Značajke racionalnih i intuitivnih odluka, pozivanje na prošlo iskustvo. Apstraktna intuitivna rješenja
Postoje različiti pristupi tipologiji upravljačkih odluka. Jedna ih klasifikacija dijeli na intuitivne, prosudbene i racionalne odluke. Odluke koje donose prosudbe su izbori utemeljeni na znanju i prošlim iskustvima. Nasuprot tome, racionalne odluke nemaju izravnu potporu samo na prošlom iskustvu kao “zdravom razumu”, već se donose na temelju niza analitičkih postupaka.
Intuitivna odluka izgleda kao trenutni uvid. Međutim, taj uvid je moguć samo ako osoba ima potpunu informaciju o ovom pitanju.
Intuitivne odluke su izbori doneseni na temelju unutarnjeg uvjerenja bez opravdanja, najčešće nisu složeni problemi i imaju sljedeće značajke: 1) subjekt ima problem na umu. 2) kako se problem razvija, pristup se može promijeniti. 3) moguće je istovremeno razmatranje opcija. 4) kršenje algoritma. 5) kvaliteta ovisi o iskustvu donositelja odluke. Stoga su pri rješavanju najčešće rješenja zadovoljavajuća.
“+” intuitivnog rješenja: brzina; “-” intuitivno rješenje: pogrešno, standardno.
Racionalne odluke, za razliku od intuitivnih, ne ovise o prošlom iskustvu. Temelje se na objektivnoj analizi složenih problemskih situacija korištenjem znanstvenih metoda i računalne tehnologije. U ovom slučaju, pojam "racionalno" karakterizira, prije svega, metodu razvoja rješenja, a ne njegovu kvalitetu. Racionalne odluke donose se analitičkim procesom u više koraka, ali i one mogu biti pogrešne. Pritom racionalni izbor ne isključuje korištenje logike i intuicije, koje su uvijek aktivno uključene u proces donošenja odluka. Stoga se racionalne odluke smatraju najrazumnijima, jer se u procesu njihovog razvoja i donošenja koriste svi mehanizmi dostupni čovjeku - intuicija, logika i proračun.
Proces racionalnog rješavanja problema ne daje jedno rješenje, već skup izbora.
Faze racionalnog rješavanja problema:
Dijagnoza problema se utvrđuje na temelju svijesti i identifikacije „simptoma“. Neki uobičajeni simptomi su niska kvaliteta i produktivnost, preveliki troškovi, brojni sukobi. Za utvrđivanje uzroka problema potrebno je prikupiti i analizirati potrebne interne i eksterne informacije. Voditelji u hijerarhijskim strukturama mogu patiti od preopterećenosti informacijama, stoga je važno razlikovati i filtrirati relevantne od nebitnih informacija. Relevantne informacije su podaci koji se odnose samo na određeni problem, svrhu i vremensko razdoblje.
Formuliranje ograničenja i kriterija za donošenje odluka – moguća rješenja problema moraju biti realna. Objektivna ograničenja mogu biti: nedostatak sredstava, nedostatnost komponenti, resursa, tehnologija; zakonima i etičkim obzirima te hijerarhijski određenim sužavanjem ovlasti. Osim ograničenja potrebno je utvrditi standarde (kriterije) za odlučivanje.
Identificiranje alternativa - Dubinska analiza problema neophodna je za razvoj širokog raspona uistinu različitih alternativa. Nakon što ste sastavili popis svih ideja, trebali biste početi procjenjivati svaku alternativu.
Procjena alternativa - usporedba rješenja međusobno i usklađenost s kriterijima (standardima) za donošenje odluka. Sve odluke trebaju biti izražene u određene forme, u kojem je izražen cilj i za svaki parametar dati standardnu ocjenu.
Konačni izbor - Kontrolna razina jednostavno odabire alternativu s najpovoljnijim ukupnim posljedicama.
Racionalne odluke su informirane i točne.
Pri donošenju racionalnih odluka koriste se sljedeće metode: 1) Računske i analitičke – usmjerene na opravdavanje odluka usmjerenih na razvoj i poboljšanje postojećih trendova (prediktivna analiza). 2) Ekspertne metode: metoda usporedbe u paru (koristi se kada je potrebno isključiti najgore opcije); metoda dokumentiranja, metoda rangiranja; metoda grupnog anketiranja; metoda dekompozicije (razbijanje problema na sastavne dijelove kako bi se utvrdila bit problema); metoda analogije (izrada standardnih rješenja); metoda kontrolnih pitanja (zadaća joj je aktivirati kreativno mišljenje); metoda matrica odlučivanja (potrebna za analizu složenih problema). 3) programsko-ciljane metode opravdavanja (za temelj strateških odluka): metoda strukturiranja ciljeva (kvantitativno i kvalitativno opravdati ciljeve organizacije i njezinih odjela sa stajališta usklađenosti s općim organizacijskim ciljevima).
Stoga pri odabiru metode obrazloženja odluke treba voditi računa o: složenosti problema, situaciji, kriterijima i preferencijama donositelja odluke.
6) Ciljna usmjerenost upravljačkih odluka
Cilj je stanje objekta upravljanja koje organizacija nastoji postići.
U opći pogled cilj mora zadovoljiti uvjete
* biti poželjan za svog pokretača * imati tehničke, ekonomske i druge sposobnosti za razvoj i implementaciju * biti neophodan za tim tvrtke i društvo, pravovremenost * tekst cilja mora sadržavati ključnu riječ koja znači stalnu promjenu. Na primjer, postignuće, širenje, smanjenje, razvoj, maksimalni profit itd.
Sustavnost, kompleksnost, dosljednost, ostvarivost, specifičnost, fleksibilnost, prihvatljivost
Odabir misije određuje ciljeve koje si organizacija postavlja. Stoga možemo dati sljedeću definiciju ciljeva: “Ciljevi su ona područja djelovanja organizacije, čijom provedbom ona ostvaruje svoju misiju.”
Strateški ciljevi nastaju pri određivanju dugoročne razvojne politike organizacije, a taktički pri rješavanju problema operativnog upravljanja.
Ciljna usmjerenost upravljačkih odluka podrazumijeva
prioritet cilja. Odnosno, cjelokupni proces razvoja i provedbe upravljačkih odluka treba biti usmjeren na postizanje planiranog cilja. Usmjerenost na cilj postiže se korištenjem profesionalnih upravljačkih tehnologija za razvoj i implementaciju upravljačkih rješenja, koja su na svoj način umijeće, vještina i sposobnost menadžera da vrši upravljački utjecaj na osoblje u cilju postizanja općeg i ključnim ciljevima organizacije.
Stalne promjene na tržištu uvjetuju postavljanje novih ciljeva i posljedično njihovu provedbu, što utječe na prirodu procesa upravljanja. Određivanje ciljeva rješavanja problema predstavlja poteškoću zbog činjenice da samo jednostavna rješenja, u pravilu, imaju jedan cilj. U većini odluka postoji ih više, a moguće su i proturječnosti među njima. Uz nove, tu su i ciljevi koje treba sačuvati. Na primjer, kada rješavate problem povećanja proizvodnje ili smanjenja troškova, ne zaboravite osigurati kvalitetu proizvoda. U ovom slučaju cilj koji treba očuvati djeluje kao ograničenje.
: što je cilj točnije postavljen, izvođači djeluju sigurnije u njegovu provedbu.
Pri definiranju ciljeva treba uzeti u obzir cijeli njihov spektar. Međutim, složenost rješavanja problema i broj razmatranih alternativa uvelike ovise o broju ciljeva. Preporučljivo je smanjiti broj ciljeva njihovim pojednostavljivanjem i združivanjem. To se može postići na sljedeći način: prvo, identificirajte prisutnost podciljeva za postizanje glavnog i isključite ih s popisa ciljeva. Na primjer, kod utvrđivanja glavnog cilja - ostvarivanje dobiti, smanjenje troškova proizvodnje je podcilj, sredstvo za njegovo postizanje; drugo, utvrditi realnost postizanja ciljeva; isključiti ciljeve koji ne ispunjavaju ovaj uvjet; treće, poželjno je kombinirati ciljeve koji se sadržajno podudaraju.
Ako se identificira nekoliko ciljeva, tada se identificira glavni, u odnosu na koji se provodi potraga za optimalnim rješenjem.
Pri postavljanju ciljeva potrebno je polaziti od općih interesa sustava, uzimajući u obzir moguće suprotstavljene interese pojedinih podsustava poduzeća, iskazane u privatne svrhe;
Znakovi odnosa između ciljeva i odluka: Cilj je početna faza razvoja rješenja; Cilj je temelj za praćenje provedbe odluke; Cilj bez rješenja je besplodan; Odluke su mehanizam za postizanje ciljeva; Ciljevi određuju kriterije za procjenu učinkovitosti odluka. Da bi sustav upravljanja bio konstruktivan, potrebno je imati kriterije koji omogućuju procjenu stupnja ostvarenja cilja.
7) Donositelji odluka u procesu usvajanja SD, stilovi
Osobne procjene voditelja. Subjektivnost je neizbježna osobne procjene prilikom rangiranja ili određivanja prioriteta u procesu donošenja odluka. Osnova za formiranje svih upravljačkih odluka je sustav vrijednosti donositelja odluka (decision maker). Sustav vrijednosti određuje njegove postupke i utječe na izbor odluke. Svaki čovjek ima svoj sustav vrijednosti, koji određuje njegove postupke i utječe na njegove odluke. Na primjer, u procesu donošenja upravljačke odluke, menadžer može odabrati alternativu koja osigurava usklađenost s društvenim i etičkim standardima, ali zahtijeva puno vremena. Osobine lidera kao što su pesimizam, optimizam i praktičnost snažno utječu na kvalitetu održivog razvoja.
Praktičnost voditelja povezana je s velikim radnim iskustvom i uspostavljenom bazom predložaka za teške situacije. Optimizam menadžera temelji se na precjenjivanju sposobnosti zaposlenika, pa tako i svojih, same tvrtke, eventualno njenih dobavljača i klijenata.
Optimizam mora biti potkrijepljen visokom razinom profesionalizma u menadžmentu i tehnološkim mogućnostima tvrtke. Optimistični menadžeri preuzimaju riskantan, ali isplativ posao za tvrtku i često dovode naizgled neuspjele projekte do pozitivnog rezultata.
Pesimizam menadžera temelji se na podcjenjivanju sposobnosti zaposlenika, uključujući vlastite, same tvrtke, njenih dobavljača i klijenata. Menadžer vjeruje da će najvjerojatnije biti implementirana niža opcija, koja će tvrtki donijeti stabilnu, ali nisku dobit. Ovaj pristup može biti učinkovit u tradicionalnim industrijama s malim promjenama.
Mehanizam donošenja upravljačkih odluka uključuje:
1. postavljanje ciljeva.2. Analiza problema.3. Utvrđivanje vjerojatnih posljedica odluke.4. Analiza sa stručnjacima različitih opcija za rješavanje problema (zadatka).5. Odabir, formuliranje i specifikacija optimalnog rješenja za njegovu kasniju implementaciju.6. Odlučivanje.
Delegiranje ovlasti je prijenos prava i odgovornosti s nadređenog rukovoditelja na podređenog, s neposrednog rukovoditelja na voditelja kadrovske strukture, s rukovoditelja izravno na podređenog. Vješto delegiranje ovlasti sastavni je dio procesa donošenja odluka kolektivnog upravljanja. Ako menadžer ne delegira ovlasti, tada upravljačke odluke donosi sam.
Stilovi: Autoritarni stil vodstva karakterizira stroga centralizacija, proces donošenja upravljačkih odluka iz jednog upravljačkog centra, pritisak na podređene i korištenje manipulativnih strategija za utjecaj na osoblje. Ovaj stil odabire vodstvo visoko birokratskih struktura ili malih poslovnih organizacija sa značajnom koncentracijom moći u rukama jedne osobe - poduzetnika.
Demokratski stil vođenja karakterizira visok stupanj sudjelovanja radne snage ili srednjeg i nižeg menadžmenta u donošenju strateških odluka. važne odluke. U prvom slučaju riječ je o kolektivnim odlukama, a u drugom o kolegijalnim. Demokratski stil se koristi u decentraliziranim organizacijama u kojima se upravljanje provodi prema ciljevima i rezultatima. Takve organizacije karakteriziraju: fleksibilne, prilagodljive strukture, visoka motiviranost i kompetentnost osoblja.
Liberalni stil vodstva karakterizira određena razina mogućnosti sudjelovanja zaposlenika u upravljačkim odlukama. No, situacija u momčadi može se razvijati različito, ponekad i nepredvidivo. Lider koji koristi liberalan stil može se povući iz menadžmenta. U ovom slučaju organizacijom upravljaju predstavnici "elitne jezgre", koji dobivaju neograničen pristup moći i resursima. Mogući su sukobi između različitih skupina i nagli porast sukoba u timu.
8) Sustavni pristup OR-u, faze rješavanja problema
Sistemska analiza je znanost koja se bavi problemom donošenja odluka u uvjetima analize velike količine informacija, a svrha primjene sistemske analize na konkretan problem je povećati stupanj valjanosti donesene odluke, proširiti skup opcija među kojima se bira, a istodobno ukazuje na načine odbacivanja onih koje su očito inferiorne u odnosu na druge.
Sistemski pristup je sveobuhvatan, integrirani pristup. Uključuje sveobuhvatno razmatranje specifičnih karakteristika Upravljačko odlučivanje je izbor jednog pravca djelovanja od alternativnih opcija. Upravljačka odluka odnosi se na radnje menadžera kako bi odabrao optimalnu akciju kada su dostupne najmanje dvije mogućnosti. Složenost izbora rješenja raste kako se povećava broj opcija.
.Donošenju svake upravljačke odluke prethodi analiza s ciljem proučavanja opcija. Kriterij odluke je odabrati najekonomičniju opciju.
načela sistemskog pristupa:
proces donošenja odluka mora započeti identifikacijom i jasnim formuliranjem specifičnih ciljeva;
potrebno je razmotriti cijeli problem u cjelini, kao jedinstveni sustav te identificirati sve posljedice i međuodnose svake pojedine odluke;
potrebno je identificirati i analizirati moguće alternativne načine za postizanje cilja;
ciljevi pojedinih podsustava ne smiju biti u sukobu s ciljevima cijelog sustava
9) glavni pravci u teoriji odlučivanja. Normativne i deskriptivne teorije prin.
TEORIJA ODLUČIVANJA je dio teorije upravljanja koji proučava metode analize, razvoj smjera djelovanja ovisno o ciljnoj postavci i uvjetima u kojima se aktivnost odvija, raspoloživim resursima i sastavu izvođača. Postoji normativna teorija, koja opisuje racionalni proces donošenja odluka, i deskriptivna teorija, koja opisuje praksu donošenja odluka.
Deskriptivna komponenta opisuje stvarno ponašanje i razmišljanje ljudi u procesu donošenja odluka i naziva se psihološka teorija odlučivanja. Deskriptivni model je model za opisivanje i objašnjavanje promatranih činjenica ili predviđanje ponašanja objekata, pružajući praktično iskustvo u donošenju odluka. Normativni pristup omogućuje vam da procijenite problemsku situaciju, uzmete u obzir ograničenja i resurse te analizirate različite mogućnosti. Deskriptivna teorija omogućuje nam da bolje razumijemo kako ljudi donose svoje izbore, koji čimbenici utječu na pravne odluke, koji psihološki mehanizmi utječu na njih i ulogu društvenog okruženja.
Normativna teorija odlučivanja je znanost koja razvija metode za formiranje standardnih procesa za donošenje upravljačkih odluka. Normativna teorija odlučivanja je sustav metoda koje pružaju podršku odlučivanju. Ove metode "organiziraju" čovjekovo razmišljanje i propisuju kako se treba ponašati u procesu donošenja odluka. Trenutno je razvijen veliki broj različitih metoda i postupaka koji su osmišljeni kako bi pomogli ljudima razumjeti složenu situaciju i svoje preferencije, pravilno formulirati ciljeve, ograničenja, alternative, procijeniti njihove posljedice i donijeti kvalitetnu odluku.
Sve ove metode temelje se na nekom konceptu ljudskog odlučivanja. Normativna teorija odlučivanja temelji se na dva glavna koncepta - maksimizaciji korisnosti i ograničenoj racionalnosti.
1. Koncept maksimizacije korisnosti U skladu s ovim konceptom razmatra se tzv. racionalna osoba koja uvijek nastoji prihvatiti optimalno, tj. najbolje moguće rješenje. Svatko od nas ima vlastitu funkciju korisnosti, koja odražava našu individualni sustav preferencije. Prilikom ocjenjivanja svake odluke eksplicitno ili implicitno s njom uspoređujemo određenu vrijednost naše funkcije korisnosti, koja pokazuje stupanj prednosti te odluke u odnosu na druge.
2. Koncept ograničene racionalnosti Proučavanje procesa donošenja odluka u organizacijama dovelo je do zaključka da se ljudi u stvarnosti rijetko ponašaju kao “racionalne” osobe. Zapravo, u većini situacija iz stvarnog života oni su obično ograničeni na zadovoljavajuća rješenja, koja su po kvaliteti obično inferiorna optimalnim rješenjima, ali su sasvim prihvatljiva sa stajališta postizanja cilja. Štoviše, voditelj organizacije prisiljen je donositi zadovoljavajuće odluke iz nekoliko razloga. Prvo, od velikog broja mogućnosti, on vidi samo nekoliko alternativa, pa je stoga malo vjerojatno da će njegov izbor biti optimalan. Drugo, ne može predvidjeti sve moguće posljedice svaku alternativu. Treće, često mu nedostaje znanja, pa se njegove odluke obično temelje na vrlo približnim i opće ideje o onim procesima i objektima kojima je potrebno upravljanje. Četvrto, menadžer radi pod “kroničnim” vremenskim pritiskom i stoga često griješi. Peto, on nema sve potrebne informacije, budući da odluke donosi u uvjetima vanjskog i unutarnje okruženje s organizacijama
10) Metode i modeli odlučivanja
Platna matrica je jedna od metoda statističke teorije odlučivanja, metoda koja može pomoći menadžeru da odabere jednu od nekoliko opcija. Redovi matrice - alternativne strategije ponašanja, stupci - moguća stanja vanjsko okruženje. Ćelije matrice označavaju plaćanja, koja mogu značiti pozitivne rezultate ili prihode, kao i negativne rezultate ili troškove.
Odlučivanje u uvjetima potpune neizvjesnosti okoliša moguće je pomoću tri kriterija.
1. MAXIMAX - usmjeren na postizanje maksimalnog očekivanog rezultata (optimistički pristup). Sukladno tome, alternativa koja daje maksimum u ćelijama platne matrice odabire se kao optimalna (izgraditi veliko postrojenje)
2. MAXIMIN - usmjeren na dobivanje zajamčenog dobitka u najgorem stanju vanjske okoline (pesimistički pristup, Waldov kriterij). Sukladno tome, kao optimalna odabire se alternativa koja ima najveću vrijednost očekivanog rezultata u najnepovoljnijem stanju okoliša (odbijanje izgradnje).
3. Pristup ravnoteže (Laplaceov kriterij), u kojem se odabire alternativa s maksimalnom vrijednošću uprosječenog plaćanja po svim stanjima okruženja plaćanja.
Analiza osjetljivosti je određivanje razine vjerojatnosti do koje je određena alternativa najbolja. Analiza se može provesti samo za slučaj dva moguća stanja vanjske okoline i bilo kojeg broja alternativa. Ovo je njegovo ograničenje
Stablo odlučivanja Pri konstruiranju stabla čvorovi odlučivanja označavaju izbor alternativa koje donosi upravitelj, a čvorovi stanja okoliša znače moguće odgovore okoline, po mogućnosti u složenijim situacijama.
Vrste modela: fizički, analogni (organizacijska shema, grafikon),
matematički (upotreba simbola za opisivanje radnji ili predmeta). Teorija igara često se koristi u modeliranju. Ona izvorno
razvila je vojska kako bi uzela u obzir moguće akcije neprijatelja. U
u poslovanju se posebno koristi pri modeliranju ponašanja konkurencije
često zbog problema s promjenom cjenovne politike.
Model teorije čekanja za određivanje optimalnog broja uslužnih kanala u odnosu na potražnju za tim kanalima.
Model upravljanja zalihama. Ovaj model se često koristi za
optimizacija vremena izvršenja naloga, kao i za određivanje potrebnog
sredstava i prostora za skladištenje određenih proizvoda.
Koristi se model linearnog programiranja
određivanje optimalne raspodjele oskudnih resursa u prisutnosti
konkurentske potrebe.
Simulacijsko modeliranje koristi se u situacijama kada
teško koristiti matematičke metode
Ekonomska analiza je oblik modeliranja. Primjer
može poslužiti kao ekonomska analiza učinkovitosti pojedinog poduzeća.
analiza vremenskih serija. Temelji se na pretpostavci da se uzorci iz prošlosti mogu koristiti za predviđanje budućnosti. Ova metoda identificira trendove iz prošlosti i projicira ih u budućnost.
Uzročno-posljedična metoda je proučavanje statističkog odnosa između
faktor koji se razmatra i druge varijable. Mišljenje žirija. Model očekivanja. Temelji se na anketi potrošača i sumiranju njihovih mišljenja.
Delphi metoda - Njegova bit leži u činjenici da stručnjaci popunjavaju
posebne upitnike o problemu koji se razmatra. Svaki od njih
individualno stvara vlastitu prognozu. Ta se predviđanja zatim dijele sa svima
stručnjaka koji sudjeluju u raspravi. Upoznaju mišljenje
kolege. i možda prilagoditi svoju prethodnu prognozu na temelju novih
ideje ili informacije. Ovaj postupak se ponavlja tri do četiri puta dok se
U konačnici, svi stručnjaci neće doći do konsenzusa.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
1. Klasifikacija upravljačkih odluka
2. Kriteriji za upravljačke odluke
3. Što su intuitivne upravljačke odluke
4. Tko ima pravo donositi intuitivne odluke?
Dugo se vremena – sve do pojave bihevioralnog pristupa – teorija upravljanja temeljila na postulatu racionalnog ponašanja općenito, a posebno odlučivanja. Sastoji se u činjenici da vođa mora i može graditi svoje ponašanje i donositi odluke, fokusirajući se na maksimalno uvažavanje svih čimbenika situacije. To je dovelo do razvoja takozvanih krutih shema upravljanja temeljenih na konceptu “racionalnog čovjeka”. Međutim, kasnije se pokazalo da objektivno svojstvena čovjeku psihofiziološka ograničenja onemogućuju strogo racionalno ponašanje i donošenje odluka, a potpuni uračun svih objektivnih čimbenika također je načelno nemoguć. Kao rezultat toga, razvijen je koncept “ograničene racionalnosti” čija je jedna od glavnih teza da su subjektivne, psihološke karakteristike objektivni, ograničavajući čimbenici ponašanja. Oni imaju važan i često presudan utjecaj kako na procese donošenja odluka tako i na upravljanje. Kao rezultat toga nastaje "škola odlučivanja" koja opravdava potrebu za prijelazom s tvrdo-racionalističkih ideja na "meke" sheme upravljanja; Klasična teorija poduzeća ustupila je mjesto teoriji ponašanja.
Postoje različiti pristupi tipologiji upravljačkih odluka. Jedna klasifikacija razlikuje njihove intuitivne, prosudbene i racionalne odluke. Intuitivne odluke odlikuju se činjenicom da slabo predstavljaju faze o kojima je gore bilo riječi, a posebno fazu svjesne procjene - "vaganja" alternativa. Prosudbena odluka je izbor utemeljen na znanju i prošlom iskustvu. Nasuprot tome, racionalne odluke nemaju izravnu potporu samo na prošlom iskustvu kao “zdravom razumu”, već se donose na temelju niza analitičkih postupaka.
Donesena odluka mora zadovoljiti određene kriterije - samo u ovom slučaju može se smatrati optimalnom. Unatoč raznolikosti uvjeta i pristupa koji svaku upravljačku odluku čine jedinstvenom, možemo identificirati niz univerzalnih kriterija za "dobre" i "loše" upravljačke odluke (Tablica 6.1):
Stol Kriteriji za upravljačke odluke
Intuitivne odluke su izbori doneseni na temelju osjećaja da su ispravni. Intuicija je sposobnost izravnog, kao iznenadnog, bez logičnog razmišljanja, pronalaženja ispravno rješenje Problemi. Dakle, intuicija je neizostavna komponenta procesa kreativnog upravljanja u cjelini. Unatoč tome što se intuicija izoštrava sa stjecanjem iskustva, čiji je nastavak upravo visoka pozicija, menadžer koji se fokusira samo na nju postaje talac slučajnosti. Donositelj odluke ne odvaguje svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i čak ne mora razumjeti situaciju. U složenoj organizacijskoj situaciji moguće je tisuće izbora. Poduzeće s dovoljno novca može, na primjer, proizvoditi bilo koji proizvod, ali će moći proizvoditi i prodavati s dobiti samo neke od njegovih vrsta. Štoviše, u nekim slučajevima upravitelj isprva niti ne zna koji su mogući izbori. Tako je menadžer koji se oslanja isključivo na intuiciju suočen s trajnom slučajnošću. Sa statističke točke gledišta, male su šanse da se napravi pravi izbor bez neke primjene logike.
Intuitivno rješenje dolazi nakon ili tijekom odmora koji slijedi nakon intenzivnih, ali bezuspješnih pokušaja rješavanja problema.
Intuitivno rješenje zahtijeva pravilno organiziranu formalno-logičku provjeru njegove istinitosti. To je logički test koji sugerira smjer daljnje potrage za istinom ako se odluka pokaže pogrešnom.
Intuitivna odluka uvijek prethodi logičnoj. Ovaj fenomen već je dugo poznat psihologiji kreativnosti, iako je do sada ostao nerazjašnjen. Sada nam je jasno: drugačije ne može biti, jer logično rješenje nastaje tek na temelju intuitivnog, kada je problem zapravo već riješen. Tu se javlja potreba da se odluka izrazi jezikom, verbalizira, a ponekad i formalizira, drugim riječima, logično formulira.
Ponekad vrlo učinkovita intuitivna rješenja dolaze osobi u snu.
Intuitivna odluka je izbor donesen samo na temelju osjećaja da je ispravan, a za takav izbor nema jasnog objašnjenja.
U procesu intuitivne odluke sudjeluje i estetski faktor. Bilo kojom vrstom intuicije - ejdetske ili konceptualne - kao da se slika (situacija) dovršava do kraja.
Kao što znate, intuitivne odluke, vizije ili slike nastaju spontano, neočekivano, niotkuda.
I u slučaju intuitivnih odluka iu statističkoj regulaciji, nasumične provjere za utvrđivanje abnormalnosti provode se na temelju istih uzoraka kao i provjere koje čine operativni lanac odluka: ugađanje - kontrola razine ugađanja - selektivno prihvaćanje. Tako se spajanjem uzoraka povezuju u operativni lanac.
Može li intuitivno rješenje biti korisno?
Tko ima pravo donositi intuitivne odluke.
Međutim, nasumična opažanja i intuitivne odluke danas u tehnologiji postaju ne samo nedostatni, nego čak i štetni.
Doista, opis intuitivnog procesa odlučivanja relativno malo ovisi o vrsti aktivnosti kreativna osobnost. Karakteristično je da i znanstvenik i skladatelj pri opisivanju intuitivnog stvaralaštva značajnu pozornost posvećuju emocijama. Uloga ove komponente u pronalaženju i rješavanju tehničkih problema podcijenjena je u literaturi o inventivnoj kreativnosti.
Izbor područja povezan je s intuitivnim odlukama koje eksperimentator donosi u svakoj fazi rada.
Mnoga istraživanja potvrđuju da se prvo dolazi do intuitivnog rješenja problema, a potom do logičnog. Međutim, intuicija raste samo iz dubine iskustva i prethodno stečenog znanja. Ono što je potrebno nije samo znanje, već znanje utjelovljeno u vještinama i sposobnostima za rješavanje inventivnih problema, čak i ako oni nisu vrlo složeni. To je prilično dugotrajan proces, koji bi trebao započeti u školi ili strukovnoj školi.
Uz logično rješavanje problema, postoji njihovo intuitivno rješavanje neposrednim sagledavanjem rezultata – istine.
Navedeni uzorci najstrože su vezani uz dobivanje intuitivnog rješenja, intuitivnog učinka. Takvi zadaci, iako ostaju kreativni, nisu problem.
Optimalna opcija mora se donijeti ne na temelju intuitivne odluke, već na temelju strogog proračuna uz korištenje kriterija komparativne učinkovitosti. Procjena različitih opcija generiranja rute još je potrebnija za složene dijelove s više grešaka s velikim brojem mogućih stanja.
Veitchov dijagram za funkciju četiri varijable. Pojednostavljivanje logičkih izraza korištenjem identiteta temelji se na intuitivnim odlukama i vrlo je teško, posebno s velikim brojem varijabli.
Glavna značajka svih razmatranih primjera je da se intuitivne odluke temeljene na oku pokažu neodrživim. Neuspjesi koje naša intuicija daje pri rješavanju računskih problema vrlo su karakteristična i razumljiva pojava. Naš mozak je prilagođen da uspješno i brzo rješava samo one zadatke za koje je osposobljen. U tome nalikuje računalu: nema programa, nema rješenja. Jedina je razlika u tome što u nedostatku programa računalo jednostavno neće raditi, ali osoba hoće...
Integral staze također se pokazao vrlo učinkovitim u izvođenju izravnih i intuitivnih rješenja za nekoliko kvantno-mehaničkih problema gdje operatorski formalizam u Hilbertovom prostoru skriva fizičko značenje izračuna. Glavna svrha uvođenja integrala staze je uspostaviti vezu između prijelaznih amplituda kvantne dinamike i trajektorija klasične dinamike.
Intuicija je, naravno, vrlo važna za menadžere, ali intuitivne odluke moraju biti provjerene činjenicama. Naravno, važnost uloge intuicije nije upitna.
Nažalost, jednadžbe (10.68) i (10.69) nemaju nikakvo intuitivno rješenje; nadalje, nema poznatih analitičkih rješenja.
S druge strane, menadžerska igra slijedi primjer poslovnog svijeta, naglašavajući važnost intuitivnih odluka, bez dovoljno pažnje na posljedice koje proizlaze iz različitih načina donošenja tih odluka. Upravljačke igre održavaju prirodu crne kutije poslovnog svijeta. Sama uzročna struktura igre nije predmet proučavanja. Igra je usmjerena na kratkoročnu krizu i donošenje trenutne odluke u vezi s njom, a ne na dugoročni razvoj pravila i organizacije kojima bi se kriza izbjegla. Ako igra upravljanja pokušava poboljšati intuitivno donošenje odluka, ona usmjerava rizik koji je svojstven nelinearni sustavi učenje, za poseban splet okolnosti koje postoje u igri, ali ne daju osnovu za određivanje kada će ti posebni uvjeti prestati postojati.
Prva i četvrta faza predstavljaju logično traženje i transformaciju informacija potrebnih za sazrijevanje intuitivne odluke, kao i analizu te odluke, dok su druga i treća faza intuitivne. Posljedično, suprotni tipovi mišljenja djeluju zajedno u kreativnosti: i logično i figurativno.
Oba navedena fenomena okarakterizirana su kao anomalna, no zapravo su posljedica nedovoljno motiviranih intuitivnih odluka i jasno pokazuju potrebu temeljnih istraživanja. Da bismo mogli točno predvidjeti ponašanje premaza, potrebno je razviti metode identifikacije faza, kao i studije difuzije, isparavanja, staklenog prijelaza i drugih fundamentalnih fenomena.
Najčešće se subjektivne informacije dobivene tijekom intervjua koriste samo za potporu intuitivne odluke.
Problemi koji se razmatraju pripadaju klasi složenih dinamičkih problema, gdje se donose i strogo formalizirane i intuitivne odluke.
Problemi koji se razmatraju u ovom radu pripadaju klasi složenih dinamičkih problema, gdje se donose i strogo formalizirane i intuitivne odluke.
Sljedeći niz eksperimenata primjenjiv je na situacije u kojima je analiza također bila moguća, ali je menadžer manje uvjeren u ispravnost svojih intuitivnih odluka. U nekim od ovih situacija analiza može potvrditi i osnažiti njegovu intuiciju; u drugima će je analiza opovrgnuti ili ispraviti.
Delegiranje (raspodjela odgovornosti i ovlasti među podređenima) ima za cilj rasteretiti rukovoditelja i dati mu mogućnost traženja intuitivnih rješenja problema koje je teško verbalizirati; međutim, još uvijek znamo malo o tome kako vođa može povećati svoju sposobnost da odgovori na takve situacije. Kao i menadžer u području menadžmenta, specijalist u znanosti menadžmenta mora biti sposoban intuitivno pristupiti problemima menadžmenta kako bi bio učinkovit u svom radu. Međutim, za razliku od menadžera, stručnjak za znanost o menadžmentu također mora imati intuitivno razumijevanje vlastitih alata analize.
Zatim, ako su poznati uvjeti pod kojima se proces u načelu odvija, čak i onoliko loše koliko se želi, moguće je intuitivnim odlukama odabrati nultu razinu i intervale varijacije faktora.
Ljudski se um još uvijek može natjecati s računalom, a ako ne u brzini razmišljanja, onda u prisutnosti mnogih asocijativnih veza i sposobnosti donošenja intuitivnih odluka.
Dosadašnja odgojno-obrazovna praksa je u prijelaznoj fazi – odgajatelji još ne rade prema uhodanoj znanstvenoj tehnologiji, već se postupno udaljavaju od intuitivnih rješenja odgojnih problema usmjerenih na individualnost. Primjetna je želja za uvođenjem dokazanih, korisnih tehnoloških otkrića, želja za unificiranjem i standardizacijom zahtjeva.
Iako su se očigledne mreže ustalile kao nužan preduvjet u modernom grafičkom dizajnu, one će nastaviti erodirati u korist manje sustavnih, manje logičnih, više intuitivnih rješenja.
Pojam heuristika u općeprihvaćenom smislu označava određenu količinu nestandardnih, tj. tehnike, metode i postupci neuobičajeni za ovu vrstu problema, koji dovode do pretpostavke, tj. do intuitivnog rješenja vrste problema koji se razmatraju. Naravno, heurističko rješenje bilo kojeg kompleksa tehnički problem- to je njezina preliminarna odluka u čiju se ispravnost uvjeravamo samo intuitivno. Takvo rješenje zahtijeva ozbiljno eksperimentalno istraživanje i solidno matematičko opravdanje.
Praktična izvedivost korištenja metoda odlučivanja može se dokazati tijekom vremena, kada se prikupi dovoljno iskustva koje potvrđuje da su posljedice ljudske aktivnosti temeljene na intuitivnim odlukama značajno inferiorne u korisnosti od rezultata znanstveno utemeljenog izbora alternativa. Iskustva u praktičnoj primjeni metoda odlučivanja sada su mala, au prilog im ide i činjenica da razlozi mnogih neuspješnih odluka leže u nedovoljnoj pozornosti selekcijskom procesu. Uvjerljivim argumentom također se čini da grupa ljudi ili donositelj odluka (DM) mora biti racionalan, barem kako bi drugima mogao objasniti logičnu osnovu svog izbora.
Intuicija je sposobnost da se izravno, kao iznenada, bez logičnog razmišljanja, pronađe ispravno rješenje problema. Intuitivno rješenje nastaje kao unutarnji uvid, prosvjetljenje misli, otkrivanje suštine problematike koja se proučava. Intuicija je bitna komponenta kreativnog procesa. Psihologija intuiciju u vezi sa osjetilnim i logičkim znanjem i praktičnom djelatnošću smatra neposrednim znanjem u svom jedinstvu s neizravnim znanjem, prethodno stečenim.
Intuicija, kao sastavnica kreativnog procesa, predstavlja sposobnost da se brzo, kao iznenada, pronađe pravo rješenje problema. Intuitivno rješenje nastaje kao unutarnji uvid, prosvjetljenje misli, pomaže otkrivanju suštine problema koji se proučava.
Intuicija je sposobnost da se izravno, kao iznenada, bez logičnog razmišljanja, pronađe ispravno rješenje problema. Intuitivno rješenje nastaje kao unutarnji uvid, prosvjetljenje misli, otkrivanje suštine problematike koja se proučava. Intuicija je bitna komponenta kreativnog procesa. Psihologija intuiciju u vezi sa osjetilnim i logičkim znanjem i praktičnom djelatnošću smatra neposrednim znanjem u svom jedinstvu s neizravnim znanjem, prethodno stečenim.
Razvoj alata za projektiranje zbog pojave novih aplikacijskih paketa, sustava za računalno potpomognuto projektiranje (SMOD) i raznih lokalnih alata za automatizaciju projektantski rad problematici automatizacije upravljanja projektiranjem daje još veću važnost, budući da je kod računalno potpomognutog projektiranja potrebno osigurati sinkroniziranost u donošenju projektantskih i upravljačkih odluka. Intuitivne odluke pojedinih voditelja projekta i izvođača nisu uvijek učinkovite i učinkovite. Potrebno je strogo obrazložiti svaku donesenu upravljačku odluku koja velike količine opcije za organiziranje procesa projektiranja nemoguće su bez automatizacije izračuna.
Neadekvatnost takvih programa i planova otkriva visok stupanj težine ovog kreativnog zadatka. Uspjeh intuitivnog rješenja ovisi o stupnju automatizacije metode djelovanja: što je ova metoda manje automatizirana, veće su šanse za rješavanje problema. U potrazi za kreativnim rješenjima ne treba izbjegavati pojednostavljenja i ne treba se bojati izaći izvan prvobitno zamišljenog područja istraživanja. Svijest o činjenici odluke javlja se potpuno neočekivano, nastaje zbog činjenice da je zadovoljena potreba koja je do tada dosegla veliku napetost. Najprije se uviđa činjenica zadovoljenja potrebe, a potom – rješavanje problema. U ovoj odluci ključna uloga pripada nusproizvodu, koji možda neće biti realiziran, jer U početku se metoda rješenja ne realizira.
Posljednju odluku preporučio je odbor EVOP. Ovo je primjer intuitivnog rješenja koje je tako tipično u industrijskom eksperimentu. Ako ne postoji velika opasnost od naglog pogoršanja procesa, onda je testiranje takvih hipoteza dobivenih bez dovoljno formalnih temelja svakako opravdano. A neki rizik uvijek postoji.
Uspješan izbor potpodručja je, kao što vidite, od velike važnosti za uspjeh cjelokupnog posla. Povezan je s intuitivnim odlukama koje eksperimentator donosi u svakoj fazi. U nastavku ćemo pogledati kako se to radi - u sljedećem poglavlju i u Pogl.
Dobar izbor poddomena je od velike važnosti. Povezan je s intuitivnim odlukama, katare provodi eksperimentator u svakoj fazi.
Iz iskustva proizlazi da povoljne okolnosti nastaju kada subjekt, uzalud tražeći rješenje problema, iscrpi pogrešne tehnike, ali još nije dosegao stupanj u kojem se gasi dominanta traženja, tj. kada subjekt izgubi interes za zadatak, kada se ponavljaju već pokušani i neuspješni pokušaji, kada se situacija zadatka prestane mijenjati i subjekt prepozna zadatak kao nerješiv. Otuda zaključak da uspjeh intuitivnog rješenja ovisi o tome u kojoj se mjeri istraživač uspio osloboditi predloška, uvjeriti se u neprikladnost prethodno poznatih putova i pritom zadržati strast prema problemu, a ne prepoznati ga kao nerješiv. Nagovještaj se pokazuje odlučujućim u oslobađanju od standardnih, šablonskih tokova misli.
Razina valjanosti odluka izravno je povezana s metodologijom njihova donošenja. Ovdje također možemo razlikovati faze: intuitivne odluke, normativne i na kraju odluke potvrđene korištenjem metoda matematičkog modeliranja. Stupanj valjanosti odluka u svakoj fazi se povećava.
menadžerski intuitivni logički racionalan
Intuitivne odluke su izbori doneseni isključivo na temelju osjećaja da su ispravni. Odluke koje donose prosudbe su izbori vođeni znanjem ili iskustvom.
Intuitivne odluke su izbori doneseni na temelju osjećaja da su ispravni. Intuicija je sposobnost da se izravno, kao iznenada, bez logičnog razmišljanja, pronađe ispravno rješenje problema. Dakle, intuicija je neizostavna komponenta procesa kreativnog upravljanja u cjelini.
Književnost
· Stafford pivo. Mozak firme = Brain of the firm. -- 2. izdanje -- M.: URSS, 2005. -- Str. 416.
· Goldstein G. Ya. Osnove menadžmenta: Tutorial, ur. 2., prošireno i revidirano. - Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 2003. - 150 str.
· Peter Drucker Izazovi menadžmenta u 21. stoljeću = Challenge management in the 21st century. -- M.: "Williams", 2007. -- Str. 272. -- ISBN 0-7506-4456-7
· Peter Drucker Praksa menadžmenta = The Practice of Management. -- M.: "Williams", 2007. -- P. 400. -- ISBN 0-7506-4393-5
· Zotov V.V., Presnyakov V.F., Rosenthal O.V. Institucionalni problemi provedbe sustavnih funkcija gospodarstva // Ekonomska znanost moderne Rusije. -- 2001. -- Broj 3. -- str. 51-69 (prikaz, stručni).
Objavljeno na Allbest.ru
Slični dokumenti
Vrste i kratak opis upravljačke odluke: programirane, neprogramirane, intuitivne, logične, racionalne, prihvatljive, neprihvatljive, nerazumne, zadovoljavajuće, optimalne. Kolektivne odluke i obilježja njihova donošenja.
prezentacija, dodano 22.02.2016
Upravljački rizici i značajke razvoja upravljačkih odluka u uvjetima rizika i prijetnje bankrota. Glavni kriteriji koji razlikuju upravljačke odluke. Dosljednost i učinkovitost donesene odluke. Klasifikacija upravljačkih odluka.
kolegij, dodan 22.02.2009
Upravljačke odluke. Proces donošenja upravljačkih odluka, principi i faze. Uloga voditelja u ovom procesu. Čimbenici koji utječu na proces donošenja upravljačkih odluka. Praćenje izvršenja odluka uprave.
sažetak, dodan 29.12.2002
Opće odredbe o upravljačkim odlukama i odgovornostima u sustavu upravljanja. Klasifikacija upravljačkih odluka, popularne metode njihova izbora i rješenja. Ideologija i strategija, tehnički i menadžerski razvoj Yamashneft odjela za proizvodnju nafte i plina.
kolegij, dodan 05.11.2011
Pojam i značaj upravljačkih odluka u sustavu upravljanja. Klasifikacija upravljačkih odluka, popularne metode njihova izbora i rješenja. Ideologija i strategija, tehnički i menadžerski razvoj u japanskoj automobilskoj tvrtki Toyota.
kolegij, dodan 23.12.2009
sažetak, dodan 07.03.2011
Pojam upravljačke odluke. Klasifikacija upravljačkih odluka. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka i njihova implementacija. Struktura odlučivanja. Raspodjela ovlasti odlučivanja. Rizik u donošenju odluka.
diplomski rad, dodan 06.11.2006
Pojam upravljačkih odluka i zahtjevi za njih. Klasifikacija upravljačkih odluka. Glavne faze pripreme i odlučivanja. Izrada organizacijskog plana za implementaciju rješenja. Pronalaženje mogućih opcija za postizanje vaših ciljeva.
predavanje, dodano 31.03.2014
Osnovni pojmovi procesa upravljačkog odlučivanja. Klasifikacije upravljačkih odluka. Načela obiteljske politike. Operativne, taktičke i strateške upravljačke odluke. Čimbenici koji se uzimaju u obzir pri donošenju upravljačkih odluka.
prezentacija, dodano 30.03.2016
Mintzbergove četiri vodeće uloge u donošenju odluka. Programirana rješenja. Intuitivni, racionalni pristupi upravljačkog odlučivanja temeljeni na prosudbi. Formuliranje skupa alternativnih rješenja problema.
33. Intuitivne i upravljačke odluke temeljene na prosudbi
Intuitivno rješenje na temelju intuicije osobe koja donosi odluku. Takve se odluke ne temelje na razmišljanju, ne na svjesnoj usporedbi opcija, već na "šestom" čulu. "Šesto" čulo formira podsvijest, pamćenje i aktivna želja za pronalaženjem izlaza iz trenutne situacije.
Kada postavljaju cilj rješavanja problema, ljudi automatski pokreću mehanizme za traženje, usporedbu i odabir rješenja koja im omogućuju da se nose s problemom.
Namjerno odabrano mogućnosti djelovanja temelje se na prethodnoj analizi problema, traženju i usporedbi opcija, odabiru najbolje, optimalne.
Odluke koje se temelje na prosudbama osoba koje te odluke razvijaju i donose imaju svoje podrijetlo u analizi sustava i sistemskom pristupu. Takve odluke su znanstveno utemeljene ako se u procesu njihove izrade koriste znanstvene metode i koristi aparat za modeliranje utjecaja odluke na kontrolirani sustav.
Odluke temeljene na prosudbi osobe koja ih donosi odražavaju kako mišljenje koje proizlazi iz znanja i iskustva te osobe, tako i njezine intuicije, ideja i uvjerenja, što se naziva “zdravim razumom”. S tim u vezi, oni uključuju intuiciju kao sastavni dio.
U klasifikaciji upravljačkih odluka razlikuju se kratkoročne i dugotrajne odluke.
Prolazno odluke se donose u slučajevima kada je potreban brz odgovor na problem. Karakteriziraju brzinu reakcije donositelja odluke na neočekivani problem. Kvaliteta i učinkovitost kratkoročnih rješenja niska je zbog nedostatka vremena potrebnog za odabir racionalnog i optimalnog rješenja.
Posljedice odgađanja odluka: prvo, zakašnjela odluka možda više nije potrebna; drugo, usporavanje izrade i donošenja odluka u većini slučajeva dovodi do povećanja troškova, izdataka, izdataka za pripremu odluke, koji se nazivaju transakcijskim troškovima. Čim ukupni trošak poboljšanja kvalitete pripremljenog rješenja premaši očekivanu korist u procesu njegove implementacije, povećanje vremena potrebnog za pripremu rješenja smanjuje njegovu učinkovitost.
Treba težiti smanjenju vremena potrebnog za pripremu i donošenje upravljačkih odluka, ali unutar normalnog vremena potrebnog za osiguranje valjanosti i učinkovitosti odluke. U svakom konkretnom slučaju takva norma ovisi o situaciji, vrsti i stupnju složenosti rješenja, potrebi suglasnosti i mnogim drugim čimbenicima.
Odgađanje odluke– želja donositelja odluka da se postupak posvojenja odgodi.
Menadžeri koji odgađaju donošenje odluka zbog neizvjesnosti u uspjeh i straha od negativnih posljedica očekuju da će se problem riješiti sam od sebe, bez menadžerske intervencije, ili će jednostavno biti zaboravljen od strane onih koji su zabrinuti zbog njega. Ali to je opaka taktika koja dovodi do naknadnog pogoršanja zanemarenog problema.
34. Komunikacija i njezine značajke. Komunikacijski načini
Komunikacija- ovo: 1) prijenos informacija (ideja, slika, procjena, stavova) od osobe do osobe; 2) interakcija putem koje se informacije prenose i primaju; proces prijenosa i primanja informacija; 3) linija ili kanal koji povezuje sudionike u razmjeni informacija.
Značajke komunikacije među ljudima: 1) mogućnost međusobnog utjecaja partnera jednog na drugog putem sustava znakova (verbalne i neverbalne komunikacije); 2) komunikacijski utjecaj samo ako postoji jedan ili sličan sustav kodifikacije i dekodifikacije između komunikatora (osobe koja šalje informaciju) i primatelja (osobe koja je prima); 3) mogućnost nastanka komunikacijskih barijera.
Međuovisnosti u komunikacijskom procesu: 1) pošiljatelj mora osigurati da njegova poruka bude ne samo primljena, već i pravilno shvaćena; 2) pošiljatelj mora unaprijed identificirati identitet osobe kojoj želi poslati poruku, mora znati kako će je publika protumačiti; 3) pošiljatelj mora uvjeriti primatelja da je poruka vrijedna pažnje; 4) poruka se mora percipirati čak iu uvjetima interferencije (šuma) u kanalu, i Povratne informacije mora se ispravno protumačiti.
Prijenos informacija je izražen komunikacijska poruka. Zaodjevena je u specifičan oblik: vizualni, tekstualni, simbolički. Do primatelja dolazi određenim komunikacijskim kanalom.
Struktura poruke treba odgovoriti na tri pitanja: 1) treba li jasno zaključiti u poruci ili to pravo ostaviti publici; 2) kada iznijeti najuvjerljivije argumente - na početku ili na kraju poruke; 3) treba li iznositi samo argumente “za” ili argumentirati i “protiv”.
Komunikativni stilovi komunikacije– načini interakcije s drugim ljudima u procesu komunikacije.
Načini komunikacije:
1) dominantan (smanjenje uloge drugih u komunikaciji);
2) dramatičan (pretjeranost i emocionalna obojenost sadržaja poruke);
3) kontroverzan (agresivan ili dokazujući način komunikacije);
4) smirivanje (opuštajući način komunikacije usmjeren na smanjenje tjeskobe sugovornika);
5) impresivno (ponašanje usmjereno na impresioniranje partnera u pregovorima);
6) točan (usmjeren na točnost poruke);
7) pažljiv (pokazuje interes za ono što sugovornici govore tijekom komunikacijskog procesa);
8) nadahnuto (česta uporaba neverbalnog ponašanja - kontakt očima, geste, pokreti tijela);
9) prijateljski (otvoreno bodrenje sugovornika); 10) otvoren (predstavlja želju za izražavanjem vlastitog mišljenja, osjećaja, emocija).
Riješenje- to je izbor radnji koje osoba treba poduzeti kada ima informacije koje su potpuno nedostatne da bi se odgovor sam sugerirao.
Dva su glavna pristupa donošenju odluka: intuitivni i racionalni.
Intuitivni pristup
Intuicija- instinkt, uvid, izravno shvaćanje istine bez logičke osnove, na temelju prethodnog iskustva (Kholodnaya, “Psihologija inteligencije”)
Intuicija– sposobnost da se nesvjesno dođe do intelektualnog rezultata na temelju pojave subjektivnog osjećaja bezuvjetne ispravnosti odluke.
Intuiciju karakterizira:
- brzina (ponekad trenutačnost) formuliranja hipoteza i donošenja odluka;
- nedovoljna svijest o njegovim logičkim temeljima.
Intuicija se očituje u uvjetima subjektivno i/ili objektivno nepotpunih informacija i organski je uključena u inherentnu sposobnost ljudskog mišljenja ekstrapolacije(nadopuna postojećih i anticipacija još nepoznatih informacija).
Mehanizmi intuicije sastoje se od istodobnog spajanja više informativnih znakova različitih modaliteta u složene smjernice koje usmjeravaju traženje rješenja. ( Meščerjakov, Zinčenko)
Značajke informativne faze pri donošenju intuitivne odluke:
- Često se koristi za rješavanje relativno jednostavnih problema;
- Intuitivni pristup ne daje dobre rezultate kada je menadžerovo iskustvo malo i prethodne situacije ne odgovaraju novoj;
- Na kvalitetu intuitivnih odluka može utjecati nedovoljno razumijevanje trenutne situacije
Karakterne osobine:
1. Predmet odluke cijeli problem drži u glavi;
2. Kako se problem razvija, pristup njegovom rješavanju može se radikalno promijeniti;
3. Moguće je istovremeno razmotriti nekoliko opcija;
4. Možda se neće slijediti redoslijed koraka;
5. Kvaliteta odluke temelji se prvenstveno na prethodnom iskustvu donositelja odluke.
Racionalni pristup
Sastoji se od strukturiranja procesa donošenja odluka.
Značajke informativne faze:
- Koristi se ako problemska situacija nije toliko očita, njeno rješenje je dvosmisleno;
- Obavezni elementi procesa su prisutnost plana korak po korak i metode rješenja, kao i njihova informacijska podrška;
- Rad na prikupljanju, obradi i procjeni informacija provodi se u svim fazama procesa, ali svaki put ima svoje karakteristike, odražavajući specifičnosti izvršenih radnji i zadataka koje treba riješiti, kao i stil rada menadžera;
- Donji dijagram procesa donošenja odluka odražava logiku aktivnosti upravljanja. U praksi je ovaj proces složeniji i omogućuje paralelizam većeg broja postupaka, što može značajno smanjiti vrijeme donošenja odluke.
Faze procesa odlučivanja, od kojih svaki odgovara određenim postupcima:
1. Izjava problema: nastanak nove situacije, nastanak problema, prikupljanje potrebnih informacija, opisivanje problemske situacije;
2. Razvoj mogućnosti rješenja; formuliranje zahtjeva-ograničenja; prikupljanje potrebnih informacija, izrada mogućih rješenja;
3. Odabir rješenja: definiranje kriterija odabira, odabir rješenja koja zadovoljavaju kriterije; procjena mogućih posljedica, odabir željenog rješenja;
4. Organizacija implementacije rješenja i njegova procjena: plan implementacije odabranog rješenja, praćenje napredovanja rješenja, procjena problema i nastanka nove situacije.
Dakle, racionalna odluka je analitički opravdana.
8. Osobine uravnoteženih, impulzivnih, inertnih, riskantnih, opreznih odluka.
Glavni faktori koji utječu na kvalitetu upravljačke odluke su: primjena znanstvenih pristupa i principa, metoda modeliranja, automatizacija upravljanja, motivacija za kvalitetnu odluku itd. na sustav upravljanja.
Obično su u donošenju bilo koje odluke tri elementa prisutna u različitim stupnjevima: intuicija, prosudba i racionalnost. Upoznajmo se sa svakim od njih posebno /9/.
Po prihvaćanju čisto intuitivno rješenje ljudi svoje odluke temelje na vlastitim osjećajima da su njihovi izbori ispravni. Postoji tu neko “šesto čulo”, neka vrsta uvida, koji obično posjećuju predstavnici najvišeg ešalona vlasti. Srednji menadžeri više se oslanjaju na računalne informacije i pomoć. Unatoč tome što se intuicija izoštrava sa stjecanjem iskustva, čiji je nastavak upravo visoka pozicija, menadžer koji se fokusira samo na nju postaje talac slučajnosti, a statistički gledano, njegove šanse da napravi pravo izbor nije jako velik.
rješenja, na temelju presude u mnogočemu su slični intuitivnima, vjerojatno zato što im je na prvi pogled slabo vidljiva logika. No, ipak se temelje na znanju i smislenom, za razliku od prethodnog slučaja, iskustvu prošlosti. Koristeći ih i oslanjajući se na zdrav razum, prilagođen današnjici, bira se opcija koja je donijela najveći uspjeh u sličnoj situaciji u prošlosti. No, zdrav razum je rijedak među ljudima, pa ni ovaj način odlučivanja nije baš pouzdan, iako plijeni brzinom i jeftinoćom.
Još jedna slabost je što se presuda ne može povezati sa situacijom koja se prethodno nije dogodila, pa stoga jednostavno nema iskustva u njenom rješavanju. Osim toga, ovakvim pristupom menadžer nastoji djelovati prvenstveno u onim smjerovima koji su mu poznati, zbog čega riskira izostanak dobrih rezultata u nekom drugom području, svjesno ili nesvjesno odbijajući zadirati u njega.
Budući da odluke donose ljudi, njihov karakter u velikoj mjeri nosi pečat osobnosti menadžera koji je uključen u njihovo rođenje. U tom smislu, uobičajeno je razlikovati uravnotežene, impulzivne, inertne, riskantne i oprezne odluke.
Uravnotežena rješenja prihvaćaju menadžeri koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, postavljaju hipoteze i njihovo testiranje. Obično imaju formuliranu početnu ideju prije donošenja odluke.
Impulzivne odlukečiji autori lako generiraju široku lepezu ideja u neograničenim količinama, ali ih nisu u stanju pravilno testirati, razjasniti i evaluirati. Stoga se odluke pokazuju nedovoljno obrazložene i pouzdane, donose se „odmah“, „u trzajima“.
Inertne otopine postati rezultat pažljivog traženja. Kod njih, naprotiv, radnje kontrole i razjašnjavanja prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.
Rizične odluke Razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrijepiti svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, ne mogu se bojati nikakvih opasnosti.
Pažljive odluke karakteriziraju menadžerova temeljita procjena svih opcija i hiperkritičan pristup poslu. Još se manje odlikuju novošću i originalnošću od inertnih.
Navedene vrste odluka donose se uglavnom u procesu operativnog upravljanja kadrovima. Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsustavom sustava upravljanja, racionalne odluke, temelji se na metodama ekonomske analize, opravdanosti i optimizacije. O ovim će se pitanjima raspravljati u nastavku.
INTUITIVNA RJEŠENJA. Čisto intuitivna odluka je izbor napravljen isključivo na temelju Osjetiti da je on ispravan. Donositelj odluke ne odvaguje svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i čak ne mora razumjeti situaciju. To je samo osoba koja bira. Ono što nazivamo uvidom ili šestim čulom su intuitivne odluke. Stručnjak za menadžment Peter Schoederbeck ističe da “iako povećanje informacija o problemu može uvelike pomoći srednjim menadžerima u donošenju odluka, oni na vrhu još uvijek se moraju oslanjati na intuitivne prosudbe. Štoviše, računala omogućuju menadžmentu da posveti više pozornosti podacima bez zamjene dugotrajnog menadžerskog intuitivnog znanja.” Značajna ovisnost menadžera vrhunska razina Profesor Mintzberg je to intuitivno potvrdio u svom istraživanju.
Prema drugom istraživanju viših menadžera, 80% anketiranih rukovoditelja reklo je da su otkrili da imaju konkretan ozbiljan problem samo kroz "neformalnu razmjenu informacija i intuiciju". Dr. Jonas Sock, koji je otkrio polivakcinu, kaže: “Intuicija je nešto čiju biologiju još uvijek ne razumijemo. Ali uvijek, probudivši se ujutro u ugodnom uzbuđenju, pomislim: što mi ona danas sprema, kao da čekam plodove mora. Radim ruku pod ruku s njom i oslanjam se na nju. Ona je moja partnerica." Paul Cook, osnivač i predsjednik tvrtke za znanost o materijalima Reich, kaže da su gotovo sve njegove odluke intuitivne, a velike odluke zbog kojih je požalio nisu bile temeljene na intuiciji.
U složenoj organizacijskoj situaciji moguće je tisuće izbora. Poduzeće s dovoljno novca može, na primjer, proizvesti bilo koji proizvod. Međutim, proizvoditi i prodavati sa dobit on će uspjeti samo u nekim njegovim vrstama. Štoviše, u nekim slučajevima upravitelj isprva niti ne zna koji su mogući izbori. Tako je menadžer koji se oslanja isključivo na intuiciju suočen s trajnom slučajnošću. Sa statističke točke gledišta, male su šanse da se napravi pravi izbor bez neke primjene logike.
RACIONALNA RJEŠENJA. Glavna razlika između racionalnih i prosuđujućih odluka je u tome što prve ne ovise o prošlom iskustvu. Racionalna odluka opravdana je uporabom objektivnog analitičkog procesa tipa opisanog u nastavku.
Racionalno rješavanje problema
Rješavanje problema, kao i upravljanje, je proces, jer govorimo o beskrajnom nizu međusobno povezanih koraka. Vođa ne brine toliko o odluci kao takvoj, koliko o svemu što je povezano i proizlazi iz nje. Rješavanje problema ne zahtijeva jedno rješenje, već niz izbora. Stoga, iako proces rješavanja problema zamišljamo kao pet faza (plus implementacija i povratna informacija), stvarni broj faza je određen samim problemom (slika 7.1.).
Riža. 7.1. Faze racionalnog rješavanja problema.
Faze racionalnog rješavanja problema
1. DIJAGNOZA PROBLEMA. Prvi korak prema rješavanju problema je definicija ili dijagnoza, potpuna i točna. Postoje dva načina gledanja na problem. Prema jednoj, problem je situacija kada se ne ostvaruju postavljeni ciljevi. Drugim riječima, postajete svjesni problema jer se ne događa nešto što se trebalo dogoditi. Na taj način izglađujete odstupanja od norme, kao što je prikazano u poglavlju. 1. Na primjer, predradnik može utvrditi da je produktivnost njegovog mjesta ispod normale. To će biti reaktivna kontrola, njena je potreba očita. Međutim, menadžeri prečesto gledaju na probleme kao samo situacije u kojima bi se nešto trebalo dogoditi, a ne dogodi se. Problem se također može smatrati potencijalnim prilika. Na primjer, aktivno traženje načina za poboljšanje učinkovitosti odjela, čak i ako stvari idu dobro, bilo bi proaktivno upravljanje. U ovom slučaju, problem ćete postati svjesni kada shvatite da se nešto može učiniti ili da se unaprijedi napredak stvari ili da se iskoristi prilika. Čineći to, ponašate se kao poduzetnički menadžer. Stručnjak za menadžment Peter Drucker naglašava to ističući da rješavanje problema samo vraća normu, ali rezultati “moraju biti posljedica iskorištavanja prilika”.
Često je teško u potpunosti definirati problem jer su svi dijelovi organizacije međusobno povezani. Posao voditelja marketinga, primjerice, utječe na rad voditelja prodaje, nadzornika proizvodnje, odjela za istraživanje i razvoj i svih drugih osoba u tvrtki. Isto tako, rad laboratorijskih tehničara utječe na postupanje liječnika u bolnici. Ako laboratorij pogriješi, liječnik će vjerojatno učiniti još gore jer se njegove odluke temelje na laboratorijskim analizama. U velika organizacija može postojati stotine takvih međuovisnosti. Stoga, kako kažu, ispraviti problem je pola njegovog rješavanja, ali to je teško primijeniti na organizacijske odluke. Kao rezultat toga, samo dijagnosticiranje problema često postaje postupak u više koraka s donošenjem posrednih odluka.
Prva faza u dijagnosticiranju složenog problema je osvještavanje i prepoznavanje simptoma poteškoća ili dostupnih prilika. Koncept "simptom" ovdje korišten u potpuno medicinskom smislu. Neki od uobičajenih simptoma organizacijske bolesti su niska dobit, prodaja, produktivnost i kvaliteta, pretjerani troškovi, brojni sukobi u organizaciji i visoka fluktuacija zaposlenika. Obično se nekoliko simptoma nadopunjuje. Pretjerani troškovi i niska dobit, primjerice, često idu zajedno.
Identificiranje simptoma pomaže definirati problem općenito. Ovo također pomaže smanjiti broj čimbenika koji se moraju uzeti u obzir u odnosu na upravljanje. Međutim, baš kao što glavobolja može biti simptom umora ili tumora na mozgu, opći simptom vrsta niske profitabilnosti uzrokovana je mnogim čimbenicima. Stoga je općenito preporučljivo izbjegavati poduzimanje trenutnih radnji za rješavanje simptoma, kao što neki menadžeri obično čine. Po analogiji s liječnikom koji uzima test i proučava ga kako bi utvrdio stvarni razlozi bolesti, menadžer mora duboko prodrijeti kako bi identificirao razloge neučinkovitosti organizacije. Potrebu za ispravnim identificiranjem simptoma i uzroka naglašava viši savjetnik za upravljanje u tvrtki Boose, Ellen & Hamilton. Ističe da je uobičajena pogreška koju neki menadžeri čine navika kuditi radnike zbog niske produktivnosti i profita: „Menadžeri ne mogu vidjeti druge mogući razlozi, primjerice, utjecaj materijalnih troškova i općih troškova, iako su te komponente operativnih troškova u porastu. Kao rezultat toga, tvrtke bespotrebno ulažu u planove produktivnosti i otpuštaju radnike.”
Da bi se identificirali uzroci problema, potrebno je prikupiti i analizirati potrebne interne i eksterne (u odnosu na organizaciju) informacije. Takve informacije mogu se prikupiti na temelju formalnih metoda, korištenjem, na primjer, analize tržišta izvan organizacije, a unutar nje - računalne analize financijskih izvještaja, intervjuiranja, pozivanja konzultanata menadžmenta ili anketiranja zaposlenika. Informacije se također mogu prikupiti neformalno razgovorom o situaciji i osobnim zapažanjima. Na primjer, predradnik može razgovarati o problemu produktivnosti s radnicima i proslijediti dobivenu informaciju prema gore.
Povećanje količine informacija ne mora nužno poboljšati kvalitetu odluke. Kao što ističe Russell Ackoff, menadžeri pate od preobilja nevažnih informacija. Stoga je tijekom promatranja važno prepoznati razlike između relevantnih i nerelevantnih informacija te znati odvojiti jedne od drugih. RELEVANTNA INFORMACIJA (relevantno - relevantno) je podatak koji se odnosi samo na određeni problem, osobu, cilj i vremensko razdoblje (slika 7.2.).
Riža. 7.2. Izbor podataka. Početne podatke potrebno je „filtrirati“, odbaciti one koji nisu relevantni i ostaviti samo relevantne informacije koje će se koristiti u procesu donošenja odluka.
Budući da su relevantne informacije temelj odluke, prirodno je osigurati da budu što točnije i relevantnije za problem. Organizaciji može biti teško dobiti sveobuhvatne, točne informacije o nekom pitanju. Kao što je prikazano u našem slučaju, proučavanje komunikacijskog procesa, psihološki čimbenici Stalno donekle iskriviti informacije. Činjenica da postoji problem može stvoriti stres i tjeskobu, što značajno povećava distorziju.
Ako zaposlenici vjeruju, na primjer, da je menadžment sklon kriviti njih za nevolje, oni će svjesno ili nesvjesno prezentirati informacije koje bacaju povoljnije svjetlo na njihove pozicije. Ako upravitelj ne potiče iskrenost, zaposlenici mogu jednostavno prijaviti ono što njihov šef želi čuti. Podaci dobiveni ovime jednako su korisni za donošenje odluke kao i pacijent koji traži od liječnika da ispravi očitanja rendgenskog uređaja jer si ne može priuštiti operaciju. Ovo također naglašava potrebu za održavanjem dobrih odnosa unutar organizacije.
2. FORMULACIJA OGRANIČENJA I KRITERIJI ZA DONOŠENJE ODLUKA. Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, mora biti svjestan što se točno može učiniti po tom pitanju. Mnoga moguća rješenja za probleme organizacije neće realno, jer ili menadžer ili organizacija nemaju dovoljno sredstava za provedbu donesenih odluka. Osim toga, problem mogu uzrokovati sile izvan organizacije, kao što su zakoni koje menadžer nema ovlasti promijeniti. Ograničenja korektivnih radnji ograničavaju mogućnosti donošenja odluka. Prije prelaska na sljedeću fazu procesa, menadžer mora nepristrano identificirati prirodu ograničenja i tek onda identificirati alternative. Ako se to ne učini, barem će se izgubiti puno vremena. Još je gore ako se izabere nerealan način djelovanja. Naravno, to će pogoršati, a ne riješiti postojeći problem.
Ograničenja se razlikuju i ovise o situaciji i pojedinačnim vođama. Neka uobičajena ograničenja su neadekvatnost sredstava; nedovoljan broj zaposlenika s potrebnim kvalifikacijama i iskustvom, nemogućnost kupnje sredstava po razumnim cijenama; potreba za tehnologijom koja još nije razvijena ili je preskupa; izuzetno jaka konkurencija; zakona i etičkih razmatranja. U pravilu, velika organizacija ima manje ograničenja od male ili opterećene mnogim poteškoćama.
Značajno ograničenje svih odluka menadžmenta, iako ga je ponekad moguće potpuno izbjeći, je sužavanje ovlasti svih članova organizacije koje određuje vrhovni menadžment (o ovoj temi govori se u dijelu posvećenom procesu organizacije poslovanja). Ukratko, menadžer može donijeti ili provesti odluku samo ako mu je viši menadžment dodijelio tu ovlast.
Osim utvrđivanja ograničenja, menadžer treba odrediti standarde prema kojima će se alternativni izbori ocjenjivati. Ti se standardi obično nazivaju kriterijima donošenja odluka. Oni služe kao smjernice za procjenu odluka. Na primjer, kada se odlučujete za kupnju automobila, možete se usredotočiti na kriterije cijene - ne više od 10 tisuća dolara, učinkovitost - najmanje 25 milja po galonu benzina, kapacitet - pet odraslih osoba u isto vrijeme, atraktivnost i dobre karakteristike s gledišta usluge.
3. IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA. Sljedeća faza je formuliranje niza alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sve moguće radnje koje bi mogle otkloniti uzroke problema i time omogućiti organizaciji da postigne svoje ciljeve. Međutim, u praksi, menadžer rijetko ima dovoljno znanja ili vremena da formulira i ocijeni svaku alternativu. Štoviše, razmatranje previše alternativa, čak i ako su sve realne, često dovodi do zabune. Stoga upravitelj obično ograničava broj izbora za ozbiljno razmatranje na samo nekoliko alternativa koje se čine najpoželjnijima.
Umjesto da tražimo najbolje moguće rješenje, ljudi nastavljaju isprobavati alternative samo dok se ne pojavi jedna koja zadovoljava određeni prihvatljivi minimalni standard. Menadžeri shvaćaju da je pronalaženje optimalnog rješenja dugotrajno, skupo ili teško. Umjesto toga, oni biraju rješenje koje će riješiti problem.
Međutim, treba voditi računa o tome da se u obzir uzme dovoljno širok raspon mogućih rješenja. Potrebna je dubinska analiza teških problema kako bi se razvilo nekoliko uistinu različitih alternativa, uključujući mogućnost da se ne poduzme ništa. Kada menadžment ne uspije shvatiti što će se dogoditi ako se ništa ne poduzme, postoji opasnost da će biti preplavljen zahtjevom za trenutnim djelovanjem. Radnja radi same sebe povećava vjerojatnost reagiranja na vanjski simptom problema, a ne na temeljni uzrok.
Ako se vratimo na naš primjer automobila, sada ste suočeni s odabirom nekoliko modela za koje mislite da zadovoljavaju vaše kriterije. Nakon što ste odabrali alternative, morate ih procijeniti.
4. OCJENA ALTERNATIVA. Sljedeći korak je procjena mogućih alternativa. Kada se identificiraju, potrebna je određena preliminarna procjena. Međutim, istraživanje je pokazalo da se i količina i kvaliteta alternativnih ideja povećavaju kada se početno stvaranje ideja (identifikacija alternativa) odvoji od evaluacije konačne ideje.
To znači da tek nakon što sastavite popis svih ideja trebate početi procjenjivati svaku alternativu. Prilikom evaluacije odluka, menadžer utvrđuje prednosti i nedostatke svake te moguće ukupne posljedice. Jasno je da svaka alternativa dolazi s nekim negativnim aspektima. Kao što je gore spomenuto, gotovo sve važne upravljačke odluke uključuju kompromis.
Za usporedbu odluka potrebno je imati standard prema kojem se mogu mjeriti vjerojatni rezultati svake moguće alternative. Ti se standardi nazivaju kriterijima odlučivanja koji su uspostavljeni u koraku 2. Ponovno se prisjetimo primjera automobila, ako model ne može zadovoljiti jedan ili više kriterija koje ste postavili, više se ne može smatrati realnom alternativom.
Međutim, imajte na umu da su neki od kriterija za odabir automobila bili kvantitativni, na primjer, trošak nije veći od 10 tisuća dolara.Drugi, na primjer, jednostavnost održavanja i vizualna atraktivnost, zahtijevaju prikupljanje kvalitativnih informacija. Da biste procijenili i usporedili podatke o održavanju, trebali biste pregledati povezane ocjene u publikacijama Društva potrošača "Izvješća potrošača". Da biste učinili isto što se tiče vizualne atraktivnosti, možete stvoriti vlastito mjerilo ocjene, identificirajući klase vrlo ili umjereno atraktivne, prosječne i ispodprosječne privlačnosti te neprivlačne modele.
U ovoj fazi mogu nastati poteškoće, jer je nemoguće usporediti stvari ako nisu iste vrste - nema smisla izravno uspoređivati jabuke s narančama. Sve odluke moraju biti izražene u određenim oblicima. Poželjno je da to bude oblik u kojem se izražava cilj. U poslovanju je profit stalna potreba i najveći prioritet, pa se odluke mogu izraziti u novcu iu obliku procjene njihovog utjecaja na profit. U neprofitnoj organizaciji Glavni cilj, u pravilu, je pružiti najbolju uslugu po najnižoj cijeni. Stoga se novčani izrazi mogu koristiti za usporedbu posljedica odluka u sličnim organizacijama.
U našem primjeru automobila, sve kriterije možete izraziti u bodovima na ljestvici od 1 do 5 u odnosu na faktore kvantitativne i kvalitativne prirode. Najjeftiniji automobil dobit će ocjenu 5, a najskuplji 1 bod itd., uključujući učinkovitost i druge zahtjeve. Vjerojatno je da su neki od ovih kriterija važniji od drugih. Na primjer, vizualnu privlačnost možete smatrati dvostruko važnijom od cijene. Ako je tako, trebali biste "vagati" svoj izbor množenjem s 2 boda na vizualnu privlačnost. Isto tako, ako je vaša vrijednost upotrebljivosti samo 2/3 cijene, trebali biste pomnožiti ocjenu upotrebljivosti s 2/3. Nakon što ste prošli svaki kriterij kroz ovaj postupak, trebali biste zbrojiti rezultate za svaki model. Auto koji Cjelokupna ocjena najviši rezultat bit će vaš očigledan izbor.
Imajte na umu da pri procjeni mogućih rješenja menadžer pokušava predvidjeti što će se dogoditi u budućnosti. Budućnost je uvijek neizvjesna. Mnogi čimbenici, uključujući promjene u vanjskom okruženju i nemogućnost implementacije rješenja, mogu spriječiti provedbu plana. Zato važna točka evaluacija je utvrditi vjerojatnost da će svaka moguća odluka biti provedena kako je planirano. Ako su posljedice odluke povoljne, ali male šanse za njezinu provedbu, može se pokazati kao manje poželjan izbor. Menadžer uključuje vjerojatnost u procjenu, uzimajući u obzir stupanj neizvjesnosti ili rizika, o čemu se govori u nastavku ovog poglavlja.
5. ODABIR ALTERNATIVE. Ako je problem ispravno definiran, a alternativna rješenja pomno odvagnuta i evaluirana, izbor, odnosno odluka je relativno jednostavna. Menadžer jednostavno bira alternativu s najpovoljnijim ukupnim posljedicama, kao što je prikazano na primjeru automobila. Međutim, ako je problem uporan i moraju se uzeti u obzir mnogi kompromisi ili ako su informacije i analiza subjektivne, moguće je da alternativa nije dostupna. najbolji izbor. U ovom slučaju glavna uloga pripada dobroj prosudbi i iskustvu.
Iako je za menadžera idealno postići optimalno rješenje, menadžer u praksi takvo što u pravilu ne sanja. Istraživač Herbert Simon ističe da kada rješava problem, menadžer ima tendenciju uključiti se u ono što on naziva "zadovoljavajućim", a ne "maksimizirajućim" ponašanjem. Tipično, optimalno rješenje nije otkriveno zbog vremenskih ograničenja i nemogućnosti razmatranja svih relevantnih informacija i alternativa. Zbog ovih ograničenja, menadžer će obično odabrati način djelovanja koji je očito prihvatljiv, ali ne nužno i najbolji mogući način djelovanja.
PROVEDBA. Kao što Harrison naglašava: "Prava vrijednost odluke postaje očita tek nakon što se provede." Prema sl. 7.3., proces rješavanja problema ne završava izborom alternative. Jednostavan odabir pravca djelovanja nema veliku vrijednost za organizaciju. Da biste riješili problem ili iskoristili priliku, rješenje mora biti implementiran. Razina učinkovitosti u provedbi odluke će se povećati ako je prihvate oni na koje se ona odnosi. Prepoznavanje odluke je rijetko, ali je automatsko, čak i ako je jasno da je dobra.