi poduzeća, filozofija koja zahtijeva prisutnost svojih orakula i sljedbenika u poduzeću. Osnove vitka proizvodnja su jednostavni i njihova implementacija ne zahtijeva ozbiljna financijska ulaganja, međutim, lakoća s kojom se može krenuti putem ove filozofije graniči se s kolosalnom poteškoćom ostajanja na tom putu.

Dvije glavne komponente određuju najviše uspjeh u provođenju filozofije vitka proizvodnja. Prije svega, poduzeće treba vođe koji su sposobni „zapaliti“ svoje podređene novim idejama, uliti im povjerenje u potrebu za promjenom i zajedno s njima, korak po korak, izdržati sve poteškoće povezane s rješavanjem dugotrajnih problema. problemi sa stajanjem. I drugo, svima razumljiv sustav motivacije i uključenosti osoblja poduzeća u zajednički cilj implementacije novih pristupa. U matematičkom smislu, ove dvije komponente su potrebno uvjet uspješne provedbe vitka proizvodnja. Sve ostalo (alati, tehnika) jest tehnička strana pitanje koje nadopunjuje nužni uvjet dovoljnim.

Književnost

1. Rother Mike, Shook John Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa konstruiranja mapa toka vrijednosti / Prijevod. s engleskog, 2. izd. - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centar za razvoj poslovnih vještina, 2006. - 144 str.

Oleg Levjakov

LIN (od engleskog Lean - vitko, mršavo) proizvodnja ili logistika "vitke" proizvodnje uzrokovala je ogroman porast produktivnosti rada i obujma proizvodnje te ostaje glavni proizvodni sustav u mnogim sektorima svjetskog gospodarstva.

Lean Manufacturing je američki naziv Toyotin proizvodni sustav. Tvorac vitke proizvodnje, Taiichi Ohno, započeo je svoje prve eksperimente u optimizaciji proizvodnje još 1950-ih. U tim poslijeratnim vremenima Japan je bio u ruševinama i zemlji su bili potrebni novi automobili. No, problem je bio u tome što potražnja nije bila dovoljno velika da opravda kupnju moćne proizvodne linije, u maniri Forda. Bilo je potrebno mnogo različitih tipova automobila (osobni, laki i srednje teretni kamioni, itd.), ali je potražnja za određenim tipom automobila bila mala. Japanci su morali naučiti raditi učinkovito, stvarajući mnogo različitih modela u uvjetima niske potražnje za svakim modelom. Taj problem nitko prije nije riješio, jer se učinkovitost shvaćala isključivo u smislu masovne proizvodnje.

Lean proizvodnja podrazumijeva uključenost svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu usmjerenost na kupca.

Polazna točka vitke proizvodnje je vrijednost za kupca. Sa stajališta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobiva stvarnu vrijednost tek u trenutku kada dolazi do neposredne obrade i proizvodnje tih elemenata. Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva muda. Muda je japanska riječ koja označava otpad, odnosno svaku aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihi. Međutim, u tradicionalnom sustavu upravljanja, troškovi skladišta, kao i svi troškovi povezani s preradom, nedostacima i drugim neizravnim troškovima prenose se na potrošača.

U skladu s konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti poduzeća mogu se klasificirati na sljedeći način: operacije i procesi koji dodaju vrijednost potrošaču te operacije i procesi koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, iz perspektive lean proizvodnje, klasificira se kao otpad i mora se eliminirati.

Glavni ciljevi vitke proizvodnje su:

• smanjenje troškova, uključujući rad;
• smanjenje vremena stvaranja proizvoda;
• smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora;
• jamstvo isporuke proizvoda kupcu;
• maksimalna kvaliteta uz određenu cijenu ili minimalna cijena uz određenu kvalitetu.

Kao što je gore spomenuto, povijest LIN sustava započela je s tvrtkom Toyota. Sakishi Toyoda, jedan od osnivača Toyote, smatrao je da nema granica za unapređenje proizvodnje i da je, bez obzira na stanje tvrtke na tržištu i njezinu konkurentnost, potrebno stalno kretanje naprijed i poboljšanje svih proizvodnih procesa. Rezultat ove filozofije bila je strategija kaizen (kontinuirano poboljšanje) koju su slijedile Toyotine tvrtke. Sakishi Toyoda podupirao je velika ulaganja u istraživački radovi za stvaranje novih automobila.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, shvatio je da će morati učiniti nešto neobično kako bi se uspješno natjecao s američkim automobilskim divovima (kao što je Ford). Za početak, uveo je koncept "just in time" (Togo i Wartman) u svojim poduzećima, što je značilo da se bilo koji dio automobila mora izraditi ne ranije nego što je potrebno. Dakle, Japanci, za razliku od Amerikanaca, nisu imali ogromna skladišta s rezervnim dijelovima, dok su Japanci više štedjeli vrijeme i resurse. Metode "kaizen" i "Togo and Wartman" postale su osnova proizvodne filozofije obitelji Toyoda.

Sljedeći u dinastiji, Eiji Toyoda, započeo je svoje aktivnosti razvijanjem petogodišnjeg plana za poboljšanje proizvodnih metoda. Da bi to učinio, Taichi Ono pozvan je u Toyotu kao konzultant, koji je uveo "kanban" kartice - "praćenje kretanja zaliha". Taichi Ohno podučavao je radnike detaljnom razumijevanju metoda "kaizen" i "Togo and Wartman", modernizirao je opremu i uspostavio točan redoslijed operacija. Ukoliko bi se pojavio bilo kakav problem pri montaži proizvoda na traku, traka bi se odmah zaustavila kako bi se brzo pronašli i otklonili problemi. Toyota već dvadeset godina provodi svoju filozofiju industrijske kvalitete, uključujući i svoje dobavljače.

Soichiro Toyoda postao je predsjednik, a potom i predsjednik upravnog odbora Toyota Motor Corporation 1982. godine. Pod njegovim vodstvom Toyota je postala međunarodna korporacija. Soichiro je započeo svoj rad na poboljšanju kvalitete u tvrtki proučavanjem rada američki stručnjak prema kvaliteti E. Deming. Upravljanje kvalitetom u Toyotinim poduzećima postalo je jasnije i implementirano je u svim odjelima tvrtke.

Tako je tijekom nekoliko generacija Toyotinog menadžmenta razvijen jedinstveni sustav kvalitete koji je činio osnovu sustava LIN.

Najpopularniji alati i metode Lean proizvodnje su:

1. Mapiranje toka vrijednosti.
2. Pull-line proizvodnja.
3. Kanban.
4. Kaizen - kontinuirano poboljšanje.
5. Sustav 5C je tehnologija za stvaranje učinkovitog radnog mjesta.
6. SMED sustav - Brza izmjena opreme.
7. TPM (Total Productive Maintenance) sustav - Potpuna briga o opremi.
8. JIT sustav (Just-In-Time - točno na vrijeme).
9. Vizualizacija.
10. Stanice u obliku slova U.

Mapiranje toka vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje materijalne i informacijske tokove potrebne za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Karta toka vrijednosti omogućuje da se odmah vide uska grla toka i da se na temelju analize identificiraju svi neproduktivni troškovi i procesi te razvije plan poboljšanja. Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje karte trenutnog stanja.
2. Analiza toka proizvodnje.
3. Izrada karte buduće države.
4. Izrada plana poboljšanja.

Pull proizvodnja(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje u kojoj je obujam proizvodnje u svakoj fazi proizvodnje određen isključivo potrebama sljedećih faza (u konačnici - potrebama kupca).

Idealno je “protok jednog komada”, tj. Uzvodni dobavljač (ili interni dobavljač) ne proizvodi ništa dok mu nizvodni potrošač (ili interni potrošač) ne kaže da to učini. Dakle, svaka sljedeća operacija "vuče" proizvode iz prethodne.

Ovakav način organizacije rada također je usko povezan s ravnotežom linija i sinkronizacijom protoka.

Kanban sustav je sustav koji osigurava organizaciju kontinuiranog protoka materijala u nedostatku zaliha: zalihe se isporučuju u malim serijama, direktno do potrebnih točaka proizvodnog procesa, zaobilazeći skladište, a gotovi proizvodi odmah se otpremaju kupcima. Redoslijed upravljanja proizvodnjom proizvoda je obrnut: od i-te faze do (i - 1)-te.

Suština CANBAN sustava je da se svi proizvodni odjeli poduzeća opskrbljuju materijalnim resursima samo u onoj količini i na vrijeme koji su potrebni za ispunjenje narudžbe. Narudžba gotovih proizvoda predaje se u posljednju fazu proizvodnog procesa, gdje se izračunava potreban obim proizvodnje u tijeku, koja bi trebala doći iz pretposljednje faze. Slično, iz pretposljednje faze postoji zahtjev za prethodnu fazu proizvodnje za određeni broj poluproizvoda. To jest, veličina proizvodnje na danom mjestu određena je potrebama sljedećeg proizvodnog mjesta.

Dakle, između svake dvije susjedne faze proizvodnog procesa postoji dvostruka veza:

• od i-te faze do (i - 1)-te faze traži se (“povučena”) potrebna količina nedovršene proizvodnje;
• Iz faze (i - 1) materijalna sredstva u potrebnoj količini šalju se u i-tu fazu.

Sredstva za prijenos informacija u CANBAN sustavu su posebne kartice ("canban", prevedeno sa Japanski jezik, - kartica). Koriste se dvije vrste kartica:

• kartice proizvodnih naloga, koje pokazuju broj dijelova koji se trebaju proizvesti u prethodnoj fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih naloga šalju se iz i-te faze proizvodnje u (i-1)-tu fazu i temelj su za formiranje proizvodnog programa za (i-1)-tu sekciju;
• kartice za odabir, koje pokazuju količinu materijalnih resursa (komponenti, dijelovi, poluproizvodi) koji se moraju uzeti na mjestu prethodne obrade (montaže). Kartice odabira pokazuju količinu materijalnih resursa koju je stvarno primilo i-to proizvodno mjesto od (i - 1)-tog.

Na taj način kartice mogu cirkulirati ne samo unutar poduzeća koje koristi CANBAN sustav, već i između njega i njegovih podružnica, kao i između surađujućih korporacija.

Poduzeća koja koriste CANBAN sustav dobivaju proizvodne resurse dnevno ili čak nekoliko puta tijekom dana, tako da se inventar poduzeća može potpuno ažurirati 100-300 puta godišnje ili čak i češće, dok u poduzeću koje koristi MRP ili MAP sustav - samo 10- 20 puta godišnje. Na primjer, u korporaciji Toyota Motors, 1976. godine resursi su se opskrbljivali jednom od proizvodnih mjesta tri puta dnevno, a 1983. - svakih nekoliko minuta.

Želja za smanjenjem zaliha također postaje metoda za prepoznavanje i rješavanje proizvodnih problema. Akumulacija zaliha i napuhani obujmi proizvodnje omogućuju skrivanje čestih kvarova opreme i gašenja, kao i grešaka u proizvodnji. Budući da u uvjetima minimiziranja zaliha proizvodnja može biti zaustavljena zbog nedostataka u prethodnoj fazi tehnološki proces, tada glavni zahtjev CANBAN sustava, uz zahtjev "nulte zalihe", postaje zahtjev "nula nedostataka". Sustav CANBAN gotovo je nemoguće implementirati bez istovremene implementacije sveobuhvatnog sustava upravljanja kvalitetom.

Važni elementi CANBAN sustava su:

• informacijski sustav koji uključuje ne samo kartice, već i raspored proizvodnje, transporta i opskrbe, tehnološke karte;
• sustav reguliranja potreba i stručne rotacije osoblja;
• sustav totalne (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvalitete proizvoda;
• sustav niveliranja proizvodnje.

Glavne prednosti CANBAN sustava:

• kratki proizvodni ciklus, veliki obrt imovine, uključujući zalihe;
• nema nikakvih ili su iznimno niski troškovi skladištenja proizvodnje i zaliha;
• visokokvalitetni proizvodi u svim fazama proizvodnog procesa.

Analiza svjetskih iskustava u korištenju CANBAN sustava pokazala je da ovaj sustav omogućava smanjenje proizvodnih zaliha za 50%, zaliha za 8%, uz značajno ubrzanje obrta obrtnih sredstava i povećanje kvalitete gotovih proizvoda.

Glavni nedostaci sustava točno na vrijeme su:

• poteškoće u osiguravanju visoke dosljednosti između faza proizvodnje proizvoda;
• značajan rizik od poremećaja u proizvodnji i prodaji proizvoda.

Kaizen- ovo je izvedenica dva hijeroglifa - "promjena" i "dobro" - obično se prevodi kao "promjena na bolje" ili "stalno poboljšanje".

U primijenjenom smislu, Kaizen je filozofija i upravljački mehanizmi koji potiču zaposlenike da predlažu poboljšanja i promptno ih implementiraju.

Postoji pet glavnih komponenti Kaizena:

1. Interakcija;
2. Osobna disciplina;
3. Poboljšano moralno stanje;
4. Krugovi kvalitete;
5. Prijedlozi za poboljšanje;

5C sustav - tehnologija za stvaranje učinkovitog radnog mjesta

Pod ovom oznakom poznat je sustav uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. Sustav 5C uključuje pet međusobno povezanih principa organizacije radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. SORTIRANJE: odvojiti potrebne stvari - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako bi se potonji uklonili.
2. RACIONALNO RASPOREĐIVANJE: racionalno rasporediti ono što je ostalo, staviti svaki predmet na svoje mjesto.
3. ČIŠĆENJE: Održavajte čistoću i red.
4. STANDARDIZIRANJE: Održavajte točnost redovitim izvođenjem prva tri S.
5. POBOLJŠANJE: uvođenje ustaljenih postupaka u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza promjena (SMED - Single Minute Exchange of Die) doslovno prevedeno kao "Promjena marke u 1 minuti." Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionarizirao je pristupe zamjeni i ponovnom opremanju. Kao rezultat implementacije SMED sustava, promjena bilo kojeg alata i ponovno podešavanje može se izvršiti u samo nekoliko minuta ili čak sekundi, "jednim dodirom" ("OTED" koncept - "One Touch Exchange of Dies").

Kao rezultat brojnih statistička istraživanja Utvrđeno je da je vrijeme za izvođenje različitih operacija tijekom procesa prijelaza raspoređeno na sljedeći način:

• priprema materijala, kalupa, pribora itd. - trideset posto;
• osiguranje i skidanje matrica i alata - 5%;
• centriranje i postavljanje alata - 15%;
• probna obrada i prilagodba - 50%.

Kao rezultat toga, formulirana su sljedeća načela za smanjenje vremena prijelaza za desetke, pa čak i stotine puta:

• razdvajanje internih i eksternih operacija prilagodbe,
• transformacija unutarnje akcije na vanjske
• korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje pričvrsnih elemenata,
• korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sustav - Potpuna briga o opremi uglavnom služi poboljšanju kvalitete opreme, usmjerenoj na maksimalno učinkovito korištenje zahvaljujući sveobuhvatnom sustavu preventivnog održavanja. Naglasak ovog sustava je na prevenciji i ranom otkrivanju kvarova na opremi koji mogu dovesti do ozbiljnijih problema.

TRM uključuje operatere i servisere, koji zajedno osiguravaju povećanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je uspostava rasporeda za preventivno održavanje, podmazivanje, čišćenje i opći pregled. To osigurava povećanje pokazatelja ukupne učinkovitosti opreme.

JIT (Just-In-Time) sustav - sustav upravljanja materijalima u proizvodnji, u kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od vanjskog dobavljača) isporučuju točno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sustav dovodi do naglog smanjenja obujma nedovršene proizvodnje, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Just-in-time sustav uključuje specifičan pristup odabiru i ocjenjivanju dobavljača, temeljen na radu s uskim rasponom dobavljača odabranih zbog njihove sposobnosti da jamče pravovremenu isporuku visokokvalitetnih komponenti. Pritom se broj dobavljača smanjuje dva ili više puta, a s preostalim dobavljačima uspostavljaju dugoročni ekonomski odnosi.

Vizualizacija je bilo koji način priopćavanja kako bi posao trebao biti obavljen. Ovo je takav raspored alata, dijelova, spremnika i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svatko može na prvi pogled razumjeti stanje sustava - normu ili odstupanje.

Najčešće korištene metode snimanja su:

1. Ocrtavanje.
2. Kodiranje bojama.
3. Metoda prometnih znakova.
4. Označavanje bojom.
5. "Bilo je" - "postalo je".
6. Grafičke upute za rad.

Stanice u obliku slova U- Raspored opreme u obliku latiničnog slova “U”. U ćeliji u obliku slova U, strojevi su raspoređeni u obliku potkove prema redoslijedu operacija. S ovim rasporedom opreme, završna faza obrade odvija se u neposrednoj blizini početne faze, tako da operater ne mora hodati daleko da započne sljedeći proizvodni ciklus.

U razdoblju intenzivne konkurencije i sve veće krize, poduzeća diljem svijeta nemaju drugog načina nego, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreirati proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvalitete i cijene.

Gubici u bilo kojem proizvodnom procesu neizbježan su problem za mnoga poduzeća, kako ona koja proizvode proizvode tako i ona koja pružaju usluge. Rasipništvo je stanje koje, najblaže rečeno, ne daje dodanu vrijednost proizvodu ili usluzi. Da biste otkrili gubitke, prvo ih morate prepoznati. Postoji osam vrsta gubitaka, zbog kojih se gubi do 85% resursa poduzeća:

1. Gubitak kreativnosti. Kada se zaposlenika tretira kao kotačić u stroju koji se u svakom trenutku može izbaciti ili zamijeniti, kada se odnosi svedu na shemu „radite svojim rukama i strogo slijedite upute šefa“, interes zaposlenika za posao konstantno opada. Stručnjaci smatraju da je ovakav poredak stvari zastario, povlači tvrtku unatrag, što će odmah utjecati na dobit tvrtke. U Japanu se, primjerice, u raznim tvrtkama pojavljuju “krugovi kvalitete” u kojima svatko ima pravo iznijeti svoje prijedloge za poboljšanje kvalitete procesa. Analitičari vjeruju da će u 21. stoljeću uspjeti one tvrtke koje mogu među svojim zaposlenicima stvoriti osjećaj uključenosti u poboljšanje proizvodnje.
2. Prekomjerna proizvodnja, koja se izražava u činjenici da se proizvodi više robe nego što je potrebno, ili ranije nego što kupac zahtijeva. Kao rezultat, oni resursi koji bi se mogli potrošiti na poboljšanje kvalitete troše se na povećanje količine.
3. Kašnjenja. Kada radnici besposleno čekaju materijale, alate, opremu, informacije, to je uvijek posljedica lošeg planiranja ili nedovoljnog odnosa s dobavljačima ili nepredviđenih oscilacija u potražnji.
4. Nepotreban transport kada se materijali ili proizvodi premještaju češće nego što je potrebno za kontinuirani proces. Važno je sve što vam treba dostaviti na vrijeme i u roku Pravo mjesto, a za to poduzeće mora implementirati dobre sheme logistika.
5. Prekomjerne zalihe ili skladištenje više proizvoda nego što se proda, te više materijala nego što je potrebno za tehnološki proces.
6. Pretjerana obrada. Proizvodi moraju izaći iz proizvodnje tako visoke kvalitete da po mogućnosti isključuju prerade i modifikacije, a kontrola kvalitete mora biti brza i učinkovita.
7. Greške koje je potrebno izbjeći pod svaku cijenu, jer se na rješavanje pritužbi kupaca troše dodatna sredstva: ako treba popraviti neispravan proizvod, troši se dodatno vrijeme, trud i novac.
8. Loše kretanje, odnosno loša dostava alata i materijala unutar poduzeća, nepotrebno kretanje zaposlenika po prostorijama.

Prema studiji Instituta za integrirane strateške studije (ICSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u ožujku-travnju 2006., od 735 anketiranih ruskih industrijskih poduzeća, 32% koristilo je japansko iskustvo. Ponovljeno istraživanje provedeno je u ožujku-travnju 2008. Primjena Lean Manufacturing u ruskim industrijskim poduzećima u 2006.-2008. na III Russian Lean Forumu “Lean Russia”. Poduzeća koja su prva primijenila metode lean proizvodnje: Gorkovsky automobilska tvornica(Grupa GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC (UAZ, ZMZ), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, itd.

Lean proizvodnja, osnovni pojmovi

Mršavo(LeanProduction) - sustav za organiziranje i upravljanje razvojem proizvoda, poslovanjem, odnosima s dobavljačima i kupcima, u kojem se proizvodi proizvode u strogom skladu sa zahtjevima potrošača i s manje nedostataka u odnosu na proizvode izrađene tehnologijom masovne proizvodnje. Istovremeno se smanjuju troškovi rada, prostora, kapitala i vremena.

Lean-poduzeće Lean Enterprise je poslovni sustav za organiziranje i upravljanje razvojem proizvoda, operacijama, odnosima s dobavljačima i kupcima, korištenjem načela, praksi i alata lean proizvodnje za stvaranje jasno definirane vrijednosti za kupca (proizvodi i usluge više kvalitete i manje nedostataka, s manje rada, u manje proizvodno područje, s manje kapitala i u kraćem vremenu u usporedbi s tradicionalnim sustavom masovne proizvodnje).

Lean poduzeća koja su uključena u proizvodnju određene obitelji proizvoda rade prema sporazumu kojim definiraju vrijednost proizvoda iz perspektive krajnjeg kupca, eliminiraju neproduktivne aktivnosti iz toka vrijednosti i provode aktivnosti koje stvaraju vrijednost u kontinuiranom toku dok povlače se proizvodi od strane klijenta. Suradnička poduzeća kontinuirano provode navedene postupke tijekom cijele godine životni ciklus ove obitelji proizvoda.

Prikazana definicija sustava lean proizvodnje vrlo jezgrovito izražava bit ovog koncepta. Pokušajmo otkriti neke odredbe ove definicije.

Važno načelo koncepta lean proizvodnje je stalno usavršavanje i sudjelovanje cijelog tima u tom procesu.

“Stvaranje jasno definirane vrijednosti za kupca” uključuje razumijevanje onoga što je od vrijednosti za potrošača. I tu se ne možete osloniti samo na vlastito znanje. Treba raditi na identificiranju svih komponenti potrošačke vrijednosti, ponekad izravno s krajnjim potrošačem proizvoda/usluge. To je jamstvo da će zahtjevi potrošača biti zadovoljeni najpotpunije i uz najniže troškove (eliminiran je suvišni rad).

Ako se tvrtka bavi lean proizvodnjom, to znači da u prvi plan stavlja interes kupca, kupca, klijenta, partnera i vlastitih zaposlenika, a od toga svi imaju koristi. Stoga je implementacija lean proizvodnje najbolja posjetnica za predstavljanje tvrtke partnerima i kupcima.

"S manje rada, na manjem proizvodnom području, s manje kapitala i za manje vremena"- u konceptu vitke proizvodnje to znači isključenje sve vrste gubitaka(prekomjerna proizvodnja, prekomjerna obrada, gubici čekanja, gubici transporta, kretanja osoblja, gubici zbog nedostataka/prerade itd.).

2. Koncept lean proizvodnje temelji se na pet principa koji definiraju smjernice za menadžere u prijelazu na lean proizvodnju:

Određivanje vrijednosti svaku obitelj proizvoda sa stajališta kupca.

Definicija svega faze toka vrijednosti za svaku obitelj proizvoda i eliminirajući, gdje je to moguće, aktivnosti koje nemaju dodanu vrijednost.

Operacije izgradnje koje stvaraju vrijednost strogi redoslijed koji osigurava glatko kretanje proizvoda u toku, usmjeren na klijenta.

Po završetku formiranja toka – stvaranje sposobnosti "povlačenja" klijenti vrijednosti iz prethodne faze.

Po završetku utvrđivanja vrijednosti, identifikacija tokova vrijednosti, eliminacija faza koje uzrokuju gubitke, kao i formiranje vučnog sustava– ponovno ponavljanje cijelog procesa onoliko puta koliko je potrebno da se postigne stanje savršenstva u kojem se stvara apsolutna vrijednost i nema gubitka.

Potrebno je objasniti što je push production i pull production.

Push proizvodnja – obrada proizvoda u velikim serijama maksimalnom brzinom na temelju prognozirane potražnje, nakon čega slijedi premještanje proizvoda u sljedeću fazu proizvodnje ili skladište, bez obzira na stvarni tempo idućeg procesa ili potrebe kupca (potrošača). Unutar takvog sustava gotovo je nemoguće implementirati alate lean proizvodnje.

Pull proizvodnja- metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj sljedeće operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.

Postoje tri vrste proizvodnje povlačenjem:

Sustav povlačenja supermarketa (sustav povrata/nadopune) – upišite sustav povlačenja.

Sekvencijalni sustav povlačenja – sustav povlačenja tipa B.

Mješoviti sustav vuče – sustav vuče tipa c.

Sustav povlačenja supermarketa- Najpopularniji. Kod njega u svakoj fazi proizvodnje postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko ih je povučeno iz supermarketa. Tipično, kada se proizvodi uklanjaju iz supermarketa nizvodnim postupkom, potrošač, potonji šalje informacije o povlačenju uzvodno uzvodnom procesu pomoću posebne kartice (kanban) ili na neki drugi način.

Svaki proces je odgovoran za obnavljanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i traženje objekata stalnog poboljšanja (kaizen) nije teško. Međutim, njegova uporaba je komplicirana kada se proizvodi veliki broj vrsta proizvoda.

Sustav sekvencijalnog povlačenja Preporučljivo je koristiti kada postoji veliki raspon proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili praktički nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se uglavnom izrađuju po narudžbi, čime se ukupni inventar sustava svodi na minimum. Konzistentan sustav zahtijeva održavanje kratkih i predvidljivih vremena isporuke; potrebno je dobro razumjeti obrazac narudžbi primljenih od klijenta. Funkcioniranje takvog sustava zahtijeva vrlo snažno vodstvo.

Mješoviti vučni sustav– podrazumijeva kombinaciju dvaju navedenih sustava. Preporučljivo je koristiti ga kada vrijedi pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (oko 20%) čini najveći dio dnevne proizvodnje (oko 80%).

Sve vrste proizvoda podijeljene su u skupine prema obujmu proizvodnje: velike količine, srednje količine, male količine i rijetke narudžbe. Za skupinu "rijetke narudžbe" preporučljivo je koristiti sekvencijalni sustav povlačenja. Za ostale skupine - sustav povlačenja supermarketa. S mješovitim sustavom povlačenja može biti teže upravljati poboljšanjima i identificirati odstupanja.

3. Alati za mršavu proizvodnju.

Koncept vitke proizvodnje usmjeren je na maksimalnu uštedu resursa u procesu proizvodnje, prvenstveno onih privremenih. Osnovno načelo ovog koncepta je identificirati i eliminirati procese koji ne donose dodanu vrijednost ili ga smanjiti (na primjer, procesi koji dovode do viška zaliha, procesi čekanja, nepotrebni procesi transporta, nepotrebni procesi obrade, procesi koji stvaraju nedostatke itd.).

Preporučljivo je koristiti alate koncepta lean proizvodnje za prepoznavanje i uklanjanje neproduktivnih troškova resursa prilikom optimizacije internih procesa dd Ruske željeznice.

Ispod toka vrijednosti razumjeti sve aktivnosti – i one koje stvaraju vrijednost i one koje ne stvaraju vrijednost – koje omogućuju proizvodu da prođe kroz sve faze procesa:

1) od razvoja koncepta do izdavanja prvog proizvoda,

2) od prihvaćanja narudžbe do isporuke. Ove aktivnosti uključuju obradu informacija primljenih od klijenta, kao i operacije za transformaciju proizvoda dok se kreće do klijenta.

Kada je vitka proizvodnja široko uvedena u praksu upravljanja, pokazalo se da joj je prijeko potrebna opis procesa poslovanja.

Poslovanje se može okarakterizirati kao skup međusobno povezanih procesa koji djeluju međusobno. Zatim, ako pažljivo opišemo svaki proces i proučimo odnose između procesa, razumjet ćemo kako bilo koji posao funkcionira i moći ćemo koristiti ovaj opis u razne svrhe.

Za praktičnu primjenu sustava lean proizvodnje potrebno je znati sustavno opisati poslovne procese, odnosno najvažnije poslovne procese koji nam donose novac za plaćanje naših proizvoda ili usluga.

Kako naučiti vidjeti procese? U poduzeću, prije svega, vidimo strojeve, aparate, transportne sustave, ljude zauzete svojim poslom.

Postupak Ovo je slijed radnji usmjerenih na dobivanje nekog proizvoda i/ili usluge. Štoviše, te su radnje raspoređene u vremenu i prostoru. Te se akcije rijetko mogu vidjeti sve odjednom s jedne točke. "Pa što?" - Ti kažeš. Procesi su u tijeku, sve funkcionira. Zašto ih dokumentirati, opisivati, nije li dovoljno sve držati u glavi, ovako kako je sada?

Prije svega, opisivanje procesa ubrzava razmjenu informacija i smanjuje rizike donošenja nepravodobnih i pogrešnih odluka i radnji.

Procesi se mogu opisati riječima, ali se riječi drugačije shvaćaju. U tom smislu, najzornija i javno dostupna je vizualizacija poslovnih procesa pomoću vizualne slike procesa.

Prije svega, trebamo opis procesa kakav trenutno postoji kako bismo pružili polazište za daljnje poboljšanje. Imajući trenutni opis procesa, možemo izgraditi "idealni" proces i zacrtati plan za prijelaz na njega. I tek nakon toga počinje kontinuirano poboljšanje procesa u skladu s konceptom lean proizvodnje.

Alati za mršavu proizvodnju su:

Otklanjanje skrivenih gubitaka.

Brza promjena (SMED).

Just in time (JIT) sustav.

Oznaka (kanban).

Sprječavanje grešaka.

Mapiranje toka vrijednosti.

I drugi.

Uklanjanje skrivenog otpada

U svakom sustavu, u svakom procesu – od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstva, transporta i socijalnih usluga – postoje skriveni gubici. Identificiranje i uklanjanje ovog otpada godišnje štedi značajne količine novca (milijune dolara) za one organizacije koje redovito ocjenjuju svoje poslovanje prema standardima vitke proizvodnje. U sustavu vitke proizvodnje otpad se definira kao svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za kupca. Postoje dvije vrste gubitaka.

Gubici prve vrste ne stvaraju vrijednost, ali se ne mogu izbjeći postojećim tehnologijama i dugotrajnom imovinom.

Druga vrsta otpada ne stvara vrijednost, ali se može brzo eliminirati.

Skriveni gubici koji se mogu pronaći u masovna proizvodnja, podijeljeni su u sedam kategorija:

Prekomjerna proizvodnja

Očekivanje

Pokret

Prijevoz

Pretjerana obrada

Ispravci

Navedeni gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja potrošačke vrijednosti koja je kupcu stvarno potrebna. Također povećavaju rok povrata ulaganja i dovode do smanjene motivacije radnika. Za svakoga tko nastoji pojednostaviti procese u proizvodnji, ovih sedam skrivenih gubitaka najgori su neprijatelji.

Ti se gubici moraju identificirati i zatim eliminirati.

Gubici prekomjerne proizvodnje

Gubici u prekomjernoj proizvodnji nastaju kada proizvodimo više nego što je potrebno. Nedostatak planiranja, veliki zaostatci, duga vremena prijelaza, nedovoljno blizak kontakt s kupcem (potrošačem) (ovo ometa razumijevanje njihovih zahtjeva koji se stalno mijenjaju) dovodi do povećanja trajanja proizvodnih ciklusa. Brinemo se da bi naši kupci mogli htjeti više i, kao rezultat toga, trpjeti troškove proizvodnje dobara i usluga koje se ne koriste ili prodaju.

Da bi se uklonili gubici prekomjerne proizvodnje, potrebno je pronaći procese koji pri čemu se proizvede više nego što kupac „povuče“, pa su stoga viškovi proizvoda zahtijevali dodatne mjere za njihovo skladištenje.

Proizvodnja više artikala brže ili ranije nego što je potrebno za sljedeći proizvodni korak smatra se najopasnijim oblikom rasipanja u ekonomičnoj proizvodnji, budući da prekomjerna proizvodnja stvara i skriva drugi otpad, posebice zalihe, nedostatke i nepotrebno kretanje.

Uvođenjem pull proizvodnje želi se spriječiti prekomjerna proizvodnja, koja je ujedno i jedna od tri najvažnije komponente proizvodnog sustava. "na vrijeme."

Gubljenje vremena na čekanje

Ova vrsta gubitka nastaje zbog zastoja operatera tijekom rada stroja zbog kvara opreme, zbog nepravovremenog prijema potrebnih dijelova itd. Otpad se može eliminirati usklađivanjem i sinkronizacijom pojedinih procesa.

Gubitak tijekom transporta

Ova vrsta otpada uključuje nepotrebno premještanje dijelova i proizvoda, primjerice iz proizvodnje u skladište sljedeće faze proizvodnje, umjesto da se sljedeća faza smjesti u neposrednoj blizini prethodne.

Potrebno je izgraditi i analizirati tijek transporta materijala, dijelova i sl. Otpad se smanjuje minimiziranjem fizičke udaljenosti prijevoza materijala i kretanja vozila identificiranjem zona i primjenom preuređenja.

Gubici zbog prekomjerne obrade

Ti su gubici povezani s nepotrebnom ili pretjeranom obradom, obično kada se proizvode proizvodi i usluge s višim potrošačkim kvalitetama od onih koje potrošač zahtijeva. Dodavanje kvaliteta i funkcionalnosti koje nemaju potrošačku vrijednost ne poboljšava proizvod ili proces koji ga proizvodi. Nedostatak informacija o tome kako potrošač koristi proizvod često dovodi do dodavanja nepotrebnih značajki i funkcija proizvodu za koje proizvođač vjeruje da ih potrošač treba (ali nije siguran). Otpad se može smanjiti identificiranjem koje značajke i funkcije korisniku zapravo trebaju i što je kupac spreman platiti.

Rezerve

Gubici zbog skladištenja veće količine zaliha nego što je potrebno za točno isplaniran rad pull sustava. Višak zaliha je ekvivalentan zamrzavanju kapitala, smanjujući povrat ulaganja u rad i sirovine.

Potrebno je identificirati višak proizvodnih kapaciteta, višak zaliha sirovina, proizvodnje u tijeku ili gotovih proizvoda s prometom manjim od 10 puta godišnje. Primijenite tehnike točno na vrijeme i oznake (kanban).

Gubici tijekom kretanja

Gubici uzrokovani kretanjem operatera izvan opsega produktivnog rada ili za koje nema potrebe, na primjer, traženje dijelova, alata, dokumenata itd. Iako je većina proizvodnih procesa inicijalno osmišljena da minimalizira nepotrebno kretanje, to je općenito jedan od najvećih izvora otpada koji se događa neprimjetno i dovodi do kvarova.

Otpad se može smanjiti analizom karata toka vrijednosti i/ili karata fizičkog tijeka za svaki proces.

Gubici zbog ispravaka

Do ove vrste gubitka dolazi kada nema pouzdanog sustava upravljanja i ugrađene zaštite od pogreške.

Svaki put kada pogriješimo u radu s proizvodom i proslijedimo to sljedećoj operaciji u procesu ili kupcu, doradu prihvaćamo kao sastavni dio procesa. Svaki put kad preuređujemo i obnavljamo dva puta gubimo novac.

Gubici se mogu smanjiti poboljšanjem vizualnog pregleda. Razvoj potpunijih standardnih operativnih postupaka, implementacija ugrađene zaštite od grešaka i sustava za zaštitu od grešaka (npr. fotoćelije, zaustavljanje ako je dio neispravno instaliran, itd.).

5S sustav organizacije radnog mjesta.

Organizacija radnog mjesta pomoću 5S sustava podrazumijeva provedbu sljedećih aktivnosti:

Razvrstaj: Riješite se svega što vam ne treba

Održavajte redoslijed: dodijelite svakom predmetu svoje mjesto.

Sadržati radno mjestočist.

Standardizirati postupke za održavanje reda i čistoće.

Poboljšajte svoju narudžbu. Potaknite njegovo održavanje.

Sustav 5 S je metoda organizacije radnog mjesta koja značajno poboljšava učinkovitost i kontrolu operativnog područja, poboljšava korporativnu kulturu i štedi vrijeme.

Neki zagovornici vitke proizvodnje uvode i šesti koncept - razviti i pridržavati se sigurnosnih procedura na radu.

3. Brza promjena (SMED).

Danas su kupci zainteresirani za brzo i kvalitetno izvršenje svoje narudžbe. Stoga, kraća vremena prijelaza na manju opremu koja je fleksibilnija pri prelasku, olakšavaju odgovor na zahtjeve kupaca i smanjuju troškove držanja velikih zaliha dok se čekaju prave narudžbe.

Bo , veće stranke traže više , veće rezerve. Bo , Veće rezerve su zamrznute , veće količine novca i tjeraju kupce da duže čekaju. Dakle, velike serije smanjuju omjer povrata ulaganja (ROI).

Proces prilagođavanja proizvodne opreme za prelazak s proizvodnje jedne vrste proizvoda na drugu u najkraćem mogućem vremenu kratko vrijeme. Glavne ideje za brzu promjenu su sljedeće (Slika 5.1.):

dodjela unutarnje operacije za ponovno podešavanje, koje se može izvesti samo zaustavljanjem opreme (na primjer, ugradnja novog kalupa),

isticanje vanjskih operacija izmjene koje se mogu izvesti dok oprema radi (na primjer, isporuka novog kalupa na stroj)

naknadna transformacija internih operacija prelaska u vanjske.

Ako je većina dosadašnjih internih aktivnosti pretvorena u eksterne, sada se mogu obavljati prije i nakon stvarne promjene. Sljedeći korak je smanjenje vremena za preostale interne operacije. Programer alata za brzu promjenu je Shigeo Shingo (1950-1960) za promjenu tiska. Smatrao je da se vrijeme prelaska treba mjeriti u minutama u jednom broju, tj. biti manje od 10 minuta.

4. Just in time (JIT) sustav.

Proizvodni sustav u kojem se proizvode i isporučuju samo oni artikli koji su potrebni u točno određeno vrijeme i u točno određenoj količini. Just-in-time koristi tri ključna elementa: pull production, takt time i kontinuirani protok. Iako je JIT sustav jednostavan, njegova implementacija zahtijeva strogu disciplinu.

Takt time jednako raspoloživom vremenu proizvodnje podijeljenom s količinom potražnje potrošača.

Svrha indikatora taktnog vremena je točno uskladiti stopu proizvodnje sa stopom potrošnje. Određuje "puls" sustava lean proizvodnje.

Brzina procesa obično se mjeri taktnim vremenom. (na primjer, poduzeće radi 480 minuta dnevno, potražnja potrošača je 240 komada ovog proizvoda dnevno. Takt vrijeme je 2 minute.)

Takt time je prvi put korišten kao kontrolni alat u Njemačkoj 1930-ih godina u zrakoplovnoj industriji.

Kontinuirani tok– proizvodnja i kretanje jednog proizvoda (ili manje homogene serije proizvoda) kroz više faza obrade uz najveći mogući kontinuitet. Štoviše, u svakoj prethodnoj fazi radi se samo ono što zahtijeva sljedeća faza.

Slika 5.1.

Shematski dijagram brze promjene

Kontinuirano strujanje se također naziva tijek pojedinačnih proizvoda i "napravio proizvod - prenio proizvod." Kontinuirani proces minimizira rad koji je u tijeku između koraka procesa i/ili na njihovim početnim točkama.

5. Oznaka (kanban).

Oznaka (kanban) je sredstvo informacije kojim se daju dopuštenja ili upute za proizvodnju ili povlačenje (prijenos) proizvoda u sustavu povlačenja. Postoji šest pravila za učinkovito korištenje oznake:

Procesi - potrošači naručuju proizvode u punoj količini naznačenoj na etiketi.

Procesi dobavljača proizvode proizvode u točnom volumenu i redoslijedu navedenom na oznaci.

Bez oznake proizvodi se neće proizvoditi niti premještati.

Oznaka je uvijek pričvršćena na sve dijelove i materijale.

Neispravni dijelovi i dijelovi u netočnim količinama nikada se ne prosljeđuju u kasniju fazu proizvodnje.

Kako biste smanjili zalihe i otkrili nove probleme, morate dosljedno smanjivati ​​broj oznaka.

Korištenje Kanban alata preporučljivo je pri organizaciji proizvodnje, upravljanju zalihama i organizaciji logistike u popravnim i industrijskim strukturnim odjelima JSC Ruske željeznice.

6. Sprječavanje grešaka.

Ova metoda eliminira samu mogućnost pogreške. Radnici, inženjeri i menadžeri sami razvijaju procedure i uređaje za sprječavanje grešaka tamo gdje se mogu pojaviti. Sprječavanje pogrešaka gdje i kada se pojave je najisplativiji i najjeftiniji način za izbjegavanje problema.

Kontrola koja otkriva greške, ali ne daje Povratne informacije, nazvao evaluacijski.

Kontrola informacija– kontrola koja daje podatke i informacije o tome gdje i kada se pojavljuju pogreške. Može biti korisno u sprječavanju budućih pogrešaka.

Zove se kontrola koja detektira, otklanja i/ili sprječava pogreške prije nego što se pojave tamo gdje su mogle ili su se mogle dogoditi kontrola na izvoru. Samo kontrola na izvoru sprječava širenje pogrešaka na sljedeće faze procesa i osigurava podatke za sprječavanje pogrešaka ili njihovo ispravljanje. Također se naziva kontrola na izvoru unutarprocesna kontrola.

7. Mapiranje toka vrijednosti.

Holistički pogled na proces proizvodnje proizvoda daje cjelokupnu sliku toka vrijednosti, ukupnost svih njegovih komponenti.

Karta toka vrijednosti jednostavan je dijagram koji prikazuje svaki korak u tijeku materijala i informacija potrebnih za ispunjavanje narudžbe kupca.

Većina procesa započinje zahtjevom za izvođenje radnje ili isporuku proizvoda i završava isporukom kupcu.

Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese - od otpreme proizvoda do primitka sirovina ili zahtjeva za radnjom.

Sastavljanje karte toka vrijednosti omogućit će vam da identificirate skrivene gubitke u procesu, koji često čine većinu troška proizvoda ili usluge.

Na putu od prijave do isporuke proizvoda/usluge materijalni tijek prolazi kroz brojne radnike i opremu (strojeve). Tijek informacija također se kreće od početnog zahtjeva za proizvodom/uslugom do prihvaćanja kupca.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje opis tokova materijala i tokova informacija.

Kao prvo izrađuje se mapa stvarnog, trenutačnog stanja procesa stvaranja vrijednosti.

Zatim uz pomoć ove karte formira se vizija procesa uzimajući u obzir poboljšanje - karta budućeg stanja procesa stvaranja vrijednosti.

8. Kontinuirano poboljšanje (kaizen)

Lean proizvodnja (Lean sustav) je poseban pristup organizaciji upravljanja u poduzeću. Cilj mu je poboljšati kvalitetu rada smanjenjem otpada. Michael Vader govori o zamršenosti ovog koncepta u svojoj knjizi. Alati lean proizvodnje koriste se u svim fazama aktivnosti poduzeća – od dizajna do prodaje proizvoda. Pogledajmo ih detaljnije.

Alati lean proizvodnje i njihova bit

Osnovni principi razvijeni su kasnih 1980-ih i 1990-ih. Glavni cilj sustava je smanjiti radnje koje ne dodaju vrijednost proizvedenom proizvodu tijekom cijelog životnog ciklusa. Prilikom odabira alata i metoda lean proizvodnje morate se voditi sljedećim načelima:

1. Razvijte vodstvo na svakoj razini upravljanja procesima.
2. Vođe timova moraju razviti dugoročne i kratkoročne strategije koristeći informacije dobivene od podređenih.
3. Svaki voditelj je odgovoran za rezultate svojih projekata.

Primjena alata lean proizvodnje prvenstveno je usmjerena na poboljšanje kvalitete rada. Treba ga ocjenjivati ​​na svim razinama, a rezultate trebaju podijeliti svi zaposlenici. Poduzeće mora razviti jasne upute i pravila za svaku skupinu stručnjaka. Pritom je potrebno osigurati njihov bliski odnos i međusobnu pomoć. Potrebno je osposobiti osoblje za brzo prepoznavanje grešaka u proizvodnji i jednako brzo njihovo ispravljanje. Za uključivanje svih zaposlenika u provedbu koncepta potrebno je razviti određene standarde za ključne parametre kvalitete.

Alati za vitku proizvodnju: Mini-vodič

Glavni zadatak menadžmenta poduzeća, koji nastoji poboljšati kvalitetu proizvoda smanjenjem gubitaka, je stvoriti jasno razrađen akcijski plan. Izrada uputa i pravila treba osigurati formiranje cijeli sustav, povećanje motivacije osoblja. One moraju imati logičku vezu jedna s drugom. Sustav identificira sljedeće glavne alate lean proizvodnje:

1. Vizualno upravljanje.
2. "Na vrijeme."
3. Standardni radni procesi.
4. Mapiranje.
5. Organizacija mjesta 5S.
6. Ugrađena kvaliteta.

TRM

Total Productive Maintenance predstavlja ukupno održavanje procesa. Kao što je gore spomenuto, alati lean proizvodnje usmjereni su na smanjenje gubitaka. U pravilu su povezani sa zastojem opreme zbog kvarova i prekomjernog održavanja. Glavna ideja TRM-a je uključivanje svih zaposlenika poduzeća u proces, a ne samo stručnjaka pojedinih službi. Dakle, svaki zaposlenik mora znati specifičnosti održavanja opreme i biti u stanju samostalno brzo riješiti problem. Uspjeh korištenja TRM-a ovisi o tome koliko je dobro ideja prenesena i koliko ju je osoblje pozitivno prihvatilo.

TRM faze

Implementacija alata lean proizvodnje zahtijeva praćenje zadanog obrasca. Posebnost TRM-a je da je na temelju ovog pristupa moguća planirana i glatka transformacija postojećeg sustava usluga u poduzeću u napredniji. U tu svrhu, unutar TRM-a predviđene su sljedeće faze:

1. Operativni popravak. To uključuje pokušaj poboljšanja postojećeg sustava identificiranjem slabih područja u njemu.
2. Prediktivno održavanje. Riječ je o na organiziranju prikupljanja informacija o postojećim problemima u radu opreme za naknadnu analizu podataka. Istovremeno se planira preventivno održavanje strojeva.
3. Korektivno održavanje. U okviru njega se usavršava oprema za otklanjanje uzroka sustavnih kvarova.
4. Autonomna usluga. Uključuje raspodjelu funkcija povezanih s osiguranjem neprekidnog rada strojeva između servisa za popravak i operativnih službi poduzeća.
5. Stalno poboljšanje. Ovaj element uključuje sve alate lean proizvodnje. Kontinuirano poboljšanje zapravo znači uključivanje zaposlenika u stalno traženje uzroka gubitaka i predlaganje načina za njihovo otklanjanje.

Vizualno upravljanje

Predstavlja takav raspored dijelova, alata, proizvodnih operacija, podataka o radnoj učinkovitosti, u kojem će oni biti jasno vidljivi. To će sudionicima procesa omogućiti da na prvi pogled procijene stanje cijelog sustava. Implementacija vizualnog upravljanja provodi se u nekoliko faza:

1. Poslovi se organiziraju.
2. Vizualiziraju se važna informacija o sigurnosti, standardima kvalitete, postupcima izvođenja operacija i korištenju opreme.
3. Rezultati se prikazuju i procjenjuje se učinkovitost procesa.
4. Odluke se donose u skladu s vizualiziranim informacijama.

Standardni postupci

Valja napomenuti da su alati lean proizvodnje dizajnirani na takav način da se njihova uporaba može provesti samo sveobuhvatno. Inače, aktivnost neće donijeti očekivani učinak. U okviru sustava razvijaju se posebne upute koje definiraju redoslijed izvođenja bilo koje operacije korak po korak. Usmene preporuke su ili iskrivljene ili zaboravljene. U tom smislu, zamjenjuju se pisanim uputama za koje postoje sljedeći zahtjevi:

1. Trebali bi biti laki za razumijevanje. U tu svrhu umjesto dugih tekstova koriste se dijagrami, crteži, fotografije i posebni simboli.
2. Stalno se pregledava i ažurira u skladu s promjenama u redoslijedu rada.
3. Razvijen zajedno sa zaposlenicima. To će osigurati njihovu vjerodostojnost i osigurati da budu pozitivno percipirani.

Baš na vrijeme

Just In Time je način da se skrati vrijeme proizvodnog ciklusa pružanjem usluga, materijala i drugih resursa samo kada su potrebni. To omogućuje izvođenje sljedećih aktivnosti:

1. Smanjite količinu šarže na minimum koji je ekonomski isplativ.
2. Uravnotežite broj zaposlenih, opremu i materijale.
3. “Povući” proizvode - produktivnost tekućih operacija određena je potrebama nadolazećih.
4. Koristite audiovizualne metode za praćenje stanja proizvoda i opterećenja strojeva.
5. Delegirati odlučivanje o upravljanju robnim prometom na najnižu moguću razinu.

Mapiranje

Predstavlja proces stvaranja jednostavnog grafičkog dijagrama koji vizualno prikazuje tokove informacija i materijala koji su potrebni za pružanje usluga ili proizvoda krajnjim korisnicima. Mapiranje vam omogućuje da odmah identificirate uska grla i, na temelju rezultata njegove analize, odredite neproduktivne operacije i troškove. Na temelju toga izrađuje se plan poboljšanja. Uobičajeno je da se kao vrijeme stvaranja vrijednosti uzima razdoblje rada kroz koje se proizvod transformira tako da ga je potrošač spreman platiti. Tijek stvaranja su sve aktivnosti koje su potrebne za njegovu proizvodnju. Kao što praksa pokazuje, u većini poduzeća gubici iznose i do 80%.

Faze izrade dijagrama

Mapiranje uključuje sljedeće aktivnosti:

1. Dokumentiranje postojećeg stanja. U ovoj se fazi detaljno opisuje proces stvaranja bilo koje vrijednosti (ili skupine njih). U ovom slučaju su naznačena sva stanja i operacije, potrebno vrijeme, broj protoka informacija, broj radnika i tako dalje.
2. Analiza. Mapiranje se provodi kako bi se identificirale aktivnosti koje stvaraju, a koje ne stvaraju vrijednost proizvoda. Neki od potonjih se ne mogu eliminirati (na primjer, računovodstvo). Međutim, potrebno ih je optimizirati što je više moguće. Drugi se mogu eliminirati ili ujediniti. Za provedbu ovih zadataka potrebno je saznati zahtjeve kupaca za kvalitetom proizvoda i njegovim potrošačkim svojstvima. Na temelju toga utvrđuju se one karakteristike koje se ni pod kojim uvjetima ne mogu isključiti, te one koje se mogu korigirati dogovorom.
3. Napravite dijagram budućeg stanja. Ova karta odražava idealnu situaciju nakon što su napravljene sve planirane promjene. Istodobno se identificiraju skriveni gubici za njihovo naknadno uklanjanje.
4. Razvijte plan poboljšanja. U ovoj fazi utvrđuju se načini prijelaza u idealno (buduće) stanje, dodjeljuju konkretni zadaci, utvrđuju rokovi i osobe odgovorne za provedbu programa.

Ugrađena kvaliteta

Ova tehnika omogućuje upravljanje stanjem proizvoda izravno na mjestu njegovog stvaranja. Ugrađena kvaliteta uključuje:

5S

Ovaj sustav uključuje učinkovitu raspodjelu i organizaciju radnog prostora. Kao i drugi alati za mršavu proizvodnju, pomaže u poboljšanju kontrole zone i štedi vrijeme. Sustav uključuje:

1. Sortiranje.
2. Racionalno korištenje prostora.
3. Čišćenje.
4. Standardizacija.
5. Poboljšanje.

Sustav 5S omogućuje vam smanjenje broja pogrešaka u dokumentima, stvaranje ugodne klime u poduzeću i povećanje produktivnosti. Nedvojbena prednost ovog alata je nepostojanje potrebe za korištenjem novih teorija i tehnologija upravljanja.