Zajednički pothvati. Poduzetničke mreže, sindikati Poduzetnički savez tvrtki udruženih na određenim teritorijima

Razlozi nastanka i prednosti poduzetništva

mrežama i savezima

Važan oblik integracije poduzeća su poduzetničke mreže i savezi (također se nazivaju savezi, partnerstva, klasteri, zajednice, virtualne korporacije; ruski posao najčešće se smatraju poslovnim mrežama), koje ujedinjuju organizacije od kojih svaka igra svoju specifičnu ulogu u mreži.

Društva uključena u grupu smatraju se subjektima gospodarskih odnosa i partnerima u sustavu međusobno povezanih organizacija. Ovo je prilično stabilna, fleksibilna struktura koja utječe na rezultate rada i sustav upravljanja svojih organizacija članica, omogućujući im da koordiniraju svoje akcije, privuku nove partnere, pa čak i međusobno se natječu. Njihova zajednica temelji se na kombinaciji sredstava formalna kontrola ugovorni odnosi i neformalna razmjena usluga.

Evo nekoliko primjera koji pokazuju različiti razlozi i oblika sindikata.

Na temelju sporazuma o suradnji (sporazumi o zajedničke aktivnosti) sklopljen je savez između OJSC LUKoil i JSC ZIL s ciljem razvoja novih vrsta goriva i maziva za upotrebu u proizvodnji i radu vozila ZIL.

Dvije automobilske tvornice (KamAZ i VAZ) dobrovoljno su odlučile koncentrirati proizvodnju malog automobila Oka na lokaciji KamAZ-a.

Poduzetnički sindikat nastao je na temelju poduzeća, uključujući tvornicu za montažu, dizajnerski biro i tvornice za proizvodnju komponenti koje se koriste u proizvodnji širokotrupnih zrakoplova Il-86.

Stvaranje novog zrakoplovnog saveza najavio je Transaero Airlines, koji je potpisao ugovor s Krasnoyarsk Airlinesom, Ural Airlinesom, Ero Kazakhstan Group i američkim Continental Airlinesom. Sindikat osigurava zajedničko korištenje mreža ruta i prodaju karata po posebnim cijenama. To putnicima omogućuje minimalno vrijeme povezivanja letova u 25 gradova u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama.

Postoji hitna potreba za strateškim savezima, partnerstvima i zajedničkim pothvatima u naftnom i plinskom poslovanju. Ruska Federacija, posebice u vezi s intenziviranjem razvoja novih polja. Primjer bi bila organizacija razvoja naftnih polja Sjevernog Kaspijskog mora u posljednjih godina. Poznato je da je do ranih 1990-ih ova zona bila malo istražena, a samo je jedna velika naftna kompanija, LUKoil, proglasila Kaspijsko more zonom svojih strateških interesa. Od 1995. troši desetke milijuna dolara godišnje na seizmičke radove u ruskom sektoru i gradi kapacitete istražnog bušenja. Godine 1997. objavljen je prvi savezni natječaj za razvoj podzemlja bloka Severny, na kojem je pobijedio LUKoil, a sredinom 1998. godine tvrtke Gazprom, LUKoil i YUKOS raspravljale su o ideji stvaranja zajedničkog poduzeća s jednakim udjelima za istraživanje ruskog sektora. Sredinom 2000. godine gotovo 50% svih ruskih naftnih i plinskih kompanija izjavilo je da je spremno razviti kaspijska bogatstva i počelo aktivno udruživati ​​snage s drugim partnerima. Dakle, u travnju 2000 naftna tvrtka Tatneft je s Kalmikijom sklopio ugovor o strateškom partnerstvu na razdoblje od 25 godina. Kompanije namjeravaju stvoriti zajedničko ulaganje, Kapmtatneft, za razvoj Kapmneftovih polja temeljenih na Tatneftovim tehnologijama i offshore polja u blizini republike (Nafta i kapital, 2000., br. 6, str.

Poslovni sindikati imaju značajnu ulogu u djelovanju malog gospodarstva koje se sve više afirmira kao bitna sastavnica civiliziranog tržišnog gospodarstva i sastavni element konkurentskog mehanizma. Potreba za stvaranjem poduzetničkih sindikata između malih poduzeća diktirana je njihovim karakteristikama kao objekata upravljanja u usporedbi s organizacijama većeg opsega. Razvoj integracijskih procesa unapređuje interakciju struktura malog gospodarstva međusobno i s organizacijama u korporativnom sektoru gospodarstva.

Osobito velike koristi imaju poduzetnički savezi poduzeća udruženih u klastere (ili, što je isto, grupe, klastere) na određenim teritorijima, koji im osiguravaju određene konkurentske prednosti (primjerice, potrebnu infrastrukturu, komunikacije i telekomunikacije, opremljenu proizvodni prostori itd.). Kao takva područja mogu se koristiti velike industrijske zone koje se nalaze u gradovima ili drugim administrativno-teritorijalnim jedinicama i imaju slobodne kapacitete zbog restrukturiranja domaćeg gospodarstva. Tu je korisno stvarati klastere tvrtki u kojima se od samog početka može koncentrirati kritična masa profesionalnosti, umjetnosti, infrastrukturne podrške i informacijskih odnosa između tvrtki u određenom polju (području) djelatnosti.

Takva područja koja udružuju poduzeća u sindikate mogu uključivati: proizvodnju predmeta za kućanstvo; razne industrije vezane uz zdravstvo, proizvodnju proizvoda za kućanstvo itd. Kao strani i domaće iskustvo, kada se formira klaster, sva proizvodnja u njemu počinje pružati međusobnu podršku, povećava se slobodna razmjena informacija i ubrzava širenje novih ideja i proizvoda kroz kanale dobavljača i potrošača koji imaju kontakte s brojnim konkurentima (vidi Porter M. Međunarodno natjecanje, M., 1993., str. 173).

Istraživanja pokazuju da u mrežnim savezima dolazi do pomaka naglaska od promatranja poduzeća kao neovisne gospodarske jedinice koja svoju strategiju razvoja oblikuje na temelju dogovora. interni resursi sa stanjem vanjskog okoliš, analizi sustava međusobno povezanih poduzeća kao jedinstvene tržišne cjeline. A to dovodi do nove interpretacije poduzeća, tržišnih odnosa na razini specifičnih ekonomskih odnosa i načina upravljanja. Između partnera u mreži razvija se sustav odnosa koji povezuje njihove resurse, au interesu razvoja mreže mogu mobilizirati i dijeliti resurse koji pripadaju pojedinim organizacijama. Tako su aktivnosti svakog sudionika integrirane u mrežu i definirane njome kao holističkom cjelinom. Ako se ti uvjeti prekrše, sindikat može biti raskinut, a to nije tako rijedak slučaj u praksi odnosa između organizacija (Tretyak O. Nova pozornica evolucija koncepta upravljanja marketingom//Ruski ekonomski časopis, 1997, br. 10, str. 78-79).

Tako je u svibnju 2000. uprava zrakoplovnih kompanija Alitalia i KLM objavila raspad najintegriranijeg saveza u zrakoplovstvu, koji je graničio s ujedinjenjem. Inicijator prekida odnosa bio je KLM, koji je kao glavne razloge naveo poteškoće u milanskoj zračnoj luci Malpensa (hub novog saveza) i zakašnjelu privatizaciju talijanskog prijevoznika. Odlučeno je da se 31. kolovoza 2000. potpuno prekine suradnja i da se od 1. rujna zatvore svi letovi koji su do tada obavljani pod zajedničkim kodovima. Bivši partneri raspravljaju o načinima povrata 100 milijuna eura koje je KLM uložio u razvoj Malpense i pregovaraju s trećim stranama o pridruživanju postojećim savezima (Air Transport Review, svibanj-lipanj 2000., str. 2).

Ideje o stvaranju poduzetničkih sindikata raspravljaju se u diverzificiranim državnim poduzećima Ruske Federacije iu nizu novih privatnih tvrtki, koje na ovaj način vide priliku koncentrirati svoje aktivnosti na prioritetna područja, a druge vrste djelatnosti prenijeti na vanjski izvođači koji se s njima nose uspješnije od unutarnjih podjela. Potrebu za stvaranjem poduzetničkih mreža razumiju mnogi direktori koji su zabrinuti kako povezati i dovesti do zajedničkog krajnjeg rezultata cijeli lanac međusobno povezanih poduzeća.

Primjer formiranja poslovne mreže je tvrtka INEC (“Information-Economy”) koja je kroz 10 godina rada zauzela snažnu poziciju na tržištu informacijskih tehnologija i konzultantskih usluga, prvenstveno zahvaljujući formiranju široke poslovna mreža. Osnovna tvrtka INEC u početku je bila specijalizirana za konzultantske usluge, ali je ubrzo glavna djelatnost postala razvoj računalnih programa. To je dovelo do potrebe formiranja pouzdanog kruga partnera koji su s vremenom uključivali: Institut za računalne tehnologije,

VNIIESM, revizorska tvrtka, tvrtka INEC-Stroy. Ova grupa predstavlja temeljnu servisnu platformu. U isto vrijeme, tvrtka razvija svoju partnersku mrežu koja uključuje više od 100 tvrtki, a među njima su i moćni konkurenti INEC-a, suradnja s kojima se pokazuje jednako korisnom za obje strane. Važan čimbenik konkurentnosti grupe je prisutnost renomiranih organizacija (banki i poznatih industrijskih poduzeća) među njezinim partnerima i klijentima te vladine agencije Ruska Federacija (ministarstva i Središnja banka).

Prema menadžmentu INEC-a, glavna konkurentska prednost grupe je univerzalizam u kombinaciji s dubokom specijalizacijom. Zahvaljujući mrežnoj organizaciji svojih aktivnosti, INEC je svojevrsni “supermarket”, čiji kupci mogu pronaći sve što im je potrebno plus Dodatne usluge bilo gdje u zemlji.

Učinkovitost mrežne organizacije postiže se međusobnim obogaćivanjem intelektualnog potencijala grupe pri razvoju zajedničkih projekata, kada se povećava masa znanja u različitim područjima - algoritmi, metode, standardna rješenja.

Sve to utječe na sustav upravljanja svake organizacije, tim više što njezine granice mijenjaju uobičajene obrise, a koncept vanjsko okruženje zamagljen. Pri oblikovanju strategije upravljanja svaka se organizacija suočava s činjenicom da neke resurse i aktivnosti, koji se obično smatraju internim, ona praktički ne može kontrolirati; u isto vrijeme, resursi i aktivnosti koje smo prethodno smatrali vanjskima zapravo čine sastavni dio same organizacije i podložni su njezinu utjecaju i kontroli.

Karakterne osobine mrežne formacije

Karakteristične značajke mrežnih formacija koje se moraju uzeti u obzir u procesu upravljanja prikazane su u tablici. 2.6, gdje su istaknute i razotkrivene četiri stabilne značajke poduzetničkih mreža kao objekata upravljanja: sustav vrijednosti, organizacijska i upravljačka interakcija, prednosti i nedostaci u odnosu na druge oblike integracije.

Načela upravljanja mrežnim entitetima

Navedene karakteristike mrežnih formacija moraju se uzeti u obzir pri formiranju sustava upravljanja. Oni se ogledaju u teoretskom opravdanju identificiranja tri glavna načela upravljanja mrežom:

mrežna kultura,

reciprocitet,

Korištenje ovih načela objašnjava se naglim povećanjem uloge prihvaćena pravila igre, usklađenost s kojima Karakteristične značajke mrežnih formacija Karakteristične značajke Sadržaj karakteristika poduzetničke mreže 1. Sustav vrijednosti Posebna atmosfera međusobnog povjerenja; međusobne obveze; uzajamna podrška; međusobni dogovor sudionika uz poštivanje grupnih interesa 2. Organizacijska i upravljačka interakcija Izbor menadžmenta temeljen na konsenzusu; raspodjela odgovornosti između svih razina; nedostatak centralizacije upravljanja; slobodna konkurencija između sudionika za povećanje udjela u ukupnoj prodaji; organizacijske i koordinacijske aktivnosti za povećanje konkurentnosti mreže u cjelini. 3. Prednosti ( snage) Smanjenje transakcijskih troškova; smanjenje troškova proizvodnje na temelju specijalizacije, podjele rada i koncentracije sudionika na ključnim vrstama operacija;

proširenje pristupa naprednim tehnologijama i informacijama; ubrzanje uvođenja inovacija i ulaska na nova tržišta;

Smanjenje rizika od inovacija i izbjegavanje formalizacije i birokratizacije. 4. Nedostaci ( slabe strane) Nedostatak materijala i socijalna podrška svojih članova zbog odbijanja dugoročnih oblika ugovora i redovitih ugovora o radu;

sklonost specijalizaciji i koncentraciji na ključne vrste kompetencija nasuprot univerzalizaciji; pretjerana ovisnost o osoblju i rizici povezani s fluktuacijom osoblja;

heterogenost sastava mreže, nesigurnost u planiranju. Izvor: Reiss M. Granice poduzeća bez granica: izgledi za mrežne organizacije // Problemi teorije i prakse menadžmenta, 1997, br. 1, str. 94; Shulus A. Formiranje sustava podrške za mala poduzeća u Rusiji // Russian Economic Journal, 1997, br. 7, str. 94.

zahtijeva razvoj zajedničkih vrijednosti i jedinstva interesa, razvoj bilateralnih kooperativnih veza (generiranje uravnoteženog reciprociteta u odnosima) i formiranje odnosa povjerenja. No jedno je formulirati načela, a drugo implementirati ih u svakodnevnu borbu poduzeća za opstanak. Uostalom, privremena priroda formiranja mreže ne dopušta nam da zaboravimo da se današnji partneri sutra mogu pokazati konkurentima. Također se moramo sjetiti da je formiranje poduzetničkih mreža dovelo do pojave novog, oštrijeg oblika konkurencije između grupa.

Da bismo to ilustrirali, navest ćemo primjer iz inozemnog poslovanja. Nedavno je objavljeno da su južnokorejski konglomerat Daewoo i General Motors potpisali ugovor o strateškom povezivanju, kojim će američki auto-gigant dobiti pristup korejskom tržištu, a korejska tvrtka moći popraviti svoju tešku financijsku situaciju . U prošlosti (od 1978. do 1992.) već su bili partneri u zajedničkom poduzeću koje je ugašeno očito zbog neslaganja u prodajnoj i investicijskoj strategiji. Postavši tada ogorčeni konkurenti, služili su se svim sredstvima da nadmaše jedan drugoga na tržištu prodaje. Sada tvrtka Daewoo pristaje prodati svom američkom partneru udio u nizu svojih poduzeća (Express, 9. veljače 1998., br. 5, str. 56).

Značajke upravljanja virtualnom korporacijom

Integracija tvrtki ujedinjenih na temelju modernih informacijskih sustava omogućuje stvaranje tzv. virtualne korporacije. Najčešće neovisne tvrtke (dobavljači, kupci, pa čak i bivši konkurenti) privremeno ulaze u takvu mrežu kako bi međusobno koristile resurse, smanjile troškove i proširile tržišne mogućnosti. Tehnološki temelj virtualne korporacije čine informacijske mreže koje pomažu ujedinjavanju i implementaciji fleksibilnih partnerstava putem “elektroničkih” kontakata. U pravilu široko koriste mogućnosti Interneta, koji se posljednjih godina razvija neviđeno velikom brzinom, o čemu svjedoče statistike: 1994. godine America Online, koja je osigurala popularnost Svjetske mreže, imala je 712 tisuća. pretplatnika, 2000. godine - preko 21 milijun

Koje su prednosti mreža? Prva stvar je da omogućuju komunikaciju između svih. U tome se razlikuju od hijerarhijske komunikacije, gdje postoje formalni komunikacijski kanali kojima se informacije prenose od menadžera do podređenog i natrag. Mrežnim povezivanjem ta hijerarhija kao da nestaje, rang je nejasan, rad se odvija u timovima koji se često formiraju od radnika iz različitih odjela. Zato je jako važno uspostaviti neformalne veze i ne pridržavati se formalno utvrđenih pravila. Glavni čimbenici virtualne suradnje su:

povjerenje ljudi jednih u druge kao snažan čimbenik razvoja poslovanja;

kompetencija sudionika (raditi stvari dobro) i stvaranje neformalnih timova kompetentnih ljudi;

formiranje zajedničke misije.

Navedimo primjere provedbe ovih pravila. U aktualnim časopisima najavljeno je stvaranje virtualne mrežne alijanse u obliku nove web stranice posvećene rezervaciji zrakoplovnih karata i drugim aspektima organizacije putovanja zrakoplovom. 11 najvećih europskih zračnih prijevoznika postali su mrežni partneri (uključujući Aer Lingus, Air France, Alitalia, British Airways, KLM, Lufthansa, itd.), koji očekuju da će osvojiti značajan dio online prodaje u Europi u sljedeće dvije godine. Prema riječima novog čelnika British Airwaysa, pojava nove stranice iz temelja će promijeniti odnos snaga na tržištu internetske prodaje putovanja, jer nijedan drugi izvor putnicima i agencijama neće moći ponuditi tako niske cijene. Također je važno da će se u suradnju uključiti i poduzeća iz drugih sektora turističkog tržišta čiji će se obujam u sljedećih pet godina povećati 3,5 puta. Smanjenjem cijena online prodaja značajno će proširiti opseg efektivne potražnje, a to je vrlo važno jer sada ovu vrstu usluge primarno koriste imućni klijenti (Air Transport Review, svibanj-lipanj 2000., str. 8).

Prema mnogim vodećim stručnjacima u području menadžmenta, razvoj mrežnih veza između organizacija koje su dio virtualne korporacije može rezultirati revizijom tradicionalnih granica poduzeća, budući da je uz visok stupanj suradnje teško odrediti gdje jedna tvrtka završava i druga počinje.

Organizacije – primarne ćelije društveni poredak sviranje glavna uloga u svim sferama života, a prije svega u gospodarskom i društvenom.

Karakteristične značajke svake organizacije kao objekta upravljanja utječu na izgradnju i funkcioniranje sustava upravljanja i učinkovitost poslovanja. Ove se karakteristike mijenjaju pod utjecajem unutarnjih i vanjskih čimbenika, među kojima postoji tijesan međusobni utjecaj.

Integracija organizacija je najizraženiji trend koji se očituje u stvaranju snažnih korporativnih i mrežnih cjelina koje radikalno mijenjaju uvjete i dubinu konkurencije na tržištu te imaju značajan utjecaj na rad svakog partnera. Posljednjih godina postoji tendencija povećanja uloge poslovnih mreža koje u tranzicijskim uvjetima omogućuju organizacijama brzo povećanje proizvodnog i inovacijskog potencijala.

Najčešći oblici integracije su korporativna udruženja nastala spajanjem, te tzv. „meka“ udruženja u obliku poslovnih alijansi i mreža.

Financijsko-industrijske grupe (FIG) su vrsta korporativnog udruženja u kojem sudjeluju poduzeća i organizacije povezane imovinskim, financijskim, proizvodnim, tehnološkim i upravljačkim odnosima. U našoj zemlji formiranje financijskih industrijskih grupa provodi se na zakonodavnoj i pravnoj osnovi i usmjereno je na: koncentraciju investicijskih resursa u prioritetnim područjima gospodarskog razvoja, ubrzanje znanstvenog i tehnološkog napretka, povećanje izvoznog potencijala i konkurentnosti proizvoda domaće proizvodnje. poduzeća, provođenje progresivnih strukturnih promjena u industriji zemlje, stvaranje racionalnih tehnoloških i kooperacijskih veza u uvjetima Ekonomija tržišta, razvoj konkurentnog gospodarskog okruženja.

Postojeće financijske industrijske grupe provode velike investicijske projekte, suzbijaju pad proizvodnje i pridonose monetarnoj stabilizaciji. Osim toga, financijske industrijske grupe nadoknađuju mehanizme međusektorske preraspodjele resursa koji su nedostajali tijekom razdoblja perestrojke i stvaraju stvarnim uvjetima za pouzdanu opskrbu i prodaju usklađenu s kvalitetom. Spajanje poduzeća i organizacija u grupu jača njihovu vanjskoekonomsku poziciju na svjetskim tržištima, gdje su mnoge transnacionalne korporacije najčešće organizirane kao financijsko-industrijsko-trgovački kompleksi sa snažnim potencijalom.

Upravljanje novim subjektima nastalim spajanjima i akvizicijama zahtijeva centralizaciju upravljačkih funkcija, jačanje kontrole i stvaranje mehanizama koordinacije proizvodne djelatnosti(među njima: međusobno prilagođavanje, neposredno upravljanje, standardizacija procesa i rezultata rada, kao i vještina). Glavni čimbenik uspjeha je razvoj jasne strategije zajedničkih aktivnosti i razumnih načina za njezinu provedbu.

Važan oblik integracije poduzeća su poduzetničke mreže i sindikati (nazivaju se i savezi, partnerstva, poslovne mreže), koji ujedinjuju organizacije različitih veličina i oblika vlasništva. Ovo je prilično stabilna, fleksibilna struktura koja omogućuje organizacijama da koordiniraju svoje akcije, kombiniraju napore i resurse za postizanje zajedničkih ciljeva. U suštini, riječ je o obliku suradnje u kojem ne dolazi do spajanja i akvizicija, ali se znatno povećava konkurentnost ulaznih sudionika mrežnog obrazovanja. U mrežnim savezima dolazi do pomaka naglaska s razmatranja poduzeća kao neovisne gospodarske jedinice koja oblikuje svoju razvojnu strategiju temeljenu na koordinaciji unutarnjih resursa sa stanjem vanjskog okruženja, na analizu sustava međusobno povezanih poduzeća kao jedinstvenog tržišta. entitet. U interesu razvoja mreže, partneri mogu mobilizirati i dijeliti resurse koji pripadaju pojedinačnim organizacijama.

Prilikom oblikovanja strategije upravljanja svaka se organizacija suočava s činjenicom da, s jedne strane, neke resurse i aktivnosti, koji se obično smatraju internim, ona praktički ne može kontrolirati; u isto vrijeme, s druge strane, resursi i aktivnosti koje smo prije smatrali vanjskima zapravo čine sastavni dio same organizacije i podložni su njezinu utjecaju i kontroli. Tako su aktivnosti svakog sudionika integrirane u mrežu i definirane njome kao holističkom cjelinom. Ukoliko se ovi uvjeti prekrše, sindikat se raspušta, što se često susreće u praksi međuorganizacijskih odnosa.

Osobito velike koristi imaju poduzetnički savezi poduzeća udruženih u klastere (od engleskog - grupa, akumulacija, koncentracija, klaster) na određenim teritorijima, koji im osiguravaju određene konkurentske prednosti (primjerice, potrebnu infrastrukturu, sredstva komunikacije i telekomunikacija, opremljeni proizvodni pogoni).površina i dr.). U tu svrhu mogu se koristiti velike industrijske zone koje se nalaze u gradovima ili drugim administrativno-teritorijalnim jedinicama i imaju slobodne kapacitete zbog restrukturiranja domaćeg gospodarstva. Tu je korisno stvarati klastere tvrtki u kojima se od samog početka može koncentrirati kritična masa profesionalnosti, umjetnosti, infrastrukturne podrške i informacijskih odnosa između tvrtki u određenom polju (području) djelatnosti. Takva područja koja udružuju poduzeća u sindikate mogu uključivati: proizvodnju predmeta za kućanstvo; razne industrije vezane uz zdravstvo, proizvodnju proizvoda za kućanstvo itd. Kao što iskustvo pokazuje, kada se formira klaster, sve industrije u njemu počinju se međusobno podržavati, povećava se slobodna razmjena informacija i ubrzava širenje novih ideja i proizvoda kroz kanale dobavljača i potrošača koji imaju kontakte s brojnim natjecatelji.

Jedan od najnovijih organizacijski oblici je virtualna organizacija, koja je mreža neovisnih tvrtki (dobavljača, kupaca pa čak i bivših konkurenata) stvorenih na privremenoj osnovi, ujedinjenih modernim informacijskim sustavima u svrhu međusobnog korištenja resursa, smanjenja troškova i širenja tržišnih mogućnosti. Tehnološki temelj virtualne organizacije čine informacijske mreže koje pomažu ujedinjavanju i implementaciji fleksibilnih partnerstava putem “elektroničkih” kontakata.

Glavni uvjeti učinkovito upravljanje postati virtualna organizacija: povjerenje ljudi jednih u druge kao snažan čimbenik u razvoju poslovanja, kompetentnost sudionika i stvaranje neformalnih timova kvalificiranih stručnjaka, formiranje zajedničke misije.

Prema mnogim vodećim stručnjacima za menadžment, razvoj mrežnog povezivanja između organizacija može rezultirati revizijom tradicionalnih granica poduzeća, budući da je uz visok stupanj suradnje teško odrediti gdje jedna tvrtka završava, a druga počinje.

Razlozi stvaranja i koristi od poduzetničkih mreža i saveza

Važan oblik integracije poduzeća su poduzetničke mreže i sindikati (također se nazivaju savezi, partnerstva, klasteri, zajednice, virtualne korporacije; u ruskom poslovanju najčešće se smatraju poslovnim mrežama), ujedinjujući organizacije, od kojih svaka igra svoje specifične ulogu u mreži. Društva uključena u grupu smatraju se subjektima gospodarskih odnosa i partnerima u sustavu međusobno povezanih organizacija. Ovo je prilično stabilna, fleksibilna struktura koja utječe na rezultate rada i sustav upravljanja svojih organizacija članica, omogućujući im da koordiniraju svoje akcije, privuku nove partnere, pa čak i međusobno se natječu. Njihova unija temelji se na kombinaciji formalne kontrole ugovornih odnosa i neformalne razmjene usluga.

Evo nekoliko primjera koji pokazuju različite razloge i oblike saveza.

Na temelju sporazuma o suradnji (sporazuma o zajedničkoj djelatnosti) sklopljen je savez između OAO LUKoil i JSC ZIL s ciljem razvoja novih vrsta goriva i maziva za upotrebu u proizvodnji i radu automobila ZIL.

Dvije automobilske tvornice (KamAZ i VAZ) dobrovoljno su odlučile koncentrirati proizvodnju malog automobila Oka na lokaciji KamAZ-a.

Poduzetnički sindikat nastao je na temelju poduzeća, uključujući tvornicu za montažu, dizajnerski biro i tvornice za proizvodnju komponenti koje se koriste u proizvodnji širokotrupnih zrakoplova Il-86.

Stvaranje novog zrakoplovnog saveza najavio je Transaero Airlines, koji je potpisao ugovor s Krasnoyarsk Airlinesom, Ural Airlinesom, Ere Kazakhstan Group i američkim Continental Airlinesom. Sindikat osigurava zajedničko korištenje mreža ruta i prodaju karata po posebnim cijenama. To putnicima omogućuje minimalno vrijeme povezivanja letova u 25 gradova u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama.

Postoji hitna potreba za stvaranjem strateških saveza, partnerstava i zajedničkih ulaganja u naftnom i plinskom poslovanju Ruske Federacije, posebice u vezi s intenziviranjem razvoja novih polja. Primjer bi bila organizacija razvoja naftnih polja u sjevernom Kaspijskom moru posljednjih godina. Poznato je da je do ranih 1990-ih ova zona bila malo istražena, a samo je jedna velika naftna kompanija, LUKoil, proglasila Kaspijsko more zonom svojih strateških interesa. Od 1995. troši desetke milijuna dolara godišnje na seizmičke radove u ruskom sektoru i gradi kapacitete istražnog bušenja. Godine 1997. objavljen je prvi savezni natječaj za razvoj podzemlja bloka Severny, na kojem je pobijedio LUKoil, a sredinom 1998. godine tvrtke Gazprom, LUKoil i YUKOS raspravljale su o ideji stvaranja zajedničkog poduzeća s jednakim udjelima za istraživanje ruskog sektora. Sredinom 2000. godine gotovo 50% svih ruskih naftnih i plinskih kompanija izjavilo je da je spremno razviti kaspijska bogatstva i počelo aktivno udruživati ​​snage s drugim partnerima. Tako je u travnju 2000. naftna kompanija Tatneft sklopila ugovor o strateškom partnerstvu s Kalmikijom na razdoblje od 25 godina. Kompanije namjeravaju stvoriti zajedničko ulaganje, Kalmtatneft, za razvoj Kalmneftovih polja temeljenih na Tatneftovim tehnologijama i offshore polja u blizini republike (Nafta i kapital, 2000., br. 6, str. 66).

Poslovni sindikati imaju značajnu ulogu u djelovanju malog gospodarstva koje se sve više afirmira kao bitna sastavnica civiliziranog tržišnog gospodarstva i sastavni element konkurentskog mehanizma. Potreba za stvaranjem poduzetničkih sindikata između malih poduzeća diktirana je njihovim karakteristikama kao objekata upravljanja u usporedbi s organizacijama većeg opsega. Razvoj integracijskih procesa unapređuje interakciju struktura malog gospodarstva međusobno i s organizacijama u korporativnom sektoru gospodarstva.

Osobito velike koristi imaju poduzetničke unije društava udruženih u klasteri(ili, što je isto, skupine, grmlje) na određenim teritorijima koji im osiguravaju određene konkurentske prednosti (primjerice, potrebnu infrastrukturu, komunikacije i telekomunikacije, opremljene proizvodne površine itd.). Kao takva područja mogu se koristiti velike industrijske zone koje se nalaze u gradovima ili drugim administrativno-teritorijalnim jedinicama i imaju slobodne kapacitete zbog restrukturiranja domaćeg gospodarstva. Tu je korisno stvarati klastere tvrtki u kojima se od samog početka može koncentrirati kritična masa profesionalnosti, umjetnosti, infrastrukturne podrške i informacijskih odnosa između tvrtki u određenom polju (području) djelatnosti.

Takva područja koja udružuju poduzeća u sindikate mogu uključivati: proizvodnju predmeta za kućanstvo; razne industrije vezane uz zdravstvo, proizvodnju proizvoda za kućanstvo itd. Kako inozemna i domaća iskustva pokazuju, formiranjem klastera sve industrije u njemu počinju se međusobno podržavati, povećava se slobodna razmjena informacija i ubrzava širenje novih ideja i proizvoda kroz kanale dobavljača i potrošača koji imaju kontakti s brojnim konkurentima (vidi Porter M. Međunarodno natjecanje. M., 1993., str. 173).

Istraživanja pokazuju da u mrežnim savezima dolazi do pomaka naglaska s promatranja poduzeća kao neovisne gospodarske jedinice koja svoju razvojnu strategiju oblikuje na temelju koordinacije unutarnjih resursa sa stanjem vanjskog okruženja, na analizu sustava međusobno povezanih poduzeća. kao jedinstveni tržišni subjekt. A to dovodi do nove interpretacije poduzeća, tržišnih odnosa na razini specifičnih ekonomskih odnosa i načina upravljanja. Između partnera u mreži razvija se sustav odnosa koji povezuje njihove resurse, au interesu razvoja mreže mogu mobilizirati i dijeliti resurse koji pripadaju pojedinim organizacijama. Tako su aktivnosti svakog sudionika integrirane u mrežu i definirane njome kao holističkom cjelinom. Ako su ovi uvjeti prekršeni, sindikat se može raskinuti, a to nije tako rijedak slučaj u praksi odnosa između organizacija (O. Tretyak. Nova faza u evoluciji koncepta upravljanja marketingom // Russian Economic Journal, 1997, br. 10, str. 78-79).

Tako je u svibnju 2000. uprava zrakoplovnih kompanija Alitalia i KLM objavila raspad najintegriranijeg saveza u zrakoplovstvu, koji je graničio s ujedinjenjem. Inicijator prekida odnosa bio je KLM, koji je kao glavne razloge naveo poteškoće u milanskoj zračnoj luci Malpensa (hub novog saveza) i zakašnjelu privatizaciju talijanskog prijevoznika. Odlučeno je da se 31. kolovoza 2000. potpuno prekine suradnja i da se od 1. rujna zatvore svi letovi koji su do tada obavljani pod zajedničkim kodovima. Bivši partneri raspravljaju o načinima povrata 100 milijuna eura koje je KLM uložio u razvoj Malpense i pregovaraju s trećim stranama o pridruživanju postojećim savezima (Air Transport Review, svibanj-lipanj 2000., str. 2).

Ideje o stvaranju poduzetničkih sindikata raspravljaju se u diverzificiranim državnim poduzećima Ruske Federacije iu nizu novih privatnih tvrtki, koje na ovaj način vide priliku koncentrirati svoje aktivnosti na prioritetna područja, a druge vrste djelatnosti prenijeti na vanjski izvođači koji se s njima nose uspješnije od unutarnjih podjela. Potrebu za stvaranjem poduzetničkih mreža razumiju mnogi direktori koji su zabrinuti kako povezati i dovesti do zajedničkog krajnjeg rezultata cijeli lanac međusobno povezanih poduzeća.

Primjer formiranja poslovne mreže je tvrtka INEC (“Information-Economy”) koja je kroz 10 godina rada zauzela snažnu poziciju na tržištu informacijskih tehnologija i konzultantskih usluga, prvenstveno zahvaljujući formiranju široke poslovna mreža. Osnovna tvrtka INEC u početku je bila specijalizirana za konzultantske usluge, ali je ubrzo glavna djelatnost postala razvoj računalnih programa. To je dovelo do potrebe za formiranjem pouzdanog kruga partnera, koji su s vremenom uključivali: Institut za računalne tehnologije, VNIIESM, revizorsku tvrtku i tvrtku INEC-Stroy. Ova grupa predstavlja temeljnu servisnu platformu. U isto vrijeme, tvrtka razvija svoju partnersku mrežu koja uključuje više od 100 tvrtki, a među njima su i moćni konkurenti INEC-a, suradnja s kojima se pokazuje jednako korisnom za obje strane. Važan čimbenik konkurentnosti grupe je prisutnost renomiranih organizacija (banke i poznata industrijska poduzeća) i državnih institucija Ruske Federacije (ministarstva i Središnja banka) među svojim partnerima i klijentima.

Prema menadžmentu INEC-a, glavna konkurentska prednost grupe je univerzalizam u kombinaciji s dubokom specijalizacijom. Zahvaljujući mrežnoj organizaciji svojih aktivnosti, INEC je svojevrsni “supermarket”, čiji kupci mogu pronaći sve što im je potrebno plus dodatne usluge bilo gdje u zemlji.

Učinkovitost mrežne organizacije postiže se međusobnim obogaćivanjem intelektualnog potencijala grupe pri razvoju zajedničkih projekata, kada se povećava masa znanja u različitim područjima - algoritmi, metode, standardna rješenja.

Sve to utječe na sustav upravljanja svake organizacije, tim više što njezine granice mijenjaju svoje uobičajene obrise, a pojam vanjskog okruženja je zamagljen. Pri oblikovanju strategije upravljanja svaka se organizacija suočava s činjenicom da neke resurse i aktivnosti, koji se obično smatraju internim, ona praktički ne može kontrolirati; u isto vrijeme, resursi i aktivnosti koje smo prethodno smatrali vanjskima zapravo čine sastavni dio same organizacije i podložni su njezinu utjecaju i kontroli.

Poglavlje 1. Opće upravljanje: koncepti, evolucija
Opći koncept upravljanja
Menadžment kao funkcija i proces
Menadžment kao proces
Menadžment su menadžeri
Menadžment je umjetnost i znanost
Menadžment je znanost
Razvoj teorijskih osnova menadžmenta
Znanstvena načela menadžmenta
Sadržaj načela
Razvoj znanosti o menadžmentu u prvoj polovici 20. stoljeća
Druga polovica 20. stoljeća: zaokret u razvoju teorijskih osnova menadžmenta
Nova načela upravljanja
Sadržaj načela
Novi pristupi upravljanju organizacijama u Ruskoj Federaciji
Poglavlje 2 Objekt upravljanja - organizacija
Pojam i teorijske osnove organizacije
Uloga organizacija u društvu
Ocjena 10 najprofitabilnijih tvrtki
Karakteristike, obrazloženje
Interno okruženje organizacijskog sustava
Organizacija kao sustav procesa
Sastav glavnih procesa
Sastav pomoćnih procesa
Procesi upravljanja
Opis organizacije kao objekta upravljanja
Važnost parametara za karakterizaciju organizacije
Karakteristično
Klasifikacija organizacija
Klasificirajući organizacije na formalne i neformalne
Prema vrsti vlasništva
Prema veličini organizacije
Broj zaposlenih, ljudi
Integracija organizacija
Udruge, mreže, sindikati kao objekti upravljanja
Sadržaj obilježja poduzetničke mreže
Značajke upravljanja virtualnom korporacijom
Poglavlje 3 menadžer u organizaciji
Obilježja rada menadžera
Zahtjevi za menadžere
Uloga menadžera u organizaciji
Ljudske kvalitete
Zahtjevi za posebnim znanjima i vještinama
Karakteristike menadžera 21. stoljeća
Model modernog menadžera
Menadžeri poduzetnici
Nova uloga vodstva
Podjela rada u menadžmentu
Menadžeri specijalizirani za funkcije upravljanja
Strukturna podjela rada
Menadžeri najviše razine (mvu)
Podjela rada prema ulozi menadžera u procesu upravljanja
Voditelj organizacije
Radna suradnja u upravljanju
Grupni (timski) rad i njegova nova uloga
Dobrobiti i učinkovitost grupnog rada
Poglavlje 4 Procesi i tehnike upravljanja
Osnovni pojmovi procesa upravljanja
Komponente procesa odlučivanja
Problem ili prilika
Pravila za formuliranje problema
Problemska situacija
Ocijenite bodove 1-7
Sudionici u procesu odlučivanja
Tko zastupa ovo gledište?
Odluke koje donose skupine ljudi
Zahtjevi rješenja za rješenja
Klase rješenja
Programabilna i neprogramabilna rješenja
Racionalni (klasični) model procesa odlučivanja
Ciljevi i kriteriji za vrednovanje radnji
Kriteriji odabira
Alternativni modeli procesa odlučivanja
Retrospektivni model
Opće znanstvene metode
Kompleksan pristup
Ekonomsko-matematičke metode
Eksperimentiranje
Specifične povijesne
Metode sociološkog istraživanja
Specifične metode upravljanja
Metode obavljanja funkcija općeg upravljanja
Metode rješavanja problema
Smanjenje primljenog dohotka
Poglavlje 5 planiranje i strategija razvoja
Planiranje kao funkcija upravljanja
Planiranje u organizaciji
Vrste planova prema trajanju planskog razdoblja

Važan oblik integracije poduzeća su poduzetničke mreže i sindikati (također se nazivaju savezi, partnerstva, klasteri, zajednice, virtualne korporacije; u ruskom poslovanju najčešće se smatraju poslovnim mrežama), ujedinjujući organizacije, od kojih svaka igra svoje specifične ulogu u mreži. Društva uključena u grupu smatraju se subjektima gospodarskih odnosa i partnerima u sustavu međusobno povezanih organizacija. Ovo je prilično stabilna, fleksibilna struktura koja utječe na rezultate rada i sustav upravljanja svojih organizacija članica, omogućujući im da koordiniraju svoje akcije, privuku nove partnere, pa čak i međusobno se natječu. Njihova unija temelji se na kombinaciji formalne kontrole ugovornih odnosa i neformalne razmjene usluga.

Evo nekoliko primjera koji pokazuju različite razloge i oblike saveza.

Na temelju sporazuma o suradnji (sporazuma o zajedničkoj djelatnosti) sklopljen je savez između OAO LUKoil i JSC ZIL s ciljem razvoja novih vrsta goriva i maziva za upotrebu u proizvodnji i radu automobila ZIL.

Dvije automobilske tvornice (KamAZ i VAZ) dobrovoljno su odlučile koncentrirati proizvodnju malog automobila Oka na lokaciji KamAZ-a.

Poduzetnički sindikat nastao je na temelju poduzeća, uključujući tvornicu za montažu, dizajnerski biro i tvornice za proizvodnju komponenti koje se koriste u proizvodnji širokotrupnih zrakoplova Il-86.

Stvaranje novog zrakoplovnog saveza najavio je Transaero Airlines, koji je potpisao ugovor s Krasnoyarsk Airlinesom, Ural Airlinesom, Ero Kazakhstan Group i američkim Continental Airlinesom. Sindikat osigurava zajedničko korištenje mreža ruta i prodaju karata po posebnim cijenama. To putnicima omogućuje minimalno vrijeme povezivanja letova u 25 gradova u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama.

Postoji hitna potreba za stvaranjem strateških saveza, partnerstava i zajedničkih ulaganja u naftnom i plinskom poslovanju Ruske Federacije, posebice u vezi s intenziviranjem razvoja novih polja. Primjer bi bila organizacija razvoja naftnih polja u sjevernom Kaspijskom moru posljednjih godina. Poznato je da je do ranih 1990-ih ova zona bila malo istražena, a samo je jedna velika naftna kompanija, LUKoil, proglasila Kaspijsko more zonom svojih strateških interesa. Od 1995. troši desetke milijuna dolara godišnje na seizmičke radove u ruskom sektoru i gradi kapacitete istražnog bušenja. Godine 1997. objavljen je prvi savezni natječaj za razvoj podzemlja bloka Severny, na kojem je pobijedio LUKoil, a sredinom 1998. godine tvrtke Gazprom, LUKoil i YUKOS raspravljale su o ideji stvaranja zajedničkog poduzeća s jednakim udjelima za istraživanje ruskog sektora. Sredinom 2000. godine gotovo 50% svih ruskih naftnih i plinskih kompanija izjavilo je da je spremno razviti kaspijska bogatstva i počelo aktivno udruživati ​​snage s drugim partnerima. Tako je u travnju 2000. naftna kompanija Tatneft sklopila ugovor o strateškom partnerstvu s Kalmikijom na razdoblje od 25 godina. Kompanije namjeravaju stvoriti zajedničko ulaganje, Kapmtatneft, za razvoj Kalmneftovih polja temeljenih na Tatneftovim tehnologijama i offshore polja u blizini republike (Nafta i kapital, 2000., br. 6, str. 66).

Poslovni sindikati imaju značajnu ulogu u djelovanju malog gospodarstva koje se sve više afirmira kao bitna sastavnica civiliziranog tržišnog gospodarstva i sastavni element konkurentskog mehanizma. Potreba za stvaranjem poduzetničkih sindikata između malih poduzeća diktirana je njihovim karakteristikama kao objekata upravljanja u usporedbi s organizacijama većeg opsega. Razvoj integracijskih procesa unapređuje interakciju struktura malog gospodarstva međusobno i s organizacijama u korporativnom sektoru gospodarstva.

Osobito velike koristi imaju poduzetničke unije društava udruženih u klasteri(ili, što je isto, skupine, grmlje) na određenim teritorijima koji im osiguravaju određene konkurentske prednosti (primjerice, potrebnu infrastrukturu, komunikacije i telekomunikacije, opremljene proizvodne površine itd.). Kao takva područja mogu se koristiti velike industrijske zone koje se nalaze u gradovima ili drugim administrativno-teritorijalnim jedinicama i imaju slobodne kapacitete zbog restrukturiranja domaćeg gospodarstva. Tu je korisno stvarati klastere tvrtki u kojima se od samog početka može koncentrirati kritična masa profesionalnosti, umjetnosti, infrastrukturne podrške i informacijskih odnosa između tvrtki u određenom polju (području) djelatnosti.

Takva područja koja udružuju poduzeća u sindikate mogu uključivati: proizvodnju predmeta za kućanstvo; razne industrije vezane uz zdravstvo, proizvodnju proizvoda za kućanstvo itd. Kako inozemna i domaća iskustva pokazuju, formiranjem klastera sve industrije u njemu počinju se međusobno podržavati, povećava se slobodna razmjena informacija i ubrzava širenje novih ideja i proizvoda kroz kanale dobavljača i potrošača koji imaju kontakti s brojnim konkurentima (vidi Porter M. Međunarodno natjecanje. M., 1993., str. 173).

Istraživanja pokazuju da u mrežnim savezima dolazi do pomaka naglaska s razmatranja poduzeća kao neovisne gospodarske jedinice koja oblikuje svoju strategiju razvoja temeljenu na koordinaciji unutarnjih resursa sa stanjem vanjske okoline, na analizu sustava međusobno povezanih poduzeća kao subjekt jedinstvenog tržišta. A to dovodi do nove interpretacije poduzeća, tržišnih odnosa na razini specifičnih ekonomskih odnosa i načina upravljanja. Između partnera u mreži razvija se sustav odnosa koji povezuje njihove resurse, au interesu razvoja mreže mogu mobilizirati i dijeliti resurse koji pripadaju pojedinim organizacijama. Tako su aktivnosti svakog sudionika integrirane u mrežu i definirane njome kao holističkom cjelinom. Ako su ovi uvjeti prekršeni, sindikat se može raskinuti, a to nije tako rijedak slučaj u praksi odnosa između organizacija (O. Tretyak. Nova faza u evoluciji koncepta upravljanja marketingom // Russian Economic Journal, 1997, br. 10, str. 78-79).

Tako je u svibnju 2000. uprava zrakoplovnih kompanija Alitalia i KLM objavila raspad najintegriranijeg saveza u zrakoplovstvu, koji je graničio s ujedinjenjem. Inicijator prekida odnosa bio je KLM, koji je kao glavne razloge naveo poteškoće u milanskoj zračnoj luci Malpensa (hub novog saveza) i zakašnjelu privatizaciju talijanskog prijevoznika. Odlučeno je da se 31. kolovoza 2000. potpuno prekine suradnja i da se od 1. rujna zatvore svi letovi koji su do tada obavljani pod zajedničkim kodovima. Bivši partneri raspravljaju o načinima povrata 100 milijuna eura koje je KLM uložio u razvoj Malpense i pregovaraju s trećim stranama o pridruživanju postojećim savezima (Air Transport Review, svibanj-lipanj 2000., str. 2).

Ideje o stvaranju poduzetničkih sindikata raspravljaju se u diverzificiranim državnim poduzećima Ruske Federacije iu nizu novih privatnih tvrtki, koje na ovaj način vide priliku koncentrirati svoje aktivnosti na prioritetna područja, a druge vrste djelatnosti prenijeti na vanjski izvođači koji se s njima nose uspješnije od unutarnjih podjela. Potrebu za stvaranjem poduzetničkih mreža razumiju mnogi direktori koji su zabrinuti kako povezati i dovesti do zajedničkog krajnjeg rezultata cijeli lanac međusobno povezanih poduzeća.

Primjer formiranja poslovne mreže je tvrtka INEC (“Information-Economy”) koja je kroz 10 godina rada zauzela snažnu poziciju na tržištu informacijskih tehnologija i konzultantskih usluga, prvenstveno zahvaljujući formiranju široke poslovna mreža. Osnovna tvrtka INEC u početku je bila specijalizirana za konzultantske usluge, ali je ubrzo glavna djelatnost postala razvoj računalnih programa. To je dovelo do potrebe formiranja pouzdanog kruga partnera koji su s vremenom uključivali: Institut za računalne tehnologije,

VNIIESM, revizorska tvrtka, tvrtka INEC-Stroy. Ova grupa predstavlja temeljnu servisnu platformu. U isto vrijeme, tvrtka razvija svoju partnersku mrežu koja uključuje više od 100 tvrtki, a među njima su i moćni konkurenti INEC-a, suradnja s kojima se pokazuje jednako korisnom za obje strane. Važan čimbenik konkurentnosti grupe je prisutnost renomiranih organizacija (banke i poznata industrijska poduzeća) i državnih institucija Ruske Federacije (ministarstva i Središnja banka) među svojim partnerima i klijentima.

Prema menadžmentu INEC-a, glavna konkurentska prednost grupe je univerzalizam u kombinaciji s dubokom specijalizacijom. Zahvaljujući mrežnoj organizaciji svojih aktivnosti, INEC je svojevrsni “supermarket”, čiji kupci mogu pronaći sve što im je potrebno plus dodatne usluge bilo gdje u zemlji.

Učinkovitost mrežne organizacije postiže se međusobnim obogaćivanjem intelektualnog potencijala grupe pri razvoju zajedničkih projekata, kada se povećava masa znanja u različitim područjima - algoritmi, metode, standardna rješenja.

Sve to utječe na sustav upravljanja svake organizacije, tim više što njezine granice mijenjaju svoje uobičajene obrise, a pojam vanjskog okruženja je zamagljen. Pri oblikovanju strategije upravljanja svaka se organizacija suočava s činjenicom da neke resurse i aktivnosti, koji se obično smatraju internim, ona praktički ne može kontrolirati; u isto vrijeme, resursi i aktivnosti koje smo prethodno smatrali vanjskima zapravo čine sastavni dio same organizacije i podložni su njezinu utjecaju i kontroli.

Zajedničko ulaganje (JV) je poduzeće, korporacija ili drugi subjekt formiran od strane dva ili veliki broj pravni i pojedinaca koji su udružili snage kako bi stvorili dugoročnu unosan posao. Osnivanje zajedničkog pothvata temelji se na ugovoru kojim se definiraju prava i obveze partnera u međusobnom odnosu i prema trećim osobama. Zajednička poduzeća također mogu osnivati ​​samo domaće tvrtke, kao i samo strane.

Međunarodno zajedničko ulaganje je tvrtka u zajedničkom vlasništvu dva ili više vlasnika (pravnih i fizičkih osoba) iz različitih zemalja. Važan znak SP-- zajedničko vlasništvo partnera nad konačnim proizvodom. Na temelju toga, joint venture se razlikuje od organizacijskog dizajna drugih međunarodnih poslovnih operacija. Ovo obilježje određuje postupak obračuna između partnera.Zajednički pothvat je jedini mogući oblik zajedničkog vlasništva nad sredstvima za proizvodnju; Takva su poduzeća u biti usmjerena na zajednički interes i obostranu želju partnera za učinkovitom i dugoročnom suradnjom. Sve druge operacije u području međunarodnog poslovanja usmjerene su na određena razdoblja valjanosti, ponekad relativno kratka. Stvaranje zajedničkog pothvata povezano je s rješavanjem mnogih problema vezanih uz standardizaciju i certificiranje proizvodnje, logistiku i prevladavanje izvoznih ograničenja koja postoje u mnogim zemljama.

Važni motivi za stvaranje zajedničkog pothvata su poteškoće poduzeća pri samostalnom izlasku na inozemna tržišta, nedovoljno poznavanje inozemnog gospodarskog okruženja i potreba za udruživanjem napora partnera u uvjetima rastuće ekonomske neizvjesnosti.

Glavni temelj za zajedničko vlasništvo nad imovinom u inozemstvu leži, uostalom, u želji da se postigne i ojača sinergijski učinak, odnosno komplementarni učinak imovine dvaju ili više poduzeća koja se nalaze u različitim državama. Ukupni rezultat u ovom slučaju daleko premašuje zbroj rezultata pojedinačnih akcija poduzeća.

U nekim slučajevima, tvrtke kombiniraju resurse kako bi se borile protiv većih i moćnijih konkurenata. Ponekad, kako bi smanjili troškove koji su neizbježni pri otvaranju novih poduzeća, grupe stranih ulagača stvaraju zajedničke tvrtke u trećim zemljama.

Ciljevi zajedničkog pothvata mogu biti različiti. Glavni su:

* dobivanje suvremenih stranih tehnologija, prevladavanje prepreka protekcionizma u međunarodnom prijenosu tehnologije;

* povećanje konkurentnosti proizvoda i proširenje njihovog izvoza, kao i izlazak na inozemno tržište proučavanjem specifičnih potreba inozemnog tržišta, provođenjem skupa marketinških aktivnosti, organiziranjem proizvodnje proizvoda u skladu s parametrima kvalitete karakterističnim za svjetsko tržište ili u skladu sa standardima usvojenim u zemljama u kojima se planira prodati, kao i ući na tržišta zemalja koje primjenjuju strogi trgovinski protekcionizam i ograničenja stranih ulaganja bez sudjelovanja lokalnih poduzeća i tvrtki;

* privlačenje dodatnih financijskih i materijalnih sredstava, mogućnost korištenja resursa jednog od osnivača zajedničkog pothvata po relativno niskim cijenama;

* smanjenje troškova korištenjem transfernih (unutar poduzeća) cijena, ušteda u troškovima prodaje;

* unapređenje logistike nabavom oskudnih materijalnih resursa, poluproizvoda i komponenti od inozemnog partnera.

Možete odabrati pet glavnih značajki koje karakteriziraju zajedničko ulaganje.

1. Mjesto zajedničkog pothvata i njegovi osnivači. Zajednička poduzeća stvaraju poduzeća iz jedne zemlje (nacionalni kapital) ili iz različitih zemalja. Na temelju povezanosti osnivača zajedničkog poduzeća s raznim zemljama Mogu se razlikovati sljedeće kombinacije: industrijalizirane zemlje - industrijalizirane zemlje, industrijalizirane zemlje - zemlje u razvoju, zemlje u razvoju - zemlje u razvoju.

2. Oblik vlasništva zajedničkog pothvata. Moguće je razlikovati zajedničke pothvate sa sudjelovanjem samo privatnog kapitala, sa sudjelovanjem privatnih tvrtki i državnih poduzeća ili organizacija, kao i sa sudjelovanjem nacionalnih i međunarodnih organizacija.

Z. Sudjelovanje ortaka u kapitalu zajedničkog pothvata. Zajednička poduzeća mogu se stvarati na paritetnoj osnovi (jednak udio sudjelovanja ortaka u kapitalu poduzeća), s pretežnim sudjelovanjem stranog kapitala i s manjim udjelom sudjelovanja stranog partnera.

4. Vrsta djelatnosti. Ovisno o ciljevima partnera, možemo govoriti o zajedničkim pothvatima istraživačke prirode, zajedničkim pothvatima proizvodne prirode, zajedničkim pothvatima nabave, marketinškim zajedničkim pothvatima i složenim zajedničkim pothvatima.

5. Priroda sudjelovanja partnera u upravljanju zajedničkim pothvatom. U nekim slučajevima partneri aktivno sudjeluju u upravljanju, zajednički oblikuju tržišnu strategiju i odlučuju tehnički problemi. U ostalim zajedničkim pothvatima uloga partnera (s izuzetkom, najčešće, predstavnika zemlje domaćina) svodi se na pasivno sudjelovanje u financiranju kapitalnih ulaganja, stjecanju velikih paketa dionica, ali bez ikakvog sudjelovanja u operativnom upravljanje.

Zajedničko poduzetništvo ima važne prednosti:

* usmjerenost na dugoročnu suradnju stranaka u određenim područjima gospodarske djelatnosti;

* udruživanje imovine ortaka ( Novac, zgrade i strukture, strojevi i oprema, prava intelektualnog vlasništva itd.) za postizanje zajednički cilj; zajedničko formiranje odobrenog kapitala;

* mogućnost integriranog korištenja napora partnera za interakciju u predproizvodnim, proizvodnim i prodajnim područjima, kombinirajući komplementarne elemente proizvodnih snaga koje pripadaju partnerima, kao i postizanje sinergijskog učinka;

* mala potreba za gotovinom pri kapitalnim ulaganjima - često značajniji doprinos temeljnom kapitalu zajedničkog pothvata su tehnološke licence itd.;

* sudjelovanje u dobiti zajedničkog pothvata, ostvarenoj korištenjem novih tehnologija, proizvodnjom proizvoda, radova, usluga (raspodjela dobiti zajedničkog pothvata između osnivača u pravilu je razmjerna njihovom doprinosu odobren kapital);

* smanjenje troškova proizvodnje proizvoda koji se isporučuju iz zajedničkog ulaganja stranom partnerskom poduzeću za kooperacijske odnose;

* formiranje upravljačkih tijela zajedničkog pothvata (Upravni odbor, Upravni odbor), neovisnih o upravljačkim tijelima poduzeća koja su osnivači zajedničkog pothvata;

* relativne uštede na administrativnim, upravljačkim i prodajnim troškovima u usporedbi s odgovarajućim troškovima pri otvaranju inozemnih poduzeća u potpunom vlasništvu stranih investitora, kao i predstavništava i podružnica stranih pravnih osoba;

* nadopunjavanje nedostajućih proizvodnih kapaciteta na račun partnerskih poduzeća;

* podijeljeni teret rizika i zajednički ograničenom odgovornošću partneri.

Zajedničko poduzetništvo ima i određene nedostatke. Najteži problemi su problemi odnosa među partnerima. Kao što pokazuje praksa, oni se pojavljuju u većini novostvorenih i dugo funkcionalnih zajedničkih poduzeća. Izravno upravljanje ekonomska aktivnost, rješenja problema strategije i taktike mogu se provesti samo uzimajući u obzir mišljenja svih partnera. Kod razvoja zajedničkog koncepta često je potrebna dugotrajna koordinacija. Sukobi između partnera obično su povezani s raspodjelom dobiti, nejednakom aktivnošću partnera, željom jednog od partnera za aktivnijim sudjelovanjem u upravljanju poduzećem.

U inozemstvu se zajednička ulaganja stvaraju na temelju dionica dviju ili više nacionalnih tvrtki (iako među njima može biti i stranih), obično na kratkoročno za proizvodnju bilo kojeg proizvoda. Ove tvrtke karakterizira uzak asortiman proizvoda, kratak vijek trajanja, a strano sudjelovanje nije potrebno.

Pod utjecajem promjena u svjetskoj praksi pojavljuju se novi oblici integracije organizacija što povećava njihovu konkurentnost.

Financijske i industrijske grupe ujedinjuje industrijska poduzeća, istraživačke organizacije, trgovačka poduzeća, banke, investicijske fondove i osiguravajuća društva. Glavni ciljevi takve integracije su samoulaganje, smanjenje transakcijski troškovi, pravovremena obnova proizvodnih sredstava. Unutar financijsko-industrijske grupe investicijski resursi u pravilu su koncentrirani u prioritetnim područjima gospodarskog razvoja, čime se ubrzava tehnološki razvoj i povećava izvozni potencijal grupe.

Oblik organizacije koji obećava također je poslovni sindikati, koje su udruženje tvrtki različitih veličina i oblika vlasništva na temelju dobrovoljnih ugovora o suradnji. Poduzetnički sindikat-- prilično fleksibilna struktura koja omogućuje svojim organizacijama članicama da koordiniraju svoje akcije i slijede svoje ciljeve, dok se istovremeno međusobno natječu.

Osobito velike koristi svojim sudionicima donose poduzetnički savezi poduzeća udruženih u klastere na određenim teritorijima, dajući im određene konkurentske prednosti. Značajno je da kada se formira klaster, sve industrije koje su njime obuhvaćene počinju pružati međusobnu podršku, povećava se slobodna razmjena informacija, ubrzava se širenje novih ideja i proizvoda.