Dom

Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. Funkcija organizacije u upravljanju odgojno-obrazovnom ustanovom. nesposobnost upravljanja sobom

Proces upravljanja uvijek se odvija tamo gdje se provode zajedničke aktivnosti ljudi kako bi se postigli određeni rezultati. Upravljanje se shvaća kao sustavni utjecaj subjekta upravljačke aktivnosti (jedna osoba, grupa osoba ili posebno stvoreno tijelo) na društveni objekt, koji može biti društvo u cjelini, njegova posebna sfera (na primjer, ekonomska ili društvena ), zasebno poduzeće, tvrtku itd. itd., kako bi se osigurala njihova cjelovitost, normalno funkcioniranje, dinamička ravnoteža s okolinom i postizanje zadanog cilja. Budući da je obrazovna ustanova društvena organizacija i predstavlja sustav zajedničke aktivnosti ljudi (učitelji, učenici, roditelji), onda je uputno razgovarati o upravljanju njime. Društveno upravljanje provodi se utjecajem na životne uvjete ljudi, motivaciju njihovih interesa i vrijednosne orijentacije. Mnogi znanstvenici definiraju koncept "menadžmenta" kroz pojmove "aktivnost", "utjecaj" i "interakcija". "Upravljanje općenito", piše V.A. Slastenin, "shvaća se kao aktivnost usmjerena na donošenje odluka, organiziranje, kontrolu, reguliranje upravljanog objekta u skladu sa zadanim ciljem, analiziranje i zbrajanje rezultata na temelju pouzdanih informacija." A unutarškolsko upravljanje, prema njegovom mišljenju, je “svrhovito, svjesno međudjelovanje sudionika u cjelovitom pedagoškom procesu temeljeno na poznavanju njegovih objektivnih zakonitosti u cilju postizanja optimalnog rezultata.” Trenutačno je koncept upravljanja iz područja poslovanje se sve više širi na različite sfere ljudske djelatnosti, uključujući i obrazovanje. Međutim, pojam upravljanja je uži od pojma menadžmenta, budući da se menadžment uglavnom tiče različitih aspekata djelovanja menadžera, dok pojam menadžmenta pokriva cjelokupno područje ljudskih odnosa u sustavima “menadžer-izvršna vlast”. Tako je teorija upravljanja školom, a posebno nastavnim kadrom, značajno dopunjena teorijom unutarškolskog upravljanja.

Teorija menadžmenta privlačna je prije svega zbog svoje osobne orijentacije, kada se aktivnosti menadžera (menadžera) grade na temelju istinskog poštovanja, povjerenja u svoje zaposlenike i stvaranja situacija uspjeha za njih. Upravo ovaj aspekt menadžmenta značajno nadopunjuje teoriju unutarškolskog menadžmenta. Govoreći o menadžmentu obrazovna ustanova treba imati u vidu sustav upravljanja, odnosno primjenjivati sustavan pristup teorijskom razumijevanju upravljačkih aktivnosti. Sustav upravljanja shvaća se kao skup koordiniranih, međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na postizanje značajnog cilja organizacije. Te aktivnosti uključuju funkcije upravljanja, implementaciju načela i primjenu učinkovitih tehnika upravljanja.

Funkcije upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom

Osnovne upravljačke funkcije relativno su odvojena područja upravljačkog djelovanja. Funkcionalne jedinice upravljanja smatraju se posebnim, relativno neovisnim vrstama aktivnosti, sukcesivno međusobno povezanim fazama, čiji puni sastav čini jedinstven ciklus upravljanja. Završetak jednog ciklusa je početak novog. Time je osigurano kretanje prema kvalitetnijim stanjima upravljanog sustava. Postoji nekoliko funkcija upravljanja obrazovnim ustanovama. Ovim glavnim funkcijama Slastenin V.A. dodaje pedagošku analizu, postavljanje ciljeva, regulativu. prije podne Moiseev, kandidat pedagoških znanosti, profesor na Akademiji za usavršavanje i prekvalifikaciju obrazovnih radnika, identificira tri velike skupine funkcija upravljanja obrazovnom ustanovom:

1. Funkcije upravljanja održavanjem stabilnog funkcioniranja obrazovne ustanove;

2. Funkcije upravljanja razvojnim i inovacijskim procesima škole;

3. Funkcije upravljanja funkcioniranjem i samorazvojem unutarškolskog menadžmenta uključuju radnje u odnosu na sustav upravljanja samom obrazovnom ustanovom. Sumirajući stavove ovih znanstvenika, otkrit ćemo sljedeće funkcije upravljanja obrazovnom ustanovom: analiza, postavljanje ciljeva i planiranje, organizacija, vođenje, kontrola i regulacija. Analiza je relativno izolirana faza (faza) kognitivne upravljačke aktivnosti, čija je bit kreativno proučavanje, sistematizacija, generalizacija i procjena različitih informacija o socioekonomskim uvjetima, provedbi zakonske obrazovne politike, zadovoljenju društvenih potreba, i iskustvo postojeće prakse upravljanja na svim razinama. Na temelju analize pojedinačnih, skupnih i javnih odgojno-obrazovnih potreba stanovništva identificiraju se najvažnije društvene potrebe: socioekonomske, ekološke, valoretske, kulturne, znanstvene, teritorijalne, pedagoške, svakodnevne itd., određujući ciljeve i sadržaje obrazovanja utvrđuje se tržište kupaca i potrošača. Potonji uključuju državna i upravljačka tijela, poduzeća i ustanove, javne organizacije, aktivne skupine stanovništva, obitelji i pojedince.

Funkciju pedagoške analize u njenom suvremenom razumijevanju uveo je i razvio u teoriji upravljanja unutar škole Yu.A. Pedagoška analiza zauzima posebno mjesto u strukturi ciklusa upravljanja: svaki ciklus upravljanja koji se sastoji od sekvencijalno međusobno povezanih funkcija počinje i završava njome. Isključenje pedagoške analize iz općeg lanca upravljačkih aktivnosti dovodi do njenog raspada kada funkcije planiranja, organizacije, kontrole i regulacije ne dobiju logično opravdanje i završetak u svom razvoju.

Učinkovitost upravljačkih aktivnosti uvelike je određena time kako čelnici škola vladaju metodologijom pedagoške analize, koliko duboko mogu proučavati utvrđene činjenice i identificirati najkarakterističnije ovisnosti. Nepravovremena ili nestručna analiza u djelovanju ravnatelja škole dovodi, u fazi izrade ciljeva i oblikovanja zadataka, do nedorečenosti, nedorečenosti, a ponekad i do neutemeljenosti donesenih odluka. Nepoznavanje pravog stanja u nastavnom ili studentskom kolektivu stvara poteškoće u uspostavljanju ispravnog sustava odnosa u procesu reguliranja i usklađivanja pedagoškog procesa.

Glavna svrha pedagoške analize kao funkcije upravljanja, prema Yu.A. Konarzhevsky, sastoji se u proučavanju stanja i trendova u razvoju pedagoškog procesa, u objektivnoj procjeni njegovih rezultata, s naknadnim razvojem na temelju toga preporuka za racionalizaciju upravljanog sustava. Ova je funkcija jedna od najintenzivnijih. u strukturi ciklusa upravljanja, budući da analiza uključuje identificiranje dijelova u predmetu koji se proučava.jedinstvena cjelina, uspostavljanje veza između čimbenika koji tvore sustav. U teoriji i praksi upravljanja unutar škole Yu.A. Konarževskog i T.I. Shamova je identificirala glavne vrste pedagoške analize ovisno o sadržaju: parametarsku, tematsku i sažetak. Parametarska analiza usmjerena je na proučavanje dnevnih informacija o napretku i rezultatima obrazovnog procesa, utvrđivanje razloga koji ga krše. Tematska analiza usmjerena je na proučavanje stabilnijih, ponavljajućih ovisnosti, trendova u tijeku i rezultatima pedagoškog procesa.

Ova vrsta pedagoške analize omogućuje ravnatelju škole da se usredotoči na proučavanje i prepoznavanje karakteristika manifestacije pojedinih aspekata pedagoškog procesa, utvrđivanje njihove interakcije s drugim stranama, komponentama i sustavom u cjelini. Dobivena analiza obuhvaća širi vremenski, prostorni ili sadržajni okvir. Provodi se na kraju nastavnog tromjesečja, polugodišta, akademske godine i usmjeren je na proučavanje glavnih rezultata, preduvjeta i uvjeta za njihovo postizanje. Konačna analiza priprema tijek svih kasnijih funkcija ciklusa upravljanja. Sadržajna osnova za konačnu analizu rada škole za akademska godina obuhvaćaju sljedeća područja: kvaliteta nastave; provedba obrazovnih programa i državnih standarda; kvaliteta znanja, vještina i sposobnosti učenika; stupanj obrazovanja učenika; stanje i kvaliteta metodičkog rada u školi; učinkovitost rada s roditeljima i javnošću; zdravstveno stanje školske djece i sanitarno-higijenska kultura; učinkovitost rada školskog vijeća, pedagoškog vijeća i dr. Provođenjem završne analize, objektivnošću, dubinom i perspektivom priprema se rad na planu za novu školsku godinu.

Postavljanje ciljeva i planiranje u funkciji upravljanja školom. Proces upravljanja bilo kojim pedagoškim sustavom uključuje postavljanje ciljeva (postavljanje ciljeva) i planiranje (donošenje odluka). Unapređenje postavljanja ciljeva i planiranja rada menadžmenta nalaže potreba stalnog razvoja i kretanja pedagoškog sustava. Slastenin V.A. napominje da je "cilj upravljačke djelatnosti početak koji određuje opći smjer, sadržaj, oblike i metode rada. Pri utvrđivanju "stabla" ciljeva upravljanja potrebno je predočiti opće, ili kako se kaže "općenito, ” cilj u obliku niza specifičnih privatnih ciljeva, onda je "razlaganje općeg cilja. Dakle, postizanje općeg, općeg cilja provodi se kroz ispunjenje njegovih sastavnih privatnih ciljeva." Ovo razumijevanje postavljanja ciljeva omogućuje nam da prijeđemo na sveobuhvatno planiranje. "Planirati buduće aktivnosti", kako piše V. S. Lazarev, "znači odrediti ciljeve, sastav i strukturu radnji potrebnih za njihovo postizanje." U praksi obrazovnih institucija razvijaju se tri glavne vrste planova: dugoročni, godišnji i tekući. Pred njih se postavljaju sljedeći zahtjevi: fokus, perspektiva, složenost, objektivnost.

Dugoročni plan izrađuje se u pravilu za pet godina na temelju dublje analize rada škole tijekom vremena. posljednjih godina. Godišnji plan obuhvaća cijelu akademsku godinu uključujući i ljetne praznike. Aktualni plan izrađuje se za nastavno tromjesečje i predstavlja specifikaciju godišnjeg plana za cijelu školu. Dakle, prisutnost osnovnih vrsta planova omogućuje koordinaciju aktivnosti nastavnog, studentskog i roditeljskog tima. Ovi planovi su strateški u odnosu na planove rada učitelja i učitelja razredne nastave. Provedba funkcije planiranja u jednom ciklusu upravljanja povećava učinkovitost škole. Glavni nedostatak školskog planiranja do danas ostaje nepostojanje u planovima mnogih odgojno-obrazovnih ustanova realno ostvarivih i znanstveno utemeljenih ciljeva i specifičnih zadataka u planiranom razdoblju te neusmjerenost upravljačkih aktivnosti na konačne rezultate.

Funkcija organizacije u upravljanju odgojno-obrazovnom ustanovom. Organizacija je faza upravljanja usmjerena na osiguravanje izbora najboljih načina za provođenje planiranih i kreativnih zadataka, određivanje skupa radnji koje dovode do stvaranja odnosa između dijelova cjeline: upute, koordinacija, ujedinjenje ljudi koji zajednički provode program ili cilj. Glavna stvar za organizacijsku djelatnost je pitanje koliko se realno, kojim djelovanjem ostvaruju ciljevi organizacije. Zato se organizacijska aktivnost promatra kao izvedbena aktivnost, kao provedbeni stupanj upravljanja. Ljudska organizacijska djelatnost je po svojoj prirodi praktična djelatnost, koja se temelji na operativnoj uporabi psiholoških i pedagoških znanja u konkretnim situacijama.

Stalna interakcija s kolegama i studentima daje organizacijskim aktivnostima određeni fokus usmjeren na osobnost. Sadržaj organizacijske djelatnosti može se potpunije otkriti kroz njezine karakteristike u odnosu na sve druge funkcije upravljanja, od kojih svaka pretpostavlja određenu uređenost i organiziranost. U fazi realizacije ciljeva sustava najvažnija i polazišna točka organizacije je jasno definiranje i raspodjela funkcionalnih odgovornosti svih pojedinaca i odjela koji čine sustav. S druge strane, raspodjela funkcionalnih odgovornosti uključuje uzimanje u obzir razine pripremljenosti svakog člana organizacije, procjenu individualnih psiholoških karakteristika sa stajališta njihove usklađenosti s očekivanim funkcionalnim odgovornostima.

Pitanja obuke, odabira, odabira, postavljanja osoblja jezgra su organizacijske faze upravljanja u bilo kojem društvenom sustavu. U strukturi organizacijske aktivnosti menadžera važno mjesto zauzima motiviranje nadolazeće aktivnosti, davanje instrukcija, razvijanje povjerenja u potrebu izvršavanja ovog zadatka, osiguranje jedinstva djelovanja nastavnog i studentskog tima, pružanje izravne pomoći u proces obavljanja rada, te izbor najprikladnijih oblika poticajne aktivnosti. Organizacijska aktivnost upravitelja također uključuje takvu potrebnu radnju kao što je procjena napretka i rezultata određenog slučaja. Skup radnji koje subjekt upravljanja provodi kako bi osigurao sve te uvjete naziva se upravljanje.

Prilikom provedbe funkcije vodstva rješavaju se sljedeći glavni zadaci:

1) izbor, postavljanje i ocjenjivanje osoblja, postavljanje zadataka za izvođače;

2) analiza i regulacija socio-psihološke klime u timu;

3) poticanje produktivnih aktivnosti podređenih i njihov samorazvoj;

4) stvaranje uvjeta za profesionalni razvoj podređenih.

Kontrola je jedna od faza upravljanja koja se sastoji u utvrđivanju odstupanja u vrijednostima stvarnih parametara kontroliranog sustava od standarda koji služe kao kriteriji ocjenjivanja (ciljevi, zakonodavne norme), u mjerenju i ocjenjivanju rezultata provedbe programa. Zbog raznih ograničenja koja uvijek postoje u vanjskom okruženju ili u samom sustavu, postavljeni ciljevi se rijetko postižu. Osobitost kontrole u obrazovnoj ustanovi je njena evaluacijska funkcija - usmjerenost na osobnost nastavnika. Ako je učitelj mlad, onda to utječe na njegov profesionalni razvoj; ako se radi o iskusnom učitelju - na jačanju ili slabljenju njegovog profesionalnog položaja i autoriteta u školi. Postojeća praksa unutarškolske kontrole nije bez nedostataka.

Prvo, postoji nedostatak sustava kontrole, kada nema raspodjele predmeta kontrole između ravnatelja i njegovih zamjenika, kada se kontrola organizira na ime izvješća i skupa broja sati ili pohađanja nastave.

Drugo, radi se o formalizmu u organizaciji kontrole, kada nema jasno definiranog cilja kontrole koja se provodi, a objektivni kriteriji ocjenjivanja nedostaju ili se ne koriste.

Treće, jednostranost unutarškolske kontrole, shvaćene kao kontrola bilo koje strane, jednog smjera pedagoškog procesa. Na primjer, samo se kontrolira obrazovni proces ili samo satovi ruskog jezika i matematike itd.

Četvrto, u kontroli sudjeluju samo službenici, bez uključivanja iskusnih učitelja, metodičara ili, obrnuto, malog sudjelovanja predstavnika uprave. U procesu unutarškolske kontrole koriste se metode kao što su proučavanje školske dokumentacije, promatranje, razgovori, usmena i pismena kontrola, ispitivanje, proučavanje najbolje nastavne prakse, mjerenje vremena, dijagnostičke metode, tj. metode koje vam omogućuju dobivanje potrebnih objektivnih informacija.

Metode se međusobno nadopunjuju, ako želimo znati pravo stanje stvari, trebamo, ako je moguće, koristiti različite metode kontrole. Faza regulacije ili korekcije usko je povezana s kontrolnom funkcijom menadžmenta, tj. proces sprječavanja i otklanjanja mogućih ili stvarnih odstupanja od zadanih ciljeva. Razlozi odstupanja u konačnim rezultatima mogu biti netočno izrađeni planovi i pogreške u njima, nedostatak potpunih i pravovremenih informacija, slabost prognoza, pogreške u donesene odluke, loša izvedba, nedostaci u praćenju i ocjenjivanju rezultata. U ovoj fazi sve kontrolne funkcije prikazane su u sažetom obliku. Regulacija i korekcija mogu se smatrati operativnim upravljanjem trenutnim stanjima (odstupanjima). U slučajevima kada Poduzete mjere ne daju rezultate, potrebno je revidirati ciljeve. A to znači početak novog ciklusa upravljanja s uvođenjem svih glavnih faza tehnologije upravljanja.

Specifična načela upravljanja obrazovnim sustavom. Načelo kombiniranja interesa djece i odraslih skupina temelji se na ovim značajkama škole kao socio-pedagoškog sustava i pretpostavlja, s jedne strane, uzimanje u obzir osobitosti formiranja i razvoja dječja grupa, čiji članovi još nemaju dovoljno socijalnog iskustva, osigurava razvoj dječje samostalnosti, inicijative i zahtijeva zaštitu dječjeg osjećaja samosvijesti. S druge strane, poštivanje ovog načela pretpostavlja uvažavanje specifičnosti tima odraslih. Pritom je moguće osloniti se na životno iskustvo, društvene aktivnosti, političku zrelost, odgovornost učitelja, osjećaj učiteljskog ponosa, a podrazumijeva očuvanje autoriteta učitelja u očima djece i njihovih roditelja. Pedagoška usmjerenost upravljačkih aktivnosti u školi.

Upravljanje školom podrazumijeva obavljanje niza aktivnosti: upravnih, gospodarskih, organizacijskih, pravnih, pedagoških. Ova aktivnost usmjerena je na rješavanje problema različite prirode, na primjer, jačanje materijalne i tehničke baze škole, izgradnja i popravak obrazovnih zgrada, nabava opreme, uređenje teritorija, školskih zgrada, kupnja namještaja, obrazovnih vizualnih pomagala, osiguranje sanitarnih i higijenski uvjeti, postavljanje pedagoškog osoblja, popunjavanje nastave, reguliranje radnog vremena škole, praćenje aktivnosti nastavnika i učenika, organiziranje masovnih događanja s učenicima, osiguravanje kohezije, kreativnog odnosa prema radu itd. Međutim, učinkovitost ove aktivnosti postiže se kada potpuno je podređena pedagoškim zadaćama.

Načelo normativnosti. Upravljanje školom mora se provoditi na temelju određenog općeprihvaćenog regulatornog okvira, u skladu s postojećim preporukama koje reguliraju različite aspekte odgojno-obrazovnog rada, pravilnicima, poveljama, uputama, metodološka uputstva, cirkularna pisma Ministarstva prosvjete.

Načelo objektivnosti pretpostavlja strogo pridržavanje zahtjeva objektivnih zakonitosti obrazovnog procesa, uzimajući u obzir stvarne sposobnosti nastavnog osoblja, stvarni doprinos svakog njegovog člana, glavni je uvjet za djelovanje škole. Jedinstvo pedagoških stavova sastoji se u formiranju zajedničkog pogleda na ciljeve sata, važnost izvannastavnog rada, vrednovanje konačnih rezultata rada, dovodi do postavljanja jedinstvenih zahtjeva za učenike, jedinstven stil odnosa između učenicima i nastavnicima itd.

Načelo spajanja državnog i javnog načela. Ne može se dopustiti otuđenost škole od društva i društva od škole, izoliranost škole od procesa koji se odvijaju u javnom životu, kao i skučenost i korporativnost profesionalnih interesa učitelja. Škola je oduvijek bila suočena sa zadaćom objedinjavanja napora države i društva u rješavanju razvojnih problema, organskog spoja društvenih i državnih načela u svom upravljanju. Bilo koji sustav načela može se koristiti u upravljanju. Uostalom, kako piše A. Fayol, "problem nije nedostatak principa. Morate biti u stanju djelovati s principima. Ovo je teška umjetnost koja zahtijeva promišljenost, iskustvo, odlučnost i osjećaj za mjeru." Između načela i metoda upravljanja nastavnim osobljem postoji bliska povezanost. Metode, kako ih je definirao P. I. Pidkasisty, su načini i sredstva za provedbu načela upravljanja i postizanje željenih ciljeva.

Najpoznatije metode upravljanja timom uključuju metode donošenja upravljačkih odluka (metoda oluje ideja, diskusija, poslovna igra, regulatorna metoda itd.) i metode njihove provedbe (metode kolektivne i individualne motivacije, administrativne metode itd.). , proces upravljanja nastavnim osobljem zahtijeva od menadžera visoku razinu profesionalnosti. Učinkovitim liderom smatra se onaj koji u fazi provedbe određene upravljačke funkcije pokazuje samo pozitivne osobne kvalitete, koristeći učinkovite principe i metode interakcije s timom. Učinkovitost procesa upravljanja, raspoloženje ljudi u organizaciji i odnosi među zaposlenicima ovise o mnogim čimbenicima: neposrednim radnim uvjetima, profesionalnosti osoblja, razini menadžmenta itd. A jedna od prvih uloga među tim čimbenicima je igra osobnost menadžera.

Organizacijska struktura upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom

Danas je nemoguće da jedan voditelj riješi sve upravljačke zadatke, pa se nameće potreba izgradnje organizacijske strukture obrazovne ustanove. Organizacijska struktura obično se naziva metodom dijeljenja zajedničkog cilja na podciljeve i raspodjele potonjih između podsustava ili elemenata. Utvrđivanjem organizacijske strukture subjekt upravljanja uređuje ovlasti i odgovornosti sudionika u zajedničkim aktivnostima, kao i pravila njihove interakcije vertikalno i horizontalno. Sa stanovišta upravljanja, obrazovna ustanova, kao i svaki društveni sustav, može se strukturirati u subjekt i objekt upravljanja.

Subjekt upravljanja uključuje sve one pojedince i društvene skupine koje organiziraju proces upravljanja. Oni pojedinci i skupine kojima su upućene kontrolne radnje djeluju kao objekti kontrole. Budući da se upravljanje u društvenim sustavima bavi ljudima, ono poprima oblik vodstva. Subjekti upravljanja obično se nazivaju menadžeri i tijela upravljanja, a objekti upravljanja - izvršitelji (podređeni), odnosno izvršna tijela. Pedagoški sustav je "skup međusobno povezanih strukturnih i funkcionalnih komponenti podređenih ciljevima odgoja, obrazovanja i osposobljavanja mlađe generacije i odraslih" (N.V. Kuzmina).

Unutarnja organizacijska struktura sustava određena je ne samo njegovom namjenom, već i metodama razdvajanja sustava, tj. kriteriji koji su prihvaćeni kao vodeći čimbenici oblikovanja strukture. Na primjer, s ciljnom podjelom organizacije, njezina višerazinska struktura odgovarat će hijerarhiji ili "stablu ciljeva". Kod višerazinske hijerarhijske strukture upravljanja, iste osobe ili tijela mogu istovremeno djelovati kao objekt upravljanja u odnosu na nadređenu osobu ili tijelo i kao subjekt upravljanja u odnosu na podređene osobe. Struktura sustava kao što je škola je raznolika, polistrukturna, ima ogroman broj struktura raznih vrsta, koje se mogu grupirati u četiri glavne skupine.

1) Struktura materijalne i obrazovne baze škole, tj. način povezivanja elemenata kao što su školske zgrade, namještaj, tehnička oprema, obrazovna vizualna pomagala, tehnička nastavna sredstva i sl.

2) Struktura školskog tima, uključujući:

Struktura nastavnog osoblja koja uključuje metodičke komisije za predmete, predmetne katedre, odgojitelje, razn neformalne grupe itd.;

Struktura studentskog zbora, koja se sastoji od grupa osnovnih, srednjih i viših razreda, različitih studentskih udruga u skladu s interesima učenika;

Struktura pomoćnog osoblja škole;

struktura upravljačkog aparata (organizacijska struktura upravljanja).

3) Proceduralne strukture su najmobilnije, najdinamičnije, očituju se u aktivnostima ljudi. U školi postoji ogroman broj proceduralnih struktura, od strukture svake lekcije do procesa inovacije. Sustavotvorni proces, koji objedinjuje i podređuje sve ostalo, jest obrazovni proces.

4) Posljednji blok u strukturi opće škole je najsloženiji i najmanje proučavan - njezina duhovna struktura. To je njegova filozofija, misija, politika i strategija, organizacijska kultura. Organizacijska kultura je sustav ideja, vrijednosti i obrazaca ponašanja koje dijele svi njezini članovi, postavljajući smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje, kao i znakovno-simbolički sustav (mitologija, obredi i rituali, heroji organizacije, organizacijski tabui, jezik komunikacije i slogani).

Revidiranjem kontrolni sustavškole obično razlikuju sastav svojih subjekata, skup upravljačkih funkcija i organizacijsku strukturu upravljanja (njihovu hijerarhijsku strukturu, upravljačke veze i odnose, subordinaciju i subordinaciju po razinama, vezama i blokovima). Organizacijska struktura sustava upravljanja obično se prikazuje u obliku dijagrama, modela koji se naziva organigram, gdje se osim subjekata prikazuju i veze među njima: tko kome odgovara (odnosi subordinacije), tko komunicira s koga pod ravnopravnim uvjetima (koordinacijski odnosi). Postoji nekoliko vrsta organizacijskih struktura za upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, divizijska, projektna i matrična. Pogledajmo one glavne.

Linearno- predstavlja slijed (hijerarhiju) pojedinačnih i kolektivnih subjekata, poredanih po subordinaciji od vrha prema dnu, tj. u odnosima podređenosti;

Funkcionalan, gdje se subjekti nižu u skladu sa svojim funkcionalne odgovornosti, gdje su naznačene koordinacijske veze;

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura, gdje veze i odnose subjekata karakteriziraju istovremeno subordinacija i koordinacija, tj. razvijen i okomito i vodoravno; za škole koje su ušle u razvojni modus, uz linearno-funkcionalni, postoji i matrična struktura u kojoj su zastupljeni različiti mješoviti subjekti upravljanja (kreativne grupe, organizacijski odbori, istraživački timovi i sl.), koji se stvaraju privremeno da riješiti jedan ili drugi inovativni problem, Problemi. Najčešća organizacijska struktura obrazovne ustanove u praksi je linearno-funkcionalna struktura

Govoreći o organizacijskim strukturama upravljanja obrazovnom ustanovom, ne mogu se ne spomenuti razine sustava upravljanja. Struktura sustava upravljanja većinom obrazovnih ustanova predstavljena je s 4 razine upravljanja (vertikalna struktura):

Prva razina- ravnatelj škole, čelnici školskog vijeća, odbora učenika, javnih udruga. Ova razina određuje strateške pravce razvoja škole.

Druga razina- zamjenici ravnatelja škole, školski psiholog, organizator dječji pokret, pomoćnik ravnatelja škole za upravne i gospodarske poslove, te tijela i udruge sudionici samouprave. Ti subjekti vrše taktičko upravljanje obrazovnom institucijom.

Treća razina- učitelji, odgajatelji, razrednici, obavljanje poslova operativnog upravljanja u odnosu na učenike i roditelje, dječje udruge, klubove u sustavu izvannastavnih aktivnosti.

Četvrta razina- suupravljanje - učenici, razredna i školska tijela učeničkog samoupravljanja. Odabirom ove razine naglašava se subjektivna priroda odnosa nastavnika i učenika. Svaka niža razina subjekta upravljanja ujedno je i objekt upravljanja u odnosu na višu razinu, a na svakoj od njih horizontalno se odvija svoj ustroj tijela, udruga, vijeća i sl.

Peta i šesta razina mogu se pojaviti u upravljačkoj strukturi ako je više obrazovnih ustanova udruženo (razina CEO), kao i kada je neko tijelo (primjerice, odbor osnivača, upravni odbor, školska konferencija i sl.). Subjekti na ovoj razini imaju pravo imenovati i razrješavati ravnatelja, raspoređivati sredstva te mijenjati namjenu i ustroj škole. Organizacija i upravljanje obrazovnom ustanovom u suvremenim uvjetima

Osobne kvalitete i stil upravljanja suvremenog vođe

Problem vodstva zauzima posebno mjesto u teoriji menadžmenta i organizacije. Tradicionalno, vodstvo se shvaća kao odnosi koji nastaju u organizaciji u procesu iu vezi s upravljanjem. Osnovno načelo upravljanja je jedinstvo zapovijedanja. Njegova bit je da se moć, pravo odlučivanja, odgovornost i mogućnost kontrole procesa i odnosa u organizaciji daju samo jednom službeniku. Prema tome, vođa je osoba koja personificira odgovornost, moć i pravo kontrole. Odnos jedinstva zapovijedanja uvelike tvori hijerarhijsku piramidu organizacije.

U najopćenitijem obliku možemo odrediti zahtjeve koje ispunjava vođa bilo kojeg rukovodećeg ranga u različitim društvenim organizacijama. Ovi zahtjevi određeni su kroz stručno značajne kvalitete, pod kojima podrazumijevamo individualne kvalitete subjekta djelatnosti koje utječu na učinkovitost djelatnosti i uspješnost njezina razvoja. Odgovor na pitanje koje kvalitete treba imati vođa doživio je značajnu evoluciju tijekom razvoja teorije menadžmenta (F. Taylor, A. Fayolle, L.I. Umansky i dr.). Na temelju opće analize istraživanja psihologa u području menadžmenta, sve kvalitete koje treba imati suvremeni vođa mogu se podijeliti u pet skupina:

1) univerzalne ljudske osobine: marljivost; integritet, poštenje; predanost, odanost riječi; samokritičnost; čovječanstvo; takt; pravda; odlučnost; altruizam; visoka kultura, besprijekoran moral; energija; izvođenje; dosljednost; ljubav prema svom poslu; optimizam; zahtjevnost prema sebi i drugima; smisao za humor; vanjska privlačnost (urednost, stil odijevanja itd.);

2) psihofiziološke kvalitete: dobro zdravlje, otpornost na stres, opći stupanj razvoja, intelektualna svojstva, individualna psihološka svojstva (temperament, orijentacija ličnosti);

3) poslovne kvalitete i organizacijske sposobnosti: inicijativa; neovisnost u rješavanju pitanja; samoorganiziranost (sposobnost brige o vlastitom i tuđem vremenu, točnost i točnost); disciplina; marljivost; sposobnost jasnog definiranja cilja i postavljanja zadatka; sposobnost promjene stila ponašanja ovisno o uvjetima; sposobnost raspoređivanja osoblja i organizacije njihove interakcije, sposobnost mobilizacije tima i vođenja istog; sposobnost kontrole aktivnosti podređenih; sposobnost i želja za brzim donošenjem odluka; sposobnost i želja za objektivnom analizom i ocjenom rezultata, sposobnost stimuliranja podređenih; kreativan pristup dodijeljenom poslu; sposobnost održavanja inicijative, želja za korištenjem svega novog i progresivnog; sposobnost da održite svoj autoritet.

4) komunikacijske vještine: sposobnost rukovoditelja za uspostavljanje poslovnih odnosa s nadređenim i srodnim rukovoditeljima, s podređenima, sposobnost održavanja normalne psihološke klime u timu, sposobnost komuniciranja (kultura govora, sposobnost slušanja i dr.), sposobnost javnog govora;

5) stručna znanja: poznavanje znanosti o menadžmentu (osnove menadžmenta, upravljanje kadrovima i dr.); primjena u praksi suvremenih organizacijskih i upravljačkih načela i metoda; sposobnost rada s dokumentacijom. Ako vođa posjeduje sve gore navedene kvalitete, može se smatrati idealnim. Rozanova V.A. uočava sljedeće kvalitete lidera (menadžera): menadžerov nedostatak razvoja individualnog koncepta upravljanja koči učinkovito djelovanje organizacije;

neusklađenost između organizacijskih i osobnih vrijednosti i ciljeva menadžera;

nedovoljan stupanj menadžerskih sposobnosti menadžera;

nedostatak znanja, vještina i sposobnosti menadžera u području upravljačkih aktivnosti;

nedostatak kreativnosti od strane menadžera;

nesposobnost upravljanja sobom;

nesposobnost upravljanja grupom;

neprijateljski odnos prema osoblju;

nedostatak želje za osobnim rastom;

nemogućnost motiviranja osoblja;

poteškoće u komunikaciji s podređenima;

korištenje neučinkovitog stila vođenja;

usredotočite se na sebe i svoje osobne ciljeve;

nedostatak orijentacije prema rješavanju profesionalnih problema;

nedostatak kreativnosti u radu;

konzervativno ponašanje menadžera;

prisutnost sukobljenih tendencija ponašanja;

prisutnost neurotičnih tendencija ponašanja;

Kompetentan vođa nikada neće dopustiti toliko nedostataka u sebi i svojim aktivnostima, on će stalno raditi na samorazvoju, samoobrazovanju, usavršavanju i samoobrazovanju.

Sve osobne kvalitete vođe očituju se u njegovom stilu upravljanja. Stil upravljanja je određeni sustav metoda, metoda i oblika aktivnosti upravljanja koje preferira menadžer. U vezi s obrazovanjem koriste se sljedeći stilovi vodstva:

Direktivno-kolegijalni stil. Vođa nastoji donositi pojedinačne odluke. Raspodjeljuje ovlasti uz sudjelovanje neposrednih zamjenika. Aktivan je u svom radu, što se ne primjećuje kod njegovih podređenih. Pretežni način upravljanja su nalozi i upute, zahtjevi izvođača se rijetko izvršavaju. Pokazuje aktivan interes za disciplinu, redovito i strogo nadzire podređene. Glavni naglasak u radu nije na postignućima, već na pogreškama i pogrešnim procjenama podređenih. Zahtjevi prema drugima su vrlo visoki. Voditelj dopušta savjete i prigovore samo svojim pomoćnicima. Odnos prema kritici je negativan. Karakterizira ga izdržljivost. Komunikacija s podređenima odvija se samo u vezi s proizvodnim pitanjima. Poslovno orijentiran, tj. na zadatak. Ima pozitivan stav prema inovacijama, ali ne i prema međuljudskim odnosima. U nedostatku voditelja, tim se nosi s poslom, ali pod nadzorom zamjenika. Direktivno-pasivni stil.

Raspodjela ovlasti se stalno mijenja i nedosljedna je. Aktivnost izvođača je dopuštena, ali se ne smatra značajnom. Često pribjegava molbama i nagovaranjima, ali kada to ne pomaže, koristi se naredbama. Strog je u održavanju discipline, ali ne ulaže posebne napore po tom pitanju. Kontrola nad radom izvođača provodi se rijetko, ali vrlo strogo, s glavnim naglaskom na rezultate rada. U potpunosti se oslanja na kompetentnost zaposlenika. Omogućuje podređenima da daju savjete. Malo zainteresiran za posao. Pažljiv je i taktičan s osobljem. Podređeni se često pokažu kompetentnijim od vođe. Od svojih zastupnika traži bezuvjetnu poslušnost. Izbjegava novotarije, posebno u ophođenju s ljudima. Usredotočuje se na funkcije upravljanja kada se pojave značajni problemi. On se praktički ne bavi pitanjima socio-psihološke klime u momčadi. Drugi ljudi rješavaju te probleme umjesto njega. U nedostatku vođe, tim smanjuje produktivnost rada.

Vođa može istovremeno biti i otvoreni diktator i sugovornik pun razumijevanja, brižni mentor i nepristrani sudac – sve se to prihvaća kao nužna “očinska” (majčinska) strogost, a stvarna samoorganizacija podređenih za njih gubi na značenje

Pasivno-kolegijalni stil. Menadžer nastoji izbjeći odgovornost i zauzima pasivan položaj u provedbi menadžerskih funkcija. Dopušta inicijativu od podređenih, ali ne teži tome sam. Omogućuje samostalan rad izvođača. Glavni način upravljanja su zahtjevi, savjeti, uvjeravanje, a nastoji se ne naređivati. Loše kontrolira rad podređenih. Okružuje se visokokvalificiranim stručnjacima, ima pozitivan stav prema inovacijama u sferi komunikacije s ljudima. Otporan na inovacije u sferi proizvodnje. Zahtjevi prilično, ali rijetko. Često slijedi vodstvo svojih podređenih. U nedostatku vođe, tim nastavlja s učinkovitim radom.

Mješoviti stil priručnike. Raspodjela ovlasti pri obavljanju rukovodećih funkcija vrši se međusobno i između izvršitelja. Inicijativa dolazi i od samog vođe i od njegovih podređenih. Ali pokušava malo preuzeti na sebe ako nije on taj koji preuzima inicijativu. Ima pozitivan stav prema samostalnosti izvođača. Glavne metode su naredbe, upute ili zahtjevi, ali ponekad se pribjegava uvjeravanju ili čak ukorima. Ne fokusira se na disciplinu. Vrši selektivnu kontrolu i strogo prati konačni rezultat rada. U komunikaciji s podređenima održava distancu bez pokazivanja nadmoći. Posvećuje potrebnu pažnju proizvodnim zadacima, kao i ljudskim odnosima. U timu vlada normalna socio-psihološka klima.

Danas propisi zahtijevaju preusmjeravanje obrazovnih voditelja na drugačiji stil odnosa. Najznačajniji za voditelja obrazovne ustanove je refleksivan stil upravljanja, koji uključuje uvođenje takvih vrijednosti u život upravitelja kao što su suupravljanje procesom učenja, zajedničko postavljanje ciljeva, dizajn, transformacija sadržaja znanja, poticanje istraživačkih aktivnosti nastavnika i dr. Istovremeno, provodeći direktivni stil, ili proglašavajući provođenje refleksivnog, čelnici obrazovnih ustanova nalaze se u teškoj poziciji. Prvi stil označen je kao autoritaran i neprihvatljiv, ali je najpristupačniji, jer je razumljiv, bezuvjetno prihvaćen i implicitno odobren ne samo od subjekata, već i od objekata upravljanja. Refleksivni stil potrebno je uvesti odozgo, službeno ga definirajući kao jedinog mogućeg u uvjetima demokratizacije. Međutim, jasno prikazani primjeri javne uprave (jačanje vertikale moći, rastući utjecaj snaga sigurnosti, kontrola nad medijima itd.) ukazuju na dvojbenu učinkovitost čisto refleksivnih metoda upravljanja u Rusiji. Svaki pojedinačni vođa ne može imati samo jedan stil. Iskusan vođa sposoban je koristiti jedan ili drugi stil ovisno o okolnostima: sadržaju zadataka koji se rješavaju, specifičnom sastavu grupe koju vodi itd. Stil vođenja utječe na veliki utjecaj o aktivnostima podređenih i učinkovitosti organizacije. Dakle, učinkovitost svake organizacije, pa tako i srednje škole, ovisi o stilu upravljanja timom. Stil upravljanja otkriva osobne kvalitete vođe. Razvojem i usavršavanjem osobnih kvaliteta voditelja te promjenom stila vođenja moguće je povećati učinkovitost obrazovne ustanove.

Kadrovska politika obrazovne ustanove u sadašnjoj fazi.

Danas, kada status učitelja ima vrlo nisku društvenu razinu, pri upravljanju obrazovnom institucijom akutan je problem privlačenja i zadržavanja kvalificiranog kadra. Ograničena materijalna i socijalna jamstva države ne dopuštaju nam da se ograničimo na jednu tužnu izjavu ovog problema. Voditelj odgojno-obrazovne ustanove prisiljen je samostalno tražiti načine za njegovo rješavanje, ne samo korištenjem sredstava iz fonda ravnatelja, već i stvaranjem vlastiti sustav korporativne poticaje, beneficije, strategije uspjeha, uključujući i brigu o moralnim, psihološkim i valeološkim čimbenicima stabilnosti školskog tima.

Kao rezultat toga, voditelj obrazovne ustanove mora biti sposoban: formirati tim istomišljenika (razviti školu kao korporaciju); osigurati optimalne uvjete za samoostvarenje djece i odraslih; poticati kreativnu aktivnost, podržavati inicijativu; delegirati ovlasti, razvijati oblike samouprave, javne kontrole, starateljstva; privući i mudro koristiti dodatne izvore i načine financiranja; koristiti nove društvene resurse u kadrovskoj politici; graditi vlastite odnose s drugim subjektima društvenog sustava; brine se o stvaranju imidža i održavanju društvenog statusa škole; uvoditi visoke tehnologije u procese upravljanja.

Moderan školski voditelj nije administrator koji zna izdavati naredbe i grditi + prenijeti gledište viših vlasti. To je poput dirigenta u orkestru, gdje svatko svira svoju ulogu. Ovakvim pristupom upravljanju nestaje vertikalni model i rigidni sustav pozicija - pojavljuje se niz novih kompetencija, sloboda manevra, svjesnost i koordinacija djelovanja. To znači da nastaje snažan resurs za razvoj korporativne kulture.

U Rusiji, kao i u mnogim zemljama koje prolaze kroz tranzicijsko razdoblje, u tijeku su društveno-ekonomske reforme velikih razmjera. Važna komponenta ovih reformi su reforme obrazovnog sustava. Obrazovni sustav koji je nastao u ovom tisućljeću prolazi kroz teško razdoblje obnove. Glavni zadatak u ovoj fazi je pronaći pravi odgovor na pitanje kakvo bi trebalo biti upravljanje obrazovnom institucijom danas kako bi se na najbolji način promicala demokracija, novo civilno društvo, nova kvaliteta nacionalne kulture i novo razumijevanje fenomen globalizacije obrazovanja. Provedena analiza nam omogućuje da izvučemo sljedeće zaključke:

Upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom razumijeva se kao sustavno, sustavno, svjesno i svrhovito međudjelovanje subjekata upravljanja na različitim razinama radi osiguranja učinkovitog djelovanja odgojno-obrazovne ustanove.

Sustav upravljanja obrazovnom ustanovom skup je koordiniranih, međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na postizanje značajnog cilja organizacije. Te aktivnosti uključuju funkcije upravljanja, implementaciju načela i primjenu učinkovitih tehnika upravljanja.

Među funkcijama upravljanja obrazovnom ustanovom glavne su analiza, postavljanje ciljeva i planiranje, organizacija, vodstvo, kontrola i regulacija. Ove funkcije imaju poseban fokus za obrazovnu ustanovu i posebne su, relativno neovisne vrste aktivnosti, sukcesivno međusobno povezane faze, čiji puni sastav čini jedan ciklus upravljanja.

U praksi odgojno-obrazovnih ustanova uzimaju se u obzir i opća i posebna načela upravljanja. Specifična načela su: kombinacija interesa dječje i odrasle skupine, pedagoška usmjerenost upravljanja u školi, načelo normativnosti, načelo objektivnosti, jedinstvo pedagoških stajališta, kombinacija državnih i društvenih načela.

Najpoznatije metode upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama u suvremenoj fazi uključuju metode donošenja upravljačkih odluka (metoda oluje ideja, diskusija, „poslovna igra“, regulatorna metoda itd.) i metode njihove provedbe (metode kolektivne i individualne motivacije, administrativne metode itd.)

Postoji nekoliko vrsta organizacijskih struktura za upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, divizijska, projektna i matrična. Najčešća organizacijska struktura obrazovne ustanove u suvremenoj praksi je linearno-funkcionalna struktura.

Vertikalna struktura upravljanja obrazovnom ustanovom predstavljena je na četiri razine: ravnatelj – zamjenici – nastavnici – studenti. Svaka niža razina subjekta upravljanja ujedno je i objekt upravljanja u odnosu na višu razinu.

Važan element učinkovitog sustava upravljanja obrazovnom institucijom je stil upravljanja. Stil upravljanja je određeni sustav metoda, metoda i oblika aktivnosti upravljanja koje preferira menadžer. Stil vođenja ima velik utjecaj na aktivnosti podređenih i učinkovitost organizacije. Danas je za voditelja obrazovne ustanove najznačajniji refleksivni stil upravljanja, koji uključuje uvođenje takvih vrijednosti u život upravitelja kao što su zajedničko upravljanje procesom učenja, zajedničko postavljanje ciljeva, dizajn, transformacija sadržaj znanja, poticanje istraživačkih aktivnosti nastavnika i dr. Važan pokazatelj učinkovito upravljanje Obrazovna ustanova je stabilnost svog nastavnog i studentskog kadra. Stoga danas čelnik odgojno-obrazovne ustanove mora iznalaziti načine za rješavanje kadrovskoga problema sredstvima iz fonda ravnatelja, kreiranjem vlastitog sustava korporativnih poticaja, beneficija, strategija uspjeha te vodeći računa o moralnim, psihološkim i valeološkim čimbenicima obrazovne ustanove. stabilnost tima. Tako se pojam upravljanja, koji se prije desetak godina tumačio samo kao zapovijedanje, danas dramatično mijenja: to je regulacija protoka informacija i komunikacijskih procesa, a ne prijenos naredbi odozgo prema dolje. Ovo je delegiranje ovlasti i zajedničko rješavanje ključnih pitanja; naglasak na kompetentnost i moralni autoritet. Dolaskom u obrazovnu ustanovu, novi voditelj ili menadžer mora riješiti mnoge probleme, kao što su:

problem politike upravljanja u uvjetima stvarne konkurencije obrazovnih institucija;

problem prelaska na otvoreni i mobilni obrazovni sustav;

problem privlačenja i zadržavanja kvalificiranog osoblja;

problem iznalaženja dodatnih sredstava i resursa za modernizaciju;

problem stvaranja uvjeta koji osiguravaju odgovarajuću kvalitetu obrazovanja;

problem informacijske podrške i razmjene itd.

Početna > Zakon

Problemi upravljanja obrazovnom ustanovom (organizacijom)

i izglede za njihovo rješavanje putem zakona

A.V. Artjuhov, Doktor socioloških znanosti U suvremenom svijetu obrazovanje je jedan od glavnih mehanizama napretka, kako znanstvenog, tehničkog tako i društvenog. Dopustite mi da citiram izvadak iz predsjedničkog obraćanja iz 2004.: „Danas, da bismo zauzeli vodeću poziciju u teškim uvjetima globalne konkurencije, moramo rasti brže od ostatka svijeta. One moraju biti ispred drugih zemalja po stopama rasta, po kvaliteti roba i usluga, po razini obrazovanja, znanosti i kulture. To je pitanje našeg ekonomskog opstanka, pitanje dostojnog mjesta Rusije u promijenjenim međunarodnim uvjetima.” Stoga je posljednjih godina naglo porastao interes za djelovanje obrazovnih ustanova i zahtjevi za njihov rad. Štoviše, ne samo od države, nego, prije svega, od građana. I to je razumljivo, budući da stupanj obrazovanja i stručna osposobljenost uvelike određuju dobrobit pojedinca i njegov društveni status. Nažalost, treba konstatirati da u društvu raste nezadovoljstvo rezultatima domaćeg obrazovnog sustava. Ovaj problem je kompleksan, ima višedimenzionalnu prirodu, o njemu se može puno govoriti, o razlozima se može iznijeti mnogo dosta teških argumenata, ali sve uočljivije i jasnije u kontekstu nekih pozitivnih promjena u obrazovnom sustavu, postavlja se problem poboljšanja upravljanja izravno na razini obrazovne ustanove. Učinkovitost obrazovnog sustava definira se kao ukupni učinak svake obrazovne ustanove (organizacije) uključene u sustav. Nažalost, ta učinkovitost, koja se mjeri cijelim nizom pokazatelja, često je izrazito različita među obrazovnim institucijama. Ta se “neujednačenost” rada najjasnije vidi u kvaliteti obrazovanja diplomiranih studenata. Primjerice, zašto se na tržištu rada cijene diplome jednog sveučilišta, a poslodavci sumnjičavo gledaju na diplome drugog sveučilišta? Što je bilo? Uostalom, mnoge obrazovne ustanove nalaze se u jednakim zakonskim, ekonomskim, klimatskim i drugim uvjetima, ali djeluju vrlo različito. Često možemo pronaći samo jedno objašnjenje – obrazovne ustanove razlikuju se po kvaliteti upravljanja. I nije slučajno što uspjeh ili neuspjeh obrazovne ustanove često povezujemo s osobnošću voditelja fakulteta, visoke škole, škole itd. I ovdje je primjereno govoriti o upravljanju ljudskim resursima , koji je, u biti, glavni vektor upravljanja u obrazovnoj ustanovi. Čovjek se ne može a da se ne složi s Randell S. Schulerom: "Sada je više nego ikad prije poznato da je upravljanje ljudskim resursima ključno za opstanak i uspjeh organizacije." Dakle, učinkovitost odgojno-obrazovne ustanove uvelike ovisi o tome kako voditelj odgojno-obrazovne ustanove rješava glavna četiri zadatka upravljanja ljudskim resursima (privlačenje potrebnih radnika, zadržavanje potrebnih radnika, motiviranje radnika, njihova prekvalifikacija). Nije slučajno sociološko istraživanje koje je proveo Institut za obrazovni menadžment na općinskoj razini o pitanjima obrazovanja pokazalo je da najveće mogućnosti za razvoj općinskih obrazovnih sustava ima unapređenje upravljanja obrazovnim institucijama. Samo oko 3% ispitanika smatra da menadžment obrazovne ustanove nema mogućnosti utjecati na razvoj obrazovnog sustava, dok više od 22% prepoznaje postojanje velikih mogućnosti utjecaja na situaciju poboljšanjem upravljanja obrazovnom institucijom. Istovremeno, svaki treći ispitanik kao jedan od glavnih faktora ograničenja u razvoju obrazovne ustanove navodi nedovoljnu osposobljenost voditelja i nastavnog osoblja, konzervativnost voditelja ustanove ili nedostatak vremena za upravljanje ustanovom da bave se pitanjima razvoja obrazovne ustanove. Danas je većina kategorija ljudi uključenih u ovu djelatnost nezadovoljna stanjem u obrazovanju, pa tako i upravljanjem njime. Promatramo li menadžment sa stajališta sudionika odgojno-obrazovnog procesa, vidjet ćemo ovdje različita mišljenja i poglede. Sa stajališta učenika i njihovih roditelja, menadžment većine odgojno-obrazovnih ustanova ne osigurava potrebnu zaštitu interesa učenika i njihovih obitelji. Navest ću samo neke od najčešćih pritužbi na račun uprave obrazovne ustanove. a) Nije osigurana potrebna kvaliteta obuke. Evo izvatka iz novina: “Nedavno je Federalna služba za nadzor u obrazovanju i znanosti provjerila rad 125 sveučilišta i podružnica u regijama Stavropol, Samara i Tyumen. Zaključak je razočaravajući: samo 27 obrazovnih ustanova pruža odgovarajuću kvalitetu obrazovanja. U isto vrijeme, maturanti srednjih škola moraju angažirati mentore ili pohađati pripremne tečajeve za upis na sveučilište, što stvara preopterećenost učenika i zahtijeva ozbiljne materijalne troškove obitelji, uključujući troškove mita, što je znak nedostatka profesionalnog menadžmenta. u obrazovnoj ustanovi. A diplomanti strukovnih obrazovnih ustanova u mnogim slučajevima ne mogu pronaći posao zbog profesionalne nekompetentnosti i prisiljeni su započeti svoju karijeru prekvalifikacijom. “Od milijun i pol diplomanata koji godišnje napuste svoje matične škole s diplomom visokog obrazovanja, samo 700 tisuća može se natjecati na tržištu rada” (podaci iz novina). Nije osigurana zaštita prava građana na obrazovanje. Prije svega, govorimo o besplatnom obrazovanju. Danas su učenici ili njihovi roditelji u većini obrazovnih institucija prisiljeni u ovoj ili onoj mjeri financirati proces učenja. Na primjer, prema podacima Visoke ekonomske škole, u akademskoj godini 2003./2004. većina obitelji s djecom pohađala je predškolski odgoj. predškolska dob. Samo 13% obitelji nije imalo nikakvih troškova za te namjene. U isto vrijeme, 17% obitelji (au Moskvi oko 24%) bilo je prisiljeno snositi troškove kako bi osigurali upis djece u predškolske obrazovne ustanove. Odnosno, "ulaznica" ili često zvano "sponzorstvo" postaje uobičajena pojava. Štoviše, uz sponzorstvo često ide i dar. Istodobno se raširilo prikupljanje priloga roditelja za kolektivno darivanje osoblja za blagdane. Dodatna nastava ili “poseban” tretman za dijete i sl. se plaća. Kao rezultat toga, neuspjeh djeteta da pohađa predškolu često se objašnjava nedostatkom sredstava za plaćanje obrazovanja. Ako uzmemo srednju školu, vidimo sličnu sliku. Konkretno, oko 80% obitelji daje doprinose u razredni fond, školski fond, za popravke, sigurnost itd. Da ne govorimo o proceduri upisa na sveučilište, 7,3% studenata i 17,4% studenata uplaćuje priloge u fondove svojih obrazovnih institucija, a sukladno tome 38 odnosno 52% studenata potrošilo je na darove nastavnicima za blagdane. Dakle, “sive” naknade ne samo da povećavaju obiteljske izdatke za školovanje, već prije svega uništavaju pedagoški odnos između nastavnika i učenika, smanjuju kvalitetu obrazovanja, stvaraju atmosferu sumnje i nepovjerenja te omogućuju razgovor o mitu i korupciji. u obrazovnom sustavu. Učenici i roditelji nisu zadovoljni svojim sudjelovanjem u upravljanju obrazovnom ustanovom. Unatoč proklamiranom načelu državno-javne naravi upravljanja u području obrazovanja, samoupravljanje u domaćem sustavu upravljanja zapravo još uvijek nije razvijeno. Uglavnom ulogu javna tijela odgojno-obrazovne ustanove u kojima sudjeluju učenici ili njihovi roditelji ograničene su na aktivnosti koje se provode izvan odgojno-obrazovnog procesa, a posljednjih godina bave se pitanjima financijske potpore za rad škola i vrtića, prvenstveno na teret roditelja. Pedagoški radnici smatraju "prazninama" menadžmenta "nesposobnost" menadžera da im osiguraju potreban društveni status, uvjete rada, mogućnost usavršavanja, stvaranje kreativne atmosfere u timu, okruženje za traženje i vješto uvoditi inovacije. Naravno, na prvom mjestu je problem plaća. Tvrdnje su opravdane. Tako je u ožujku ove godine prosječna mjesečna plaća u području obrazovanja bila najniža od svih skupina vrsta ekonomska aktivnost i iznosio je 5189 rubalja. To je 64% sveruske razine prosječnih plaća, 53% razine plaća u skupini javne uprave, odredbe vojna sigurnost i obveznog socijalnog osiguranja te 22% plaće u području financijskih djelatnosti. Brojke su rječite. No, postavlja se pitanje što može učiniti čelnik državne ili općinske obrazovne ustanove? Najjednostavniji, ali ne i najbolji stav je konstatacijski – koliko su dali, toliko su podijelili. No, iznalaženje izlaza iz teške situacije odgovornost je menadžera, jer je menadžment proces planiranja, organizacije, kontrole i, posebno ističem, motivacije za postizanje postavljenih ciljeva obrazovne ustanove. Praksa pokazuje da se i uz trenutno ograničena sredstva plaće mogu povećati. Na primjer, u regiji Tyumen, timovi mnogih strukovnih obrazovnih ustanova, koristeći osiguranu neovisnost, naučili su zaraditi novac, uključujući povećanje plaća. Ili drugi primjer, ove godine u Tyumenskoj regiji niz predškolskih obrazovnih ustanova promijenio je svoj organizacijski i pravni oblik i odmah dobio nove ekonomske i financijske mogućnosti. Voditelji obrazovnih ustanova vrlo suzdržano ocjenjuju upravljačke sposobnosti. Strogim ograničenjima menadžerske djelatnosti nazivaju se: nemogućnost privlačenja najboljih predstavnika društva i mladih na rad zbog niskih plaća; nemogućnost ekonomskog stimuliranja radnika ako nema dovoljno izvanproračunskih izvora; financijske mogućnosti ne dopuštaju stvaranje potrebne obrazovne baze, u isto vrijeme, financijsku neovisnost zamjenjuju riznica i imovinska agencija, kao i cijeli niz konvencija (od kojih su neke gore spomenute); akademska sloboda ograničena je standardima, ocjenjivanjem i akreditacijom; nepostojanje legaliziranog partnerstva između stručne obrazovne ustanove i poslodavca za stručne obrazovne ustanove. Poslodavci ocjenjuju aktivnosti upravljanja prema učinkovitosti, izraženoj u dva pokazatelja: koliko ljudi dolazi u proizvodnju i koliko su stručno kompetentni. Neću navoditi postotke diplomiranih pedagoških odn medicinska sveučilišta koji su došli raditi na teren, to je jako malo, neću govoriti o tome da su mnogi maturanti koji dođu u proizvodnju prisiljeni na prekvalifikaciju. Tako, prema procjenama stručnjaka, 40% diplomanata PU nema minimalnu stručnu spremu koja se traži na tržištu. Postoji još jedna brojka koja daje ocjenu naše praktične orijentacije strukovna škola. Prema stručnjacima, organizacije danas troše više od 400 milijardi rubalja godišnje na prekvalifikaciju i usavršavanje. To je nešto niže od svih proračunskih troškova u Ruska Federacija za obrazovanje. S jedne strane, treba pozdraviti ulaganje sredstava od strane poduzeća u obuku kadrova, ako se u mnogim slučajevima ne radi o otklanjanju “obrazovnih” nedostataka. Istovremeno, potrošači obrazovnih usluga - poslodavci - ne sudjeluju u razvoju programa i stvaranju uvjeta za obrazovni proces. Porezno zakonodavstvo ne potiče sudjelovanje poslodavaca, uključujući i upravljanje obrazovnim ustanovama. Ako analiziramo dokumente Vlade Ruske Federacije, Ministarstva obrazovanja i znanosti Rusije, Federalne agencije i izjave njihovih čelnika, jasno je da su oni sami nezadovoljni sadašnjom situacijom. Upravljanje odgojno-obrazovnim ustanovama je neučinkovito, ovisno i zahtijeva stalni paternalistički odnos prema sebi. Postojeći obrazovni sustav neučinkovito koristi do 25% proračunskih sredstava i do 49% obiteljskih sredstava, što je izravna posljedica lošeg upravljanja. Primjer. Broj studenata po nastavniku u visokom i poslijediplomskom stručnom obrazovanju je 12 u Rusiji, 18,7 u Belgiji, 17,1 u SAD-u i 23,1 u Italiji. Što je bilo? Čini se da temelj tako velike razlike leži u razini upravljanja obrazovnom ustanovom. Ovdje moramo priznati da je kvaliteta upravljanja obrazovnom ustanovom danas uglavnom prepuštena voditelju obrazovne ustanove. Zakon zapravo ne uspostavlja ni minimalni okvir za kvalitetu upravljanja obrazovanjem. U biti, po ovom pitanju živimo u ideologiji prošlog socijalizma. Sve navedeno omogućuje nam zaključak o nedostatnoj normativnopravnoj uređenosti odnosa u području upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom. Potreba za izmjenom postojećeg zakonodavstva o problemima upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom odavno je nazrela. Nemoguće je prepoznati trenutnu situaciju. Moramo biti učinkovitiji u poboljšanju zakonodavstva o saveznoj razini , prije svega, u smislu detaljizacije nekih normi. Što danas imamo u federalnom zakonodavstvu, sa stajališta reguliranja odnosa u upravljanju obrazovnom ustanovom? Zapravo, to je Zakon Ruske Federacije "O obrazovanju" i Savezni zakon "O visokom i poslijediplomskom stručnom obrazovanju". Upravo ti zakonski akti čine osnovu za zakonsko uređenje upravljanja obrazovnom ustanovom. Prvi od ovih zakona sadrži dva neovisna članka koji su izravno posvećeni upravljanju obrazovnom ustanovom. To su članak 35. “Upravljanje državnim i općinskim obrazovnim ustanovama” i članak 36. “Upravljanje nedržavnom obrazovnom ustanovom”. Mora se reći da su odredbe ovih članaka vrlo oskudne i reguliraju samo manji dio odredbi koje nastaju tijekom upravljanja. Značajke zakonodavnog uređenja upravljanja visokoškolskim ustanovama utvrđene su člankom 12. Federalnog zakona „O visokom i poslijediplomskom stručnom obrazovanju“. Vrlo suptilna pitanja upravljanja, uključujući kombinaciju samouprave i jedinstva zapovijedanja, nisu obrađena u ovim zakonima. I očito nije slučajnost da se u novinama Poisk pojavio veliki članak zastupnika Državne dume Yu.G. Nazmeev na ovu temu. Članak dotiče ozbiljno pitanje - kako ograničiti moć rektora? Sada je, smatra autor, nastupilo drugo razdoblje i potrebno je razvijati demokratska načela upravljanja sveučilištima, načela sveučilišne autonomije, a kao opciju predlaže se, uz akademsko vijeće i upravni odbor, i tzv. stvoriti upravno vijeće, koje može uključivati od 7 do 24 osobe, u koje će biti izabrani najmjerodavniji profesori pojedinog sveučilišta na čelu s predsjednikom, a rektoru je dodijeljena uloga upravitelja za operativno upravljanje sveučilištem. s odgovarajućim ovlastima. U članku se navodi brojka izvanproračunskih sredstava koja su sveučilišta zaradila planiranim obrazovanjem - to je oko 60 milijardi rubalja. Ali samo mali dio odlazi na dodatna plaćanja nastavnog osoblja, a 25% se odnosi na slabo kontrolirana područja potrošnje. Samo 3-4% se koristi za kapitalnu izgradnju i kupnju opreme. Odnosno, brojke su vrlo uvjerljive. Zaključak: potrebno je razvijati demokratska načela u upravljanju sveučilištima, uključujući i stvaranje autoritativnih upravnih vijeća koja će preuzeti razvoj strateško-regulatornih funkcija i kontrolnih funkcija. Ova ideja zaslužuje punu raspravu. Još jednom želim naglasiti neučinkovit sustav samouprave u odgojno-obrazovnim ustanovama. Sva ta tijela, u većini slučajeva cjelokupno vijeće, izravno su podređena pročelniku i o stvarnoj kontroli nad upravom sveučilišta ne treba govoriti. Komunikacija s nastavnicima pokazuje da su mnogi suprotstavljeni svojim rektorima, sumnjiče ih da za sebe i svoju bližu okolinu troše veće iznose nego što bi trebali, a nastavnicima ostaju vrlo skromne dodatne naknade iz ugovornih poslova. To nas ne može ne zabrinjavati. Potrebno je poduzeti mjere za demokratizaciju upravljanja obrazovnim ustanovama. Riječ je o stvaranju sustava organizacije upravljanja obrazovnom ustanovom. Organizacijski i pravni oblici obrazovnih organizacija koje je predložilo Ministarstvo izazvali su žestoku raspravu i svi znaju za kritičku ocjenu Ruskog saveza rektora mnogih odredbi relevantnih zakona, a za to postoje razlozi. Pritom moramo shvatiti da trenutno stanje u obrazovnom sustavu ne odgovara onom kakvo je bilo prije 10-15 godina. Očigledno je da su se pojavile nove strukture koje se bave odgojno-obrazovnom djelatnošću, pojavile su se nove okolnosti (bolonjski proces i sl.) na koje obrazovni sustav i menadžment obrazovanja moraju odgovoriti. Obrazovni sustav nije statičan i mora se prilagođavati postojećoj stvarnosti. Stoga je i ovdje potrebno unijeti izmjene u zakonodavstvo. Na primjer, u regiji Tyumen, bez čekanja na federalno zakonodavstvo, desetke i stotine predškolske ustanove prešla u autonomni status komercijalne organizacije. Cilj je poboljšati kvalitetu obrazovanja i povećati plaće učitelja, što je gorući problem i jedna od glavnih točaka razvoja obrazovanja.

Osiguravanje učinkovitog sustava upravljanja kadrovima obrazovnih ustanova i organizacija, bez obzira na njihove organizacijske, pravne oblike i oblike vlasništva
Imenik
1. Rubrika „Kvalifikacijska obilježja radnih mjesta prosvjetnih radnika“ Jedinstvenog imenika kvalifikacija radnih mjesta rukovoditelja, stručnjaka i namještenika (u daljnjem tekstu: EKS) namijenjena je rješavanju pitanja vezanih uz
Upravljanje kvalitetom obrazovanja u ruralnoj obrazovnoj ustanovi
Dokument
Kvaliteta obrazovanja u Konceptu sveruskog sustava za procjenu kvalitete obrazovanja shvaćena je kao karakteristika obrazovnog sustava, koja odražava stupanj usklađenosti stvarnih obrazovnih rezultata i uvjeta pružanja
Naredba Ministarstva obrazovanja i znanosti Rusije od 24. ožujka 2010. br. 209 postupak certifikacije nastavnog osoblja državnih i općinskih obrazovnih ustanova (2)
Esej
Dopis Zavoda opće obrazovanje Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije i Radnički sindikat javno obrazovanje i znanosti Ruske Federacije od 18. kolovoza 2010. N 03-52/46.
Metodološke preporuke: model i algoritam za djelovanje općeobrazovne ustanove u kontekstu uvođenja novih saveznih državnih standarda općeg obrazovanja sa studijom slučaja nacrta lokalnih akata obrazovnih ustanova (na primjeru jedne obrazovne ustanove;
Smjernice
Model i algoritam djelovanja općeobrazovne ustanove u kontekstu uvođenja novih saveznih državnih standarda općeg obrazovanja sa studijom slučaja nacrta lokalnih akata obrazovnih ustanova na primjeru jedne obrazovne ustanove (1)
Dokument
MODEL I ALGORITAM DJELOVANJA OPĆE OBRAZOVNE USTANOVE U UVJETIMA UVOĐENJA NOVOG OPĆEG OBRAZOVANJA OPĆEG OBRAZOVNOG OPĆEG OBRAZOVNOG OPĆEG OBRAZOVANJA SA SLUČAJEM PROJEKATA LOKALNIH AKATA JU (NA PRIMJERU JEDNOG OBRAZOVANJA) AL INSTITUCIJA; POČETNA RAZINA)

Problem vodstva zauzima posebno mjesto u teoriji menadžmenta i organizacije. Tradicionalno, vodstvo se shvaća kao odnosi koji nastaju u organizaciji u procesu iu vezi s upravljanjem. Osnovno načelo upravljanja je jedinstvo zapovijedanja. Njegova bit je da se moć, pravo odlučivanja, odgovornost i mogućnost kontrole procesa i odnosa u organizaciji daju samo jednom službeniku. Sukladno tome, menadžer je osoba koja personificira odgovornost, moć i pravo kontrole.

Preuzimanje datoteka:

Pregled:

Neki aspekti organizacije i upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom u suvremenim uvjetima.

SI. Stepanyuk, kandidat polit. sc., ravnateljica

GBOU SPO "Kaluga Trade and Economic College"

Problem vodstva zauzima posebno mjesto u teoriji menadžmenta i organizacije. Tradicionalno, vodstvo se shvaća kao odnosi koji nastaju u organizaciji u procesu iu vezi s upravljanjem. Osnovno načelo upravljanja je jedinstvo zapovijedanja. Njegova bit je da se moć, pravo odlučivanja, odgovornost i mogućnost kontrole procesa i odnosa u organizaciji daju samo jednom službeniku. Sukladno tome, menadžer je osoba koja personificira odgovornost, moć i pravo kontrole.

Odnos jedinstva zapovijedanja uvelike tvori hijerarhijsku piramidu organizacije.

U najopćenitijem obliku možemo ih definiratizahtjevi koje ispunjava menadžer bilo kojeg rukovodećeg ranga u različitim društvenim organizacijama.

Ovi zahtjevi su određeni krozprofesionalno značajne kvalitete, pod kojima podrazumijevamo individualne kvalitete subjekta aktivnosti, koje utječu na učinkovitost aktivnosti i uspješnost njezina razvoja. Odgovor na pitanje koje kvalitete treba imati vođa doživio je značajnu evoluciju tijekom razvoja teorije menadžmenta.

Na temelju opće analize istraživanja psihologa u tom područjuupravljanje a sve kvalitete koje treba imati moderan vođa mogu se podijeliti u pet skupina:

2) psihofiziološke osobine:dobro zdravlje, otpornost na stres, opća razina razvoj, intelektualna svojstva, individualna psihološka svojstva (temperament, orijentacija ličnosti);

3) poslovne kvalitete i organizacijske sposobnosti: inicijativa; neovisnost u rješavanju pitanja; samoorganiziranost (sposobnost brige o vlastitom i tuđem vremenu, točnost i točnost); disciplina; marljivost; sposobnost jasnog definiranja cilja i postavljanja zadatka; sposobnost promjene stila ponašanja ovisno o uvjetima; sposobnost raspoređivanja osoblja i organizacije njihove interakcije, sposobnost mobilizacije tima i vođenja istog; sposobnost kontrole aktivnosti podređenih; sposobnost i želja za pažljivim donošenjem odluka; sposobnost i želja za objektivnom analizom i ocjenom rezultata, sposobnost stimuliranja podređenih; kreativan pristup dodijeljenom poslu; sposobnost održavanja inicijative, želja za korištenjem svega novog i progresivnog; sposobnost da održite svoj autoritet.

4) komunikativne kvalitete: sposobnost menadžera za uspostavljanje poslovnih odnosa s nadređenim i srodnim rukovoditeljima, s podređenima, sposobnost održavanja normalne psihološke klime u timu, sposobnost komuniciranja (kultura govora, sposobnost slušanja i dr.), sposobnost javnog govora;

5) stručno znanje:poznavanje znanosti o upravljanju; primjena u praksi suvremenih organizacijskih i upravljačkih načela i metoda; sposobnost rada s dokumentacijom.

Ako vođa posjeduje sve gore navedene kvalitete, može se smatrati idealnim.

Sve osobne kvalitete vođe očituju se u njegovom stilu upravljanja.Stil upravljanja- ovo je određeni sustav metoda, metoda i oblika upravljačkih aktivnosti koje preferira upravitelj. U vezi s obrazovanjem koriste se sljedeći stilovi vodstva:

Direktivno-kolegijalni stil.

Vođa nastoji donositi pojedinačne odluke.Raspodjeljuje ovlasti uz sudjelovanje neposrednih zamjenika.Aktivan je u svom radu, što se ne primjećuje kod njegovih podređenih.Prevladavajuća metoda vođenja- naredbe i upute, zahtjevi izvođača se rijetko izvršavaju.

Pokazuje aktivan interes za disciplinu, redovito i strogo nadzire podređene.Glavni naglasak u radu nije na postignućima, već na pogreškama i pogrešnim procjenama podređenih.Zahtjevi prema drugima su vrlo visoki.Voditelj dopušta savjete i prigovore samo svojim pomoćnicima.Odnos prema kritici je negativan.Karakterizira ga izdržljivost.Komunikacija s podređenima odvija se samo u vezi s proizvodnim pitanjima.Poslovno orijentiran oni. na zadatak. Ima pozitivan stav prema inovacijama, ali ne i prema međuljudskim odnosima.U nedostatku voditelja, tim se nosi s poslom, ali pod nadzorom zamjenika.

Direktivno-pasivni stil. Raspodjela ovlasti se stalno mijenja i nedosljedna je. Aktivnost izvođača je dopuštena, ali se ne smatra značajnom. Često pribjegava molbama i nagovaranjima, ali kada to ne pomaže, koristi se naredbama. Strog je u održavanju discipline, ali ne ulaže posebne napore po tom pitanju. Kontrola nad radom izvođača provodi se rijetko, ali vrlo strogo, s glavnim naglaskom na rezultate rada. U potpunosti se oslanja na kompetentnost zaposlenika. Omogućuje podređenima da daju savjete. Malo zainteresiran za posao. Pažljiv je i taktičan s osobljem. Podređeni se često pokažu kompetentnijim od vođe. Od svojih zastupnika traži bezuvjetnu poslušnost. Izbjegava novotarije, posebno u ophođenju s ljudima. Usredotočuje se na funkcije upravljanja kada se pojave značajni problemi. On se praktički ne bavi pitanjima socio-psihološke klime u momčadi. Drugi ljudi rješavaju te probleme umjesto njega. U nedostatku vođe, tim smanjuje produktivnost rada.

U vezi s prevladavajućim znanstvenim tumačenjima, direktivna pozicija u menadžmentu zadržava vodeću poziciju, jer je menadžerima najprikladnija kao poznati standard odnosa s podređenima. Ovaj standard bezuvjetno prihvaćaju i implicitno odobravaju ne samo subjekti, već i objekti upravljanja. On personificira tradicionalni direktivni stil, u kojem su osobne karakteristike šefa važne samo kao "pravedne odluke" o beneficijama i kaznama. Vođa može biti istovremeno i otvoreni diktator i sugovornik pun razumijevanja, brižni mentor i nepristrani sudac – sve se to prihvaća kao nužna “očinska” (majčinska) strogost, a stvarna samoorganizacija podređenih gubi smisao za ih.

Stil je pasivno-kolegijalan. Menadžer nastoji izbjeći odgovornost i zauzima pasivan položaj u provedbi menadžerskih funkcija. Dopušta inicijativu od podređenih, ali ne teži tome sam. Omogućuje samostalan rad izvođača. Glavni način upravljanja su zahtjevi, savjeti, uvjeravanje, a nastoji se ne naređivati. Loše kontrolira rad podređenih. Okružuje se visokokvalificiranim socijalistima, ima pozitivan stav prema inovacijama u sferi komunikacije s ljudima. Otporan na inovacije u sferi proizvodnje. Zahtjevi prilično, ali rijetko. Često slijedi vodstvo svojih podređenih. U nedostatku vođe, tim nastavlja s učinkovitim radom.

Mješoviti stil vođenja. Raspodjela ovlasti pri obavljanju rukovodećih funkcija vrši se međusobno i između izvršitelja. Inicijativa dolazi i od samog vođe i od njegovih podređenih. Ali pokušava malo preuzeti na sebe ako nije on taj koji preuzima inicijativu. Ima pozitivan stav prema samostalnosti izvođača. Glavne metode su naredbe, upute ili zahtjevi, ali ponekad se pribjegava uvjeravanju ili čak ukorima. Ne fokusira se na disciplinu. Vrši selektivnu kontrolu i strogo prati konačni rezultat rada. U komunikaciji s podređenima održava distancu bez pokazivanja nadmoći. Posvećuje potrebnu pažnju proizvodnim zadacima, kao i ljudskim odnosima. U timu vlada normalna socio-psihološka klima.

Danas regulatorni dokumenti zahtijevaju preorijentaciju obrazovnih voditelja na drugačiji stil odnosa. Najznačajniji za voditelja obrazovne ustanove je refleksivan stil upravljanja, koji uključuje uvođenje takvih vrijednosti u život upravitelja kao što su suupravljanje procesom učenja, zajedničko postavljanje ciljeva, dizajn, transformacija sadržaja znanja, poticanje istraživačkih aktivnosti nastavnika i dr.

Istovremeno, provodeći direktivni stil, ili proglašavajući provođenje refleksivnog, čelnici obrazovnih ustanova nalaze se u teškoj poziciji. Prvi stil je označen kao autoritaran i neprihvatljiv, ali je najpristupačniji jer je razumljiv, bezuvjetno prihvaćen i implicitno odobren ne samo od subjekata, već i od objekata upravljanja. Refleksivni stil potrebno je uvesti odozgo, službeno ga definirajući kao jedinog mogućeg u uvjetima demokratizacije. Međutim, jasno prikazani primjeri javne uprave ukazuju na dvojbenu učinkovitost čisto refleksivnih metoda upravljanja u Rusiji.

Svaki pojedinačni vođa ne može imati samo jedan stil. Iskusan voditelj može koristiti jedan ili drugi stil ovisno o okolnostima: sadržaju zadataka koji se rješavaju, specifičnom sastavu skupine koju vodi itd.

Stil vođenja ima velik utjecaj na aktivnosti podređenih i učinkovitost organizacije.

Dakle, učinkovitost svake organizacije, pa tako i srednje škole, ovisi o stilu upravljanja timom. Stil upravljanja otkrivaosobne kvalitete vođe. Razvojem i usavršavanjem osobnih kvaliteta voditelja te promjenom stila vođenja moguće je povećati učinkovitost obrazovne ustanove.

Provedena analiza nam omogućuje da izvučemo sljedeće zaključke:

Među funkcijama upravljanja obrazovnom ustanovom glavne suanaliza, postavljanje ciljeva i planiranje, organizacija, vodstvo, kontrola i regulacija. Ove funkcije imaju specifičnu orijentaciju za obrazovnu ustanovu i posebne su, relativno neovisne vrste aktivnosti, sukcesivno međusobno povezane faze, čiji puni sastav čini jedan ciklus upravljanja.

U praksi odgojno-obrazovnih ustanova uzimaju se u obzir i opća i znanstvena načela upravljanja. Znanstvena načela uključuju: kombinaciju interesa skupine djece i odraslih, pedagošku usmjerenost upravljačkih aktivnosti u školi, načelo normativnosti, načelo objektivnosti, jedinstvo pedagoških pozicija, kombinaciju državnih i društvenih načela.

Najpoznatije metode upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama u suvremenom dobu uključuju metode donošenja upravljačkih odluka (metoda „brainstorminga“, diskusije, „poslovne igre“, regulatorne metode itd.) i metode njihove provedbe (metode kolektivnog i individualna motivacija, administrativne metode itd.)

Postoji nekoliko vrsta organizacijskih struktura za upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, divizijska, projektna i matrična.
Najčešća organizacijska struktura obrazovne ustanove u suvremenoj praksi je linearno-funkcionalna struktura.

Važan pokazatelj učinkovitog upravljanja obrazovnom ustanovom je stabilnost nastavnog kadra.

U bliskoj budućnosti čelnici obrazovnih institucija, kao i cijeli ruski obrazovni sustav, morat će značajno raditi na rješavanju ovih problema.

NEKI PROBLEMI UNAPREĐENJA KVALITETE MENADŽMENTA U OBRAZOVNO-OBRAZOVNOJ ORGANIZACIJI

Egorov Evgenij Evgenijevič 1, Vasiljeva Ljudmila Ivanovna 2
1 Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Država Nižnji Novgorod Pedagoško sveučilište nazvan po Kozmi Mininu", kandidat ekonomskih znanosti, voditelj Odsjeka za inovativne tehnologije upravljanja
2 Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Nižnji Novgorod Državno pedagoško sveučilište nazvano Kozma Minin", kandidat pedagoških znanosti, izvanredni profesor Odsjeka za inovativne tehnologije upravljanja

anotacija
Ovaj članak posvećen je nekim aspektima poboljšanja kvalitete upravljanja obrazovnim organizacijama u sadašnjoj fazi razvoja i reforme obrazovnog sustava Ruske Federacije. Identificirani su značajni problemi vezani uz provedbu procesa upravljanja obrazovnim organizacijama. Navedeni su razlozi nastanka ovih problema. Identificirani su načini poboljšanja kvalitete upravljanja u području obrazovanja.

NEKI PROBLEMI UNAPREĐENJA KVALITETE MENADŽMENTA OBRAZOVNE ORGANIZACIJE

Egorov Evgeny Evgenievich 1, Vasileva Ljudmila Ivanovna 2
1 Državno pedagoško sveučilište Minin u Nižnjem Novgorodu, doktor ekonomskih znanosti, Katedra za inovativne tehnologije upravljanja,
2 Državno pedagoško sveučilište Minin u Nižnjem Novgorodu, doktor pedagoških znanosti, docent za inovativne tehnologije upravljanja

Sažetak
Ovaj se članak bavi nekim aspektima poboljšanja kvalitete upravljanja obrazovnim ustanovama u sadašnjoj fazi razvoja i reforme obrazovnog sustava Ruske Federacije. Identificirani značajni problemi u provedbi upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama. Razlozi za nastanak ovih problema. Identificirati načine poboljšanja kvalitete upravljanja u obrazovanju.

Bibliografska poveznica na članak:
Egorov E.E., Vasiljeva L.I. Neki problemi poboljšanja kvalitete upravljanja obrazovnom organizacijom // Suvremena znanstvena istraživanja i inovacije. 2014. No. 12. Part 2 [Elektronička građa]..03.2019).

Uz stalne reforme obrazovnog sustava Ruske Federacije, koje se provode na svim razinama, prema našem mišljenju, ne posvećuje se dovoljno pozornosti poboljšanju kvalitete upravljanja obrazovnim organizacijama. Pritom je očito da kvaliteta upravljanja uvelike određuje kako uspjeh samih reformi, tako i kvalitetu obrazovanja općenito. Iako se ne može reći da se u tom smjeru ništa ne radi. Većina voditelja obrazovnih organizacija prolazi usavršavanje ili prekvalifikaciju u području upravljanja obrazovanjem, u obrazovanje se uvode informacijske tehnologije upravljanja, postoje pojedinačni primjeri uspješne primjene postojećih tehnologija upravljanja (na primjer: upravljanje projektima, upravljanje ciljevima, sustavi ključnih pokazatelja uspješnosti itd.). No ovom radu na razvoju menadžmenta u obrazovnim organizacijama, po našem mišljenju, nedostaju sustavna obilježja, više je fragmentaran nego holistički. Ali glavno je da brzina promjena u sustavu upravljanja obrazovnom organizacijom značajno zaostaje za brzinom promjena u samim obrazovnim aktivnostima. Ova činjenica ne može a da se negativno ne odrazi na kvalitetu cjelokupnog obrazovnog sustava u zemlji, što potvrđuju i brojni problemi prisutni u ovoj oblasti.

Jedan od vodećih razloga relativno niske kvalitete upravljanja obrazovnom organizacijom, po našem mišljenju, jest globalna inertnost obrazovnog sustava. Ta se inertnost očituje, prije svega, u činjenici da se društvo i gospodarstvo zemlje mijenjaju puno brže od obrazovnog sustava, drugim riječima, pokušavaju raditi na stari način u novim uvjetima. Sukladno tome, sustav upravljanja obrazovnim organizacijama u velikoj mjeri ne zadovoljava zahtjeve koji se nameću na tržištu obrazovnih usluga. Iz ove premise proizlazi niz problema u upravljanju obrazovnim organizacijama. No, prije razmatranja nekih od ovih problema, recimo nekoliko riječi o kvaliteti upravljanja obrazovnim organizacijama.

Ne pretendirajući na razmatranje dubine i sveobuhvatnosti pojma kvalitete upravljanja obrazovnom organizacijom, te ne fokusirajući se na konkretne pokazatelje i mjere te kvalitete (što nije predmet istraživanja u ovom članku), odredit ćemo polazište koji određuje ovu kvalitetu. Čini se da je ciljna funkcija upravljanja obrazovnom organizacijom kvaliteta obrazovnog procesa koju zahtijeva kupac. I s ove točke gledišta, mislimo da će biti malo razmimoilaženja, jer se i bez provedbe relevantnog istraživanja vidi sve veće nezadovoljstvo kupaca (i to svih kategorija kupaca odjednom: države, društva, roditelja i učenika) kvaliteta obrazovanja. Posljedično, kvaliteta upravljanja kako sustavom u cjelini, tako i pojedinim obrazovnim organizacijama ostavlja mnogo nedostatkom. Zatim ćemo istaknuti neka problematična područja koja su, po našem mišljenju, odlučujuća u upravljanju obrazovnom organizacijom.

Prvo, najvažniji problem obrazovnih organizacija u području menadžmenta (začudo, ipak...) je kultura udovoljavanja zahtjevima klijenata. Marketinška orijentacija organizacije na tržištu obrazovnih usluga, naravno, treba postati vodeća za sve obrazovne institucije, počevši od predškolski odgoj a završava s organizacijama dodatnog obrazovanja. Iako je u potonjem situacija po tom pitanju znatno bolja, pogotovo ako je ova organizacija komercijalna. Brojni su razlozi i posljedice problema koji se po tom pitanju razvio, među kojima ima objektivnih i subjektivnih, ali činjenica ostaje činjenica. Iz nekog razloga, sustav, primjerice, autoservisne podrške višestruko je bolji od istog sustava u obrazovanju. Da ne govorimo o tome da sustav usluživanja korisnika u obrazovanju, kako prije njegovog dolaska u obrazovnu ustanovu, tako i nakon što je formalno završi, u potpunosti izostaje. I stotine takvih primjera mogu se navesti. U međuvremenu, ideja o vrijednosti klijenta trebala bi doslovno prožimati sustav upravljanja obrazovnom organizacijom, koja bi prije svega trebala zadovoljiti potrebe ovog klijenta, a ne stati na rješavanje vlastitih internih problema upravljanja.

Drugo, značajan problem u upravljanju obrazovnim organizacijama je njihova prereguliranost i formalizacija od strane državnih, regionalnih i lokalnih obrazovnih vlasti i drugih državnih struktura i regulatornih tijela. Nažalost, u U zadnje vrijeme, značajno se povećao broj izvještajnih dokumenata, statističkih podataka, organizacijskih i gospodarskih propisa, iako nam logika razvoja društveno-ekonomskih sustava govori suprotno. Može se izvući razočaravajući zaključak da se stupanj birokratiziranosti (u najnegativnijem smislu tog pojma) obrazovnog sustava nije smanjio, kako bi trebao biti, nego se povećao, i to značajno. I umjesto da rješavaju istinski goruće probleme upravljanja obrazovnom organizacijom, njihovi se čelnici često bave reproduciranjem informacijskog smeća, koje često zapravo nikome ne koristi. djelomično, ovaj problem, proizlazi iz navedenog, kada su aktivnosti uprave obrazovne organizacije usmjerene na zadovoljstvo osnivača (što je, naravno, djelomično točno, ali samo djelomično...), a ne na zadovoljstvo glavnog kupca - student. Iako deklarativno, sa strane prosvjetnih vlasti to izgleda sasvim drugačije.

Treće, važan problem izravno za voditelje obrazovnih organizacija je slabo (ili potpuno odsutno) strateško razmišljanje. Zanemarivanje pažljivog građenja strategije razvoja obrazovna ustanova negativno utječe na sve njegove aktivnosti. Nesposobnost određivanja vlastitog mjesta na tržištu obrazovnih usluga, istraživanja trendova na tom tržištu, konkurencije, vlastite snage i slabe strane, određuju mogućnosti razvoja na mjerodavnom tržištu, dovode do organizacijske pasivnosti i “proračunske ovisnosti”. Što također ne može utjecati na kvalitetu upravljanja obrazovnom organizacijom. Formiranje opće strategije i provedba pojedinih strateških pravaca u djelovanju obrazovne ustanove može jamčiti njezinu relativnu stabilnost i progresivni razvoj.

Četvrto, još jedan značajan problem u upravljanju obrazovnim organizacijama je, po našem mišljenju, koncentracija menadžera na rješavanje trenutno nastalih problema, umjesto obraćanja pozornosti na ključne procese koji te probleme povode. Jedan od najučinkovitijih metodoloških pristupa u menadžmentu je procesni, koji sebe u potpunosti opravdava u području obrazovanja. Identifikacija glavnih procesa, određivanje "inputa" i "outputa" određenog procesa, identifikacija svih komponenti procesa i analiza njihove učinkovitosti, traženje odnosa između različitih procesa, imenovanje odgovornih za proces mogu značajno utječu na kvalitetu svakog procesa zasebno (osobito obrazovnog procesa) i na kvalitetu upravljanja obrazovnom organizacijom općenito.

I konačno, peto, relativno lokalni, ali također važan problem u upravljanju obrazovnim organizacijama je slaba primjena suvremenih tehnologija upravljanja (primjerice: „upravljanje prema ciljevima“, „šest sigma“; „upravljanje promjenama“, „uravnotežena kartica rezultata“). “; „kontinuirano poboljšanje”; „upravljanje znanjem”, „upravljanje projektima” itd.). U isto vrijeme, trenutno se teško može precijeniti važnost uvođenja modernih tehnologija upravljanja u obrazovne organizacije. Razlog tome je činjenica da obrazovni sustav, zbog povijesnih karakteristika društveno-ekonomskog razvoja, ima ulogu „hvatača” u gospodarstvu. Stoga obrazovanje može usvojiti samo postojeće tehnologije upravljanja od komercijalnih organizacija. Ali to je jedini način da se kvaliteta upravljanja obrazovnom organizacijom dovede na pristojnu razinu. To je također važno jer se u ovo područje sve više uvode nove funkcije i modeli obrazovanja koji zahtijevaju odgovarajuću organizacijsku potporu, a koja se može stvoriti samo korištenjem suvremenih tehnologija.

Naravno, ovo je daleko od iscrpnog popisa problema u upravljanju obrazovnim organizacijama, ali ispravljanjem samo tih nedostataka može se značajno poboljšati kvaliteta ovog upravljanja. Štoviše, kao što je navedeno, ovaj proces je dvosmjeran. S jedne strane, promjene moraju doći od strane vlasti u smislu davanja većih sloboda u upravljanju obrazovnom organizacijom, uklanjanja birokratskih opterećenja i oslobađanja od nepotrebnih formalna kontrola i tako dalje. S druge strane, promjene u sustavu upravljanja obrazovnom organizacijom moraju se dogoditi iznutra. A ovo je, čini nam se, najviše važan put za voditelja obrazovne ustanove. Usmjerenost na korisnika, strateško razmišljanje, optimizacija procesa i korištenje suvremenih tehnologija upravljanja mogu značajno unaprijediti kvalitetu upravljanja obrazovnim organizacijama, a time i kvalitetu obrazovanja općenito.

Efimov V.S., Lapteva A.V. Forsythe Srednja škola Rusija - 2030.: osnovni scenarij - "konverzija" visokog obrazovanja // Sveučilišni menadžment: praksa i analiza br. 3 (85), 2013. // Ekaterinburg, 2013., str. 6-21.

Broj pregleda publikacije: Molimo pričekajte

Sustav upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom. Upravljačke funkcije obrazovne ustanove, opća i posebna načela. Organizacijska struktura upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom. Osobne kvalitete i stil upravljanja lidera.

UVOD

Poglavlje 1. Sustav upravljanja obrazovnom ustanovom
1.1 Koncept upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom
1.2 Upravljačke funkcije obrazovne ustanove
1.3 Opća i posebna načela upravljanja obrazovnom ustanovom
1.4. Organizacijska struktura upravljanja obrazovnom ustanovom
Poglavlje 2. Organizacija i upravljanje obrazovnom ustanovom u suvremenim uvjetima
2.1 Osobne kvalitete i stil upravljanja suvremenog vođe
2.2 Kadrovska politika obrazovne ustanove u sadašnjoj fazi
Zaključak
Književnost
Prijave

UVOD U suvremenom svijetu, uz sve veći utjecaj ljudskog kapitala, sve više raste i važnost obrazovanja kao najvažnijeg čimbenika u formiranju nove kvalitete društva.Upravljanje obrazovnom ustanovom u suvremenim uvjetima složen je proces, sastavnice koji su pravi izbor ciljevi i zadaće, proučavanje i produbljena analiza dostignute razine odgojno-obrazovnog rada, sustav racionalnog planiranja, organizacija rada učenika i nastavnog osoblja, izbor optimalnih načina unapređivanja razine obrazovanja i odgoja, učinkovita kontrola. Upravljanje školom je znanstveno utemeljeno djelovanje uprave i nastavnika usmjereno na racionalno korištenje vremena i truda nastavnika i učenika u odgojno-obrazovnom procesu s ciljem produbljenog proučavanja nastavnih predmeta, moralnog odgoja, svestranog osobnog razvoja i pripreme za svjestan izbor zanimanja.Rješavanje ovih pitanja ovisi o sposobnosti škole. voditelja i nastavnika kreativno koristiti najnovijim dostignućima znanosti i najbolje prakse, iz odnosa u timu, iz aktivnosti nastavnika i učenika u odgojno-obrazovnom radu Učinkovitost i konkurentnost suvremenih organizacija i uloga psihološkog čimbenika u njihovom upravljanje u svojim djelima opisala V.A.Rozanova.Lazarev V. posvećuje svoje radove problemima koji se javljaju u upravljanju obrazovnim institucijama .S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A., Shamova T.I. Ličnost lidera u upravljačkim strukturama razmatraju ukrajinski psiholozi Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Mnogo pažnje posvećuju ulozi menadžera u sustavu upravljanja Shipunov V.G., Kishkel E.N. Rješavanje teorijskih i praktičnih problema upravljanja obrazovnom ustanovom postaje sve više. više težine u vezi s humanizacijom i demokratizacijom, sve većom ulogom i značajem zaštite ljudskih prava i sloboda, razvojem tržišnih odnosa, formiranjem novih društvenih struktura i oblika vladavine. Stoga, kako bi učinkovito utjecao na aktivnosti podređenih, moderni vođa treba duboko razumijevanje osnova organizacije i upravljanja. Iako su ovi mehanizmi u suvremenom upravljanju obrazovnom institucijom još uvijek malo proučeni, postojeći rezultati znanstvenih istraživanja mogu značajno proširiti sposobnost menadžera da stvori uvjete koji promiču stvaranje interesa članova tima za produktivan rad organizacije. Analiza literature vezano za pitanja organizacije i upravljanja, proučavanje iskustava u upravljačkim aktivnostima pokazuje da se danas premalo pažnje posvećuje upravljanju odgojno-obrazovnom ustanovom, njezinim kvalitetama i operativnoj učinkovitosti, zahtjevima koje suvremeno brzo promjenjivo društvo postavlja pred njezinog voditelja. Odabrana tema „Organizacija i upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom“ relevantna je jer ispituje temelje i suvremene mehanizme učinkovitog upravljanja nastavnim kadrom te ima veliki praktični značaj koji se sastoji u mogućnosti poboljšanja uvjeta nastavnog rada nastavnika, povećanja učinkovitosti procesa upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom unaprjeđenjem profesionalizma školskih voditelja i njihovih zamjenika.Stoga je svrha kolegija proučavanje suvremenih temelja organizacije i upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom. Objekt studij je sustav upravljanja obrazovnom ustanovom. Predmet- proces organiziranja i upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom i njegov utjecaj na učinkovitost upravljanja nastavnim osobljem.Sukladno svrsi, predmetu i predmetu izdvajaju se: zadaci: 1. Proučiti znanstvenu, metodičku literaturu, medijske materijale iz ove oblasti; 2. Definirati pojmove “Upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom”, “Sustav upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom”;3. Identificirati funkcije i principe upravljanja obrazovnom ustanovom;4. Razmotriti upravljačku strukturu obrazovne ustanove;5. Okarakterizirati stilove upravljanja obrazovnom ustanovom i odrediti najučinkovitiji stil u sadašnjoj fazi razvoja obrazovnog prostora; Tijekom istraživanja korišteno je sljedeće metode: analiza literature, proučavanje i uopćavanje iskustava u upravljanju odgojno-obrazovnom ustanovom. Poglavlje 1. Sustav upravljanja obrazovnom ustanovom 1.1 Koncept upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom Proces upravljanja uvijek se odvija tamo gdje se provodi opća aktivnost ljudi radi postizanja određenih rezultata.Upravljanje se shvaća kao sustavni utjecaj subjekta upravljačke djelatnosti (jedne osobe, skupine osoba ili posebno stvorenog tijela) na društvenu objekt, a to može biti društvo u cjelini, njegova zasebna sfera (npr. ekonomska ili socijalna), zasebno poduzeće, tvrtka i sl., kako bi se osigurala njihova cjelovitost, normalno funkcioniranje, dinamička ravnoteža s okolinom i postizanje Budući da je odgojno-obrazovna ustanova društvena organizacija i predstavlja sustav zajedničkog djelovanja ljudi (učitelja, učenika, roditelja), onda je uputno govoriti o upravljanju njome. Društveno upravljanje provodi se utjecajem na životni uvjeti ljudi, motivacija njihovih interesa, njihove vrijednosne orijentacije.Mnogi znanstvenici definiraju pojam "upravljanja" kroz pojam "aktivnosti", "utjecaja", "interakcije". Kao što primjećuje P.I.Pidkasisty, kontrolirati- postupak udarac na sustav kako bi ga prenijeli u novo stanje na temelju korištenja objektivnih zakona svojstvenih ovom sustavu.Upravljanje kao „utjecaj” ili „utjecaj” također definiraju Shipunov V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka A.M. ."Pod, ispod upravljanje općenito, piše V.A. Slastenin, - razumije se aktivnost, usmjeren na donošenje odluka, organiziranje, kontrolu, reguliranje predmeta upravljanja u skladu sa zadanim ciljem, analiziranje i zbrajanje rezultata na temelju pouzdanih informacija." A unutarškolsko upravljanje, prema njegovom mišljenju, "svrhovito, svjesno interakcija sudionika u cjelovitom pedagoškom procesu koji se temelji na poznavanju njegovih objektivnih zakonitosti kako bi se postigao optimalan rezultat." Rozanov V.A. napominje da je upravljanje sustav koordiniranih aktivnosti (mjera) usmjerenih na postizanje značajnih ciljeva. Budući da je danas filozofija "utjecaja" u upravljanju je zamijenjena škola dolazi filozofija „interakcije“, „suradnje“, pojam „upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom“ treba definirati kroz pojam interakcije. Dakle, pod upravljanjem odgojno-obrazovnom ustanovom podrazumijevamo sustavno, planirano, svjesno i svrhovito interakcija subjekti menadžmenta na različitim razinama kako bi se osigurao učinkovit rad obrazovne ustanove.Trenutno se koncept menadžmenta iz područja poslovanja sve više širi na različita područja ljudske djelatnosti, pa tako i na obrazovanje. Istovremeno, pojam menadžmenta je uži od pojma menadžmenta, jer se uglavnom odnosi na različite aspekte djelovanja menadžera, dok koncept menadžmenta pokriva cjelokupno područje ljudskih odnosa u sustavima “menadžer-izvršna vlast”. Dakle, teorija upravljanja školom, posebno nastavnim osobljem, značajno je dopunjena teorijom unutarškolskog upravljanja.Teorija upravljanja privlači, prije svega, svojom osobnom usmjerenošću, kada su aktivnosti menadžera (menadžera) izgrađeni su na temelju istinskog poštovanja, povjerenja u svoje zaposlenike i stvaranja situacija uspjeha za njih. Upravo ovaj aspekt menadžmenta značajno nadopunjuje teoriju unutarškolskog menadžmenta.Kada se govori o menadžmentu obrazovne ustanove, treba imati na umu kontrolni sustav, odnosno primijeniti sustavan pristup teoretskom razumijevanju upravljačkih aktivnosti.Sustav upravljanja shvaća se kao skup koordiniranih, međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na postizanje značajnog cilja organizacije. Te aktivnosti uključuju funkcije upravljanja, implementaciju načela i primjenu učinkovitih tehnika upravljanja. 1.2 Upravljačke funkcije obrazovne ustanove Osnovne funkcije upravljanja- to su relativno odvojena područja upravljačkog djelovanja.Funkcionalne cjeline upravljanja smatraju se posebnim, relativno samostalnim vrstama aktivnosti, sukcesivno međusobno povezanim stupnjevima, čiji puni sastav čini jedinstven upravljački ciklus. Završetak jednog ciklusa je početak novog. Time se osigurava kretanje prema kvalitetnijim stanjima upravljanog sustava Postoji nekoliko funkcija upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama. Lazarev V.S. ističe među njima planiranje, organiziranje, usmjeravanje I kontrolirati. Ovim glavnim funkcijama Slastenin V.A. dodaje pedagoška analiza, postavljanje ciljeva, regulativa.A.M. Moiseev, kandidat pedagoških znanosti, profesor Akademije za usavršavanje i prekvalifikaciju obrazovnih radnika, identificira tri velike skupine funkcija upravljanja obrazovnom institucijom [11].:1. Funkcije upravljanja za održavanje stabilnog funkcioniranja obrazovne ustanove; 2. Funkcije za upravljanje procesima razvoja škole i inovacija;3. Funkcije upravljanja funkcioniranjem i samorazvojem unutarškolskog menadžmenta uključuju djelovanje u odnosu na sustav upravljanja samom odgojno-obrazovnom ustanovom.Rezimirajući stavove ovih znanstvenika, otkrit ćemo sljedeće funkcije upravljanja odgojno-obrazovnom institucijom: analiza, postavljanje ciljeva i planiranje, organizacija, vodstvo, kontrola i regulacija.Analiza - relativno izolirana faza (faza) aktivnosti kognitivnog upravljanja, čija je bit kreativno proučavanje, sistematizacija, generalizacija i procjena različitih informacija o socioekonomskim uvjetima, provedbi zakonske obrazovne politike, zadovoljenju društvenih potreba i iskustvo postojeće prakse upravljanja na svim razinama. .Temeljem analize individualnih, skupnih i javnih obrazovnih potreba stanovništva identificiraju se najvažnije društvene potrebe: socioekonomske, ekološke, valeološke, kulturne, znanstvene, teritorijalne, pedagoške, svakodnevne itd., određujući ciljeve i sadržajem obrazovanja utvrđuje se tržište kupaca i potrošača. Potonji uključuju državna i upravljačka tijela, poduzeća i ustanove, javne organizacije, aktivne skupine stanovništva, obitelji i pojedince.Funkcija pedagoške analize u svom modernom razumijevanju uvedena je i razvijena u teoriji upravljanja unutar škole od strane Yu.A. Konarževski. Pedagoška analiza zauzima posebno mjesto u strukturi ciklusa upravljanja: svaki ciklus upravljanja koji se sastoji od sekvencijalno međusobno povezanih funkcija počinje i završava njome. Isključenje pedagoške analize iz općeg lanca upravljačkih aktivnosti dovodi do njegovog raspada, kada funkcije planiranja, organizacije, kontrole, regulacije ne dobivaju logično opravdanje i završetak u svom razvoju.Učinkovitost upravljačkih aktivnosti uvelike je određena time kako škola voditelji ovladaju metodologijom pedagoške analize, koliko duboko mogu ispitati utvrđene činjenice i prepoznati najkarakterističnije ovisnosti. Nepravovremena ili nestručna analiza u djelovanju ravnatelja škole dovodi, u fazi izrade ciljeva i oblikovanja zadataka, do nedorečenosti, nedorečenosti, a ponekad i do neutemeljenosti donesenih odluka. Nepoznavanje pravog stanja u nastavnom ili studentskom kolektivu stvara poteškoće u uspostavljanju ispravnog sustava odnosa u procesu reguliranja i usklađivanja pedagoškog procesa. Glavna svrha pedagoške analize kao funkcije upravljanja, prema Yu.A. Konarzhevsky, sastoji se u proučavanju stanja i trendova u razvoju pedagoškog procesa, u objektivnoj procjeni njegovih rezultata, s naknadnim razvojem na temelju toga preporuka za racionalizaciju upravljanog sustava. Ova funkcija je jedna od najintenzivnijih u strukturi ciklusa upravljanja, budući da analiza uključuje odvajanje dijelova predmeta koji se proučava u jednu cjelinu i uspostavljanje veza između čimbenika koji tvore sustav. U teoriji i praksi upravljanja unutar škole Yu.A. Konarževskog i T.I. Shamova je identificirala glavne vrste pedagoške analize ovisno o sadržaju: parametarsku, tematsku i sažetak. Parametarska analiza usmjeren je na proučavanje dnevnih informacija o napretku i rezultatima obrazovnog procesa, utvrđivanje razloga koji ga krše. Tematska analiza usmjerena je na proučavanje stabilnijih, ponavljajućih ovisnosti, trendova u tijeku i rezultatima pedagoškog procesa.Ova vrsta pedagoške analize omogućuje ravnatelju škole da se usredotoči na proučavanje i prepoznavanje obilježja manifestacije pojedinih aspekata pedagoškog procesa, da određuju njihovu interakciju s drugim stranama, komponentama i sustavom u cjelini. Konačna analiza pokriva veći vremenski, prostorni ili sadržajni okvir. Provodi se na kraju nastavnog tromjesečja, polugodišta, akademske godine i usmjeren je na proučavanje glavnih rezultata, preduvjeta i uvjeta za njihovo postizanje. Završnom analizom priprema se tijek svih kasnijih funkcija ciklusa upravljanja.Sadržajnu osnovu završne analize rada škole za akademsku godinu čine sljedeća područja: kvaliteta nastave; provedba obrazovnih programa i državnih standarda; kvaliteta znanja, vještina i sposobnosti učenika; stupanj obrazovanja učenika; stanje i kvaliteta metodičkog rada u školi; učinkovitost rada s roditeljima i javnošću; zdravstveno stanje školske djece i sanitarno-higijenska kultura; učinkovitost rada školskog vijeća, pedagoškog vijeća i dr. Provođenje završne analize, njezina objektivnost, dubina i perspektiva priprema rad na planu za novu školsku godinu Postavljanje ciljeva i planiranje u funkciji upravljanja školom. Proces upravljanja bilo kojim pedagoškim sustavom uključuje postavljanje ciljeva (postavljanje ciljeva) i planiranje (donošenje odluka). Poboljšanje postavljanja ciljeva i planiranja rada menadžmenta diktira potreba za stalnim razvojem i kretanjem pedagoškog sustava Slastenin V.A. napominje da je "cilj upravljačke djelatnosti početak koji određuje opći smjer, sadržaj, oblike i metode rada. Pri utvrđivanju "stabla" ciljeva upravljanja potrebno je predočiti opće, ili kako se kaže "općenito, ” cilj u obliku niza specifičnih privatnih ciljeva, onda je "razlaganje općeg cilja. Dakle, postizanje općeg, općeg cilja provodi se kroz ispunjenje njegovih sastavnih privatnih ciljeva." .Ovo razumijevanje postavljanja ciljeva omogućuje nam da prijeđemo na sveobuhvatno planiranje. "Planirati buduće aktivnosti", kako piše V. S. Lazarev, "znači odrediti ciljeve, sastav i strukturu radnji potrebnih za njihovo postizanje." U praksi obrazovnih institucija razvijaju se tri glavne vrste planova: budući, godišnji i tekući. Oni podliježu sljedećim zahtjevima: usmjerenost, perspektiva, složenost, objektivnost Dugoročni plan izrađuje se u pravilu za pet godina na temelju dublje analize rada škole u proteklim godinama. Plan obuhvaća cijelu nastavnu godinu, uključujući i ljetne praznike, a sadašnji plan izrađuje se za nastavno tromjesečje i predstavlja konkretizaciju godišnjeg plana za cijelu školu. Dakle, prisutnost osnovnih vrsta planova omogućuje koordinaciju aktivnosti nastavnog, studentskog i roditeljskog tima. Ovi planovi su strateški u odnosu na planove rada učitelja i razrednika.Provođenjem funkcije planiranja u jedinstvenom upravljačkom ciklusu povećava se učinkovitost škole. Glavni nedostatak školskog planiranja do danas ostaje nedostatak u planovima mnogih odgojno-obrazovnih ustanova realno ostvarivih i znanstveno utemeljenih ciljeva i specifičnih zadataka u planskom razdoblju, nedostatak usmjerenosti upravljačkih aktivnosti prema konačnim rezultatima Funkcija organizacije u upravljanju obrazovnom ustanovom. Organizacija- ovo je faza upravljanja čiji je cilj osigurati izbor najboljih načina za provedbu planiranih i kreativnih zadataka, određivanje skupa radnji koje dovode do stvaranja odnosa između dijelova cjeline: upute, koordinacija, ujedinjenje ljudi koji zajednički provode program ili cilj. Glavna stvar za organizacijsku djelatnost je pitanje koliko se realno, kojim djelovanjem ostvaruju ciljevi organizacije. Zato se organizacijska aktivnost promatra kao izvedbena aktivnost, kao provedbeni stupanj upravljanja. .Ljudska organizacijska djelatnost je po svojoj prirodi praktična djelatnost, zasnovana na operativnoj uporabi psiholoških i pedagoških znanja u konkretnim situacijama. Stalna interakcija s kolegama i studentima daje organizacijskoj djelatnosti određeni fokus usmjeren na osobnost.Sadržaj organizacijske djelatnosti može se potpunije otkriti kroz njezine karakteristike u odnosu na sve druge funkcije upravljanja, od kojih svaka pretpostavlja određenu uređenost i organiziranost. Za realizaciju ciljeva sustava najvažnije i polazište organizacije je jasno definiranje i raspodjela funkcionalnih odgovornosti svih pojedinaca i odjela koji čine sustav. S druge strane, raspodjela funkcionalnih odgovornosti uključuje uzimanje u obzir razine pripremljenosti svakog člana organizacije, procjenu individualnih psiholoških karakteristika sa stajališta njihove usklađenosti s očekivanim funkcionalnim odgovornostima. Pitanja obuke, odabira, odabira, postavljanja osoblja jezgra su organizacijske faze upravljanja u bilo kojem društvenom sustavu.U strukturi organizacijske aktivnosti menadžera važno mjesto zauzima motiviranje nadolazećih aktivnosti, instruiranje, stvaranje povjerenja u treba izvršavati ovaj zadatak, osiguravajući jedinstvo djelovanja nastavnog i studentskog tima, pružajući neposrednu pomoć u procesu izvođenja rada, birajući najprikladnije oblike poticanja aktivnosti. Organizacijske aktivnosti voditelja uključuju sljedeće: potrebna radnja kao procjena napretka i rezultata određenog slučaja.Skup radnji koje provodi subjekt upravljanja kako bi osigurao sve ove uvjete naziva se upravljanje.Prilikom provedbe funkcije upravljanja rješavaju se sljedeći glavni zadaci: 1) odabir, postavljanje i ocjenjivanje osoblja, postavljanje zadataka za izvođače; 2) analiza i regulacija socio-psihološke klime u timu; 3) poticanje produktivnih aktivnosti podređenih i njihov samorazvoj; 4) stvaranje uvjeta za profesionalni rast podređenih. Kontrolirati - jedna od faza upravljanja, koja se sastoji u utvrđivanju odstupanja u vrijednostima stvarnih parametara upravljanog sustava od standarda koji služe kao kriteriji procjene (ciljevi, zakonodavne norme), u mjerenju i ocjenjivanju rezultata programa. Zbog različitih ograničenja koja uvijek postoje u vanjskom okruženju ili u samom sustavu, postavljeni ciljevi se rijetko ostvaruju.Osebnost kontrole u odgojno-obrazovnoj ustanovi je njezina evaluativna funkcija – usmjerenost na osobnost nastavnika. Ako je učitelj mlad, onda to utječe na njegov profesionalni razvoj; ako se radi o iskusnom učitelju – na jačanju ili slabljenju njegova profesionalnog položaja i autoriteta u školi Postojeća praksa unutarškolske kontrole nije bez nedostataka. Prvo, to je nepostojanje sustava kontrole, kada nema raspodjele predmeta kontrole među ravnateljem i njegovim zamjenicima, kada je kontrola organizirana na ime izvješća i skupa broja sati ili pohađanja nastave. Drugo, radi se o formalizmu u organizaciji kontrole, kada nema jasno definiranog cilja kontrole koja se provodi, nema objektivnih kriterija ocjenjivanja ili se ne koriste. Treći, jednostranost unutarškolske kontrole, shvaćena kao kontrola bilo koje strane, jednog smjera pedagoškog procesa. Na primjer, prati se samo obrazovni proces ili samo nastava ruskog jezika i matematike itd. Četvrta, sudjelovanje u kontroli samo službenih osoba, bez uključivanja iskusnih učitelja, metodičara, ili, obrnuto, malo sudjelovanje predstavnika uprave.U procesu unutarškolske kontrole metode poput proučavanja školske dokumentacije, promatranja, razgovora, usmena i pismena kontrola, ispitivanje, proučavanje naprednih pedagoških iskustava, mjerenje vremena, dijagnostičke metode, tj. metode koje vam omogućuju dobivanje potrebnih objektivnih informacija. Metode se međusobno nadopunjuju, ako želimo znati pravo stanje stvari, trebamo, ako je moguće, koristiti različite metode kontrole.Stadij je usko povezan s kontrolnom funkcijom menadžmenta. regulacija ili korekcija, tj. proces sprječavanja i otklanjanja mogućih ili stvarnih odstupanja od zadanih ciljeva. Razlozi odstupanja u konačnim rezultatima mogu biti netočno izrađeni planovi i pogreške u njima, nedostatak potpunih i pravodobnih informacija, slabe prognoze, pogreške u donesenim odlukama, loše izvršenje, nedostaci u praćenju i vrednovanju rezultata. U ovoj fazi sve kontrolne funkcije prikazane su u sažetom obliku. Regulacija i korekcija mogu se smatrati operativnim upravljanjem trenutnim stanjima (odstupanjima). U slučajevima kada poduzete mjere ne daju rezultate, potrebno je revidirati ciljeve. A to znači početak novog ciklusa upravljanja s uvođenjem svih glavnih faza tehnologije upravljanja. 1.3 Opća i posebna načela upravljanja obrazovnom ustanovom Aktivnosti menadžera usmjerene na provedbu upravljačkih funkcija temelje se na načelima menadžmenta. Princip kontrole- to su temeljna, temeljna pravila koja se moraju poštovati u provedbi upravljanja, kako bi se osiguralo postizanje zadanih ciljeva.Upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom jedna je od vrsta društvenog upravljanja. Sasvim je prirodno da osim načela svojstvenih samo školskom upravljanju, široko primjenjuje načela zajednička javnoj upravi i procesu svakog rada (načela NE), načela društvenog upravljanja. Načela NE. Svaki rad (produktivni, pedagoški, menadžerski itd.), bez obzira na opseg, oblik i sadržaj, podliježe određenim zakonitostima i temelji se na nizu općih odredbi. Takva temeljna načela rada su: znanstvenost, sustavnost, optimalnost, materijalna i moralna poticajnost, perspektivnost, sustavnost, cjelovitost itd. .Primjer načela društvenog upravljanja principi mogu poslužiti , razvio A. Fayol. Među njima su vodeći: načelo optimalne ravnoteže centralizacije i decentralizacije u upravljanju, načelo jedinstva zapovijedanja i kolegijalnosti u upravljanju, načelo racionalne kombinacije prava, dužnosti i odgovornosti u upravljanju. Specifična načela upravljanja obrazovnim sustavom. Načelo spajanja interesa skupine djece i odraslih proizlazi iz ovih značajki škole kao socio-pedagoškog sustava i pretpostavlja, s jedne strane, uzimajući u obzir osobitosti formiranja i razvoja dječjeg tima, čiji članovi još nemaju dovoljno socijalnog iskustva, osigurava razvoj dječje samostalnosti, inicijative i zahtijeva zaštitu dječjeg osjećaja samosvijesti. S druge strane, poštivanje ovog načela pretpostavlja uvažavanje specifičnosti tima odraslih. Pritom je moguće osloniti se na životno iskustvo, društvene aktivnosti, političku zrelost, odgovornost učitelja, osjećaj učiteljskog ponosa, a podrazumijeva očuvanje autoriteta učitelja u očima djece i njihovih roditelja. Pedagoški smjer aktivnosti upravljanja u školi. Upravljanje školom podrazumijeva obavljanje niza aktivnosti: upravnih, gospodarskih, organizacijskih, pravnih, pedagoških. Ova aktivnost usmjerena je na rješavanje problema različite prirode, na primjer, jačanje materijalne i tehničke baze škole, izgradnja i popravak obrazovnih zgrada, nabava opreme, uređenje teritorija, školskih zgrada, kupnja namještaja, obrazovnih vizualnih pomagala, osiguranje sanitarnih i higijenski uvjeti, postavljanje pedagoškog osoblja, popunjavanje nastave, reguliranje radnog vremena škole, praćenje aktivnosti nastavnika i učenika, organiziranje masovnih događaja s učenicima, osiguravanje kohezije, kreativnog odnosa prema radu itd. Štoviše, učinkovitost ove aktivnosti postiže se kada potpuno je podređena pedagoškim zadaćama. Načelo normativnosti. Upravljanje školom treba se provoditi na temelju određenog općeprihvaćenog regulatornog okvira, u skladu s postojećim preporukama koje reguliraju različite aspekte odgojno-obrazovnog rada, pravilnicima, poveljama, uputama, smjernicama, okružnicama Ministarstva prosvjete. Načelo objektivnosti pretpostavlja strogo pridržavanje zahtjeva objektivnih zakonitosti obrazovnog procesa, uzimajući u obzir stvarne sposobnosti nastavnog osoblja, stvarni doprinos svakog od njegovih članova, glavni je uvjet za djelovanje škole. Jedinstvo pedagoških pozicija sastoji se u formiranju zajedničkog stava o ciljevima nastave, važnosti izvannastavnog rada, vrednovanju konačnih rezultata rada, vodi postavljanju jedinstvenih zahtjeva prema učenicima, jedinstvenom stilu odnosa između učenika i nastavnika i dr. . Načelo spajanja državnog i javnog načela. Ne može se dopustiti otuđenost škole od društva i društva od škole, izoliranost škole od procesa koji se odvijaju u javnom životu, kao i skučenost i korporativnost profesionalnih interesa učitelja. Škola je oduvijek bila suočena sa zadaćom objedinjavanja napora države i društva u rješavanju razvojnih problema, organskog spoja društvenih i državnih načela u svom upravljanju. .U upravljanju se može koristiti bilo koji sustav načela. Uostalom, kako piše A. Fayol, "nevolja nije u nedostatku principa. Mora se znati djelovati s principima. To je teška umjetnost koja zahtijeva promišljenost, iskustvo, odlučnost i osjećaj za mjeru." Između načela i metoda upravljanja nastavnim osobljem postoji bliska povezanost. Metode, kako ih je definirao P. I. Pidkasisty, su načini i sredstva za provedbu načela upravljanja i postizanje željenih ciljeva. . Najpoznatije metode upravljanja timom uključuju metode upravljačkog odlučivanja (“brainstorming” metoda, rasprava, “poslovna igra”, regulatorna metoda itd.) i metode za njihovu provedbu(metode kolektivne i individualne motivacije, administrativne metode i dr.) Dakle, proces upravljanja nastavnim osobljem zahtijeva voditelje visoka razina profesionalizam. Učinkovitim vođom smatra se onaj koji u fazi provedbe određene funkcije upravljanja pokazuje samo pozitivne osobne kvalitete, koristeći učinkovite principe i metode interakcije s timom.Učinkovitost procesa upravljanja, raspoloženje ljudi u Organizacija, odnosi među zaposlenicima ovise o mnogim čimbenicima: neposrednim radnim uvjetima, profesionalnosti osoblja, razini menadžmenta itd. A jednu od prvih uloga među tim čimbenicima igra osobnost menadžera. 1.4. Organizacijska struktura upravljanja obrazovnom ustanovom Danas je nemoguće da jedan voditelj riješi sve probleme upravljanja, pa se javlja potreba za izgradnjom organizacijske strukture odgojno-obrazovne ustanove.Organizacijskom strukturom obično se naziva način podjele zajedničkog cilja na podciljeve i raspodjele potonjih između podsustava ili elementi. Utvrđivanjem organizacijske strukture subjekt upravljanja regulira ovlasti i odgovornosti sudionika u zajedničkom djelovanju, kao i pravila njihove interakcije vertikalno i horizontalno.S gledišta menadžmenta, odgojno-obrazovna ustanova, kao i svaki društveni sustav, predstavlja funkcionalnu društvenu strukturu koja se temelji na principu upravljanja i upravljanja. mogu se strukturirati u subjekt i objekt upravljanja. Subjekt upravljanja uključuje sve one pojedince i društvene skupine koje organiziraju proces upravljanja. Oni pojedinci i skupine kojima su upućene kontrolne radnje djeluju kao objekti kontrole. Budući da se upravljanje u društvenim sustavima bavi ljudima, ono poprima oblik vodstva. Subjekte upravljanja obično nazivamo rukovoditeljima i tijelima upravljanja, a objekte upravljanja nazivamo izvršiteljima (podređenima), odnosno izvršnim tijelima.Pedagoški sustav je „skup međusobno povezanih strukturnih i funkcionalnih sastavnica podređenih ciljevima odgoja, obrazovanja i osposobljavanja učenika. mlađa generacija i odrasli” (N.V. . Kuzmina). Unutarnja organizacijska struktura sustava određena je ne samo njegovom namjenom, već i metodama sekcije sustava, tj. kriteriji koji su prihvaćeni kao vodeći čimbenici oblikovanja strukture. Na primjer, s ciljnom podjelom organizacije, njezina struktura na više razina odgovarat će hijerarhiji ili „stablu ciljeva". S hijerarhijskom strukturom upravljanja na više razina, iste osobe ili tijela mogu istovremeno djelovati kao objekt upravljanja u odnosu na nadređenu osobu ili tijelo i kao subjekt upravljanja u odnosu na niže rangirane osobe Struktura sustava kao što je škola je raznolika, polistrukturna, ima ogroman broj struktura raznih vrsta, koje mogu grupirati u četiri glavne skupine.1) C struktura materijalne i obrazovne baze škole, oni. metoda povezivanja takvih elemenata kao što su školske zgrade, namještaj, tehnička oprema, obrazovna vizualna pomagala, tehnička nastavna pomagala itd.2) Struktura školskog tima, uključujući: strukturu nastavnog osoblja, koja uključuje metodičke komisije za predmete, predmetne katedre, edukatore, razne neformalne grupe itd.; strukturu studentskog tijela, koje se sastoji od grupa osnovnih, srednjih i viših razreda, raznih studentskih udruga u sukladno interesima učenika; struktura školskog pomoćnog osoblja; struktura administrativnog aparata ().3. Proceduralne strukture- najmobilniji, dinamičniji, očituje se u aktivnostima ljudi. U školi postoji ogroman broj proceduralnih struktura, od strukture svake lekcije do procesa inovacije. Proces formiranja sustava, koji ujedinjuje, podređuje sve ostale, je obrazovni proces. 4) Posljednji blok u strukturi opće škole je najsloženiji i manje proučavan - njegov duhovno ustrojstvo. To je njegova filozofija, misija, politika i strategija, organizacijska kultura. Organizacijska kultura je sustav ideja, vrijednosti i obrazaca ponašanja koje dijele svi njezini članovi, postavljajući smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje, kao i znakovno-simbolički sustav (mitologija, obredi i rituali, heroji organizacije, organizacijski tabui, jezikom komunikacije i sloganima).Pri razmatranju upravljanja školski sustavi obično razlikuju sastav svojih subjekata, skup funkcija upravljanja, organizacijsku strukturu menadžmenta (njihovu hijerarhijsku strukturu, upravljačke veze i odnose, subordinaciju i podređenost po razinama, veze i Organizacijska struktura sustava upravljanja obično se prikazuje u obliku dijagrama, modela koji se naziva organigram, gdje se osim subjekata prikazuju i veze među njima: tko kome odgovara (odnosi subordinacije), tko s kim ravnopravno surađuje (koordinacijski odnosi) Postoji nekoliko vrsta organizacijskih struktura za upravljanje obrazovnom ustanovom: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, divizijska, projektna i matrična. Pogledajmo one glavne. Linearno- predstavlja slijed (hijerarhiju) pojedinačnih i kolektivnih subjekata, poredanih po subordinaciji od vrha prema dnu, tj. u odnosima podređenosti; Funkcionalan, gdje su subjekti poredani prema svojim funkcionalnim odgovornostima, gdje su naznačene koordinacijske veze; Linearno-funkcionalni organizacijsku strukturu, gdje veze i odnose subjekata karakteriziraju istovremeno subordinacija i koordinacija, tj. razvijen vertikalno i horizontalno; za škole koje su prešle na razvojni način, uz linearno-funkcionalni, postoji i matrica struktura u kojoj su zastupljeni različiti mješoviti subjekti upravljanja (kreativne skupine, organizacijski odbori, istraživački timovi i sl.), koji se privremeno stvaraju radi rješavanja određenog inovativnog zadatka ili problema.Najčešća organizacijska struktura obrazovne ustanove u praksi je linearno-funkcionalna struktura (Prilog 1.) Kada se govori o organizacijskim strukturama upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom, ne može se ne govoriti o razinama sustava upravljanja. Struktura sustava upravljanja većinom obrazovnih ustanova predstavljena je s 4 razine upravljanja (vertikalna struktura): Prva razina- ravnatelj škole, čelnici školskog vijeća, odbora učenika, javnih udruga. Ova razina određuje strateški pravci razvoja škole. Druga razina- zamjenici ravnatelja škole, školski psiholog, organizator dječjeg pokreta, pomoćnik ravnatelja škole za upravno-gospodarske poslove, te tijela i udruge koje sudjeluju u samoupravi. Ti subjekti provode vojno upravljanje obrazovna ustanova. Treća razina- učitelji, odgajatelji, razrednici koji izvode operativni upravljačke funkcije u odnosu na učenike i roditelje, dječje udruge, klubove u sustavu izvannastavnih aktivnosti. Četvrta razina - suupravljanje- učenici, razredna i školska tijela učeničkog samoupravljanja. Odabirom ove razine naglašava se subjektivna priroda odnosa između nastavnika i učenika.Svaka niža razina subjekta menadžmenta ujedno je i objekt menadžmenta u odnosu na višu razinu (Prilog 2). Svaki od njih ima svoju horizontalnu strukturu tijela, udruga, vijeća i sl. Peta i šesta razina u strukturi upravljanja mogu se pojaviti ako se više obrazovnih ustanova spoji (razina ravnatelja), kao i kada neko tijelo (npr. , odbor osnivača, upravni odbor, školska konferencija i dr.). Subjekti na ovoj razini imaju pravo imenovati i razrješavati ravnatelja, raspoređivati sredstva te mijenjati namjenu i ustroj škole. Poglavlje 2. Organizacija i upravljanje obrazovnom ustanovom u suvremenim uvjetima 2.1 Osobne kvalitete i stil upravljanja suvremenog vođe Problem vodstva zauzima posebno mjesto u teoriji menadžmenta i organizacije. Tradicionalno, vodstvo se shvaća kao odnosi koji nastaju u organizaciji u procesu iu vezi s upravljanjem. Osnovno načelo upravljanja je jedinstvo zapovijedanja. Njegova bit je da se moć, pravo odlučivanja, odgovornost i mogućnost kontrole procesa i odnosa u organizaciji daju samo jednom službeniku. Prema tome, vođa je osoba koja personificira odgovornost, moć i pravo kontrole. Odnosi jedinstva zapovijedanja uvelike tvore hijerarhijsku piramidu organizacije.U najopćenitijem obliku možemo definirati one zahtjevi, koji odgovaraju menadžeru bilo kojeg rukovodećeg ranga u različitim društvenim organizacijama. Ovi zahtjevi su određeni kroz profesionalno značajne kvalitete, pod kojim podrazumijevamo individualne kvalitete subjekta aktivnosti, koje utječu na učinkovitost aktivnosti i uspješnost njenog razvoja. Odgovor na pitanje koje osobine treba imati menadžer doživio je značajnu evoluciju tijekom razvoja teorije menadžmenta (F. Taylor, A. Fayol, L.I. Umansky i dr.) Na temelju opće analize istraživanja psihologa u U području menadžmenta sve kvalitete i vještine koje treba imati moderan vođa mogu se podijeliti u pet skupina:1 ) univerzalne kvalitete: teški rad; integritet, poštenje; predanost, odanost riječi; samokritičnost; čovječanstvo; takt; pravda; odlučnost; altruizam; visoka kultura, besprijekoran moral; energija; izvođenje; dosljednost; ljubav prema svom poslu; optimizam; zahtjevnost prema sebi i drugima; smisao za humor; vanjska privlačnost (urednost, stil odijevanja itd.); 2 ) psihofiziološke kvalitete: dobro zdravlje, otpornost na stres, opći stupanj razvoja, intelektualna svojstva, individualna psihološka svojstva (temperament, orijentacija osobnosti); 3 ) poslovne kvalitete i organizacijske sposobnosti: inicijativa; neovisnost u rješavanju pitanja; samoorganiziranost (sposobnost brige o vlastitom i tuđem vremenu, točnost i točnost); disciplina; marljivost; sposobnost jasnog definiranja cilja i postavljanja zadatka; sposobnost promjene stila ponašanja ovisno o uvjetima; sposobnost raspoređivanja osoblja i organizacije njihove interakcije, sposobnost mobilizacije tima i vođenja istog; sposobnost kontrole aktivnosti podređenih; sposobnost i želja za brzim donošenjem odluka; sposobnost i želja za objektivnom analizom i ocjenom rezultata, sposobnost stimuliranja podređenih; kreativan pristup dodijeljenom poslu; sposobnost održavanja inicijative, želja za korištenjem svega novog i progresivnog; sposobnost da održite svoj autoritet. 4 ) komunikacijske vještine: sposobnost menadžera za uspostavljanje poslovnih odnosa s nadređenim i srodnim rukovoditeljima, s podređenima, sposobnost održavanja normalne psihološke klime u timu, sposobnost komuniciranja (kultura govora, vještina slušanja i sl.), sposobnost govora u javnosti ; 5 ) stručno znanje: poznavanje znanosti o menadžmentu (osnove menadžmenta, upravljanje kadrovima i sl.); primjena u praksi suvremenih organizacijskih i upravljačkih načela i metoda; sposobnost rada s dokumentacijom. .Ako lider ima sve gore navedene kvalitete, može se smatrati idealnim.Rozanova V.A. uočava sljedeće kvalitete lidera (menadžera) koje ometaju učinkovito funkcioniranje organizacije: nedovoljan razvoj individualnog koncepta upravljanja od strane menadžera; neusklađenost organizacijskih i osobnih vrijednosti i ciljeva menadžera; nedovoljan stupanj menadžerskih sposobnosti. menadžera; nedostatak znanja, vještina i sposobnosti menadžera u području upravljačkih aktivnosti; nedostatak kreativnosti menadžera; nesposobnost upravljanja samim sobom; nesposobnost upravljanja grupom; neljubazan odnos prema osoblju; nedostatak želje za osobnim razvojem; nesposobnost motivirati osoblje; poteškoće u komunikaciji s podređenima; korištenje neučinkovitog stila vođenja; usmjerenost na sebe i svoje osobne ciljeve; nedostatak orijentacije prema rješavanju profesionalnih zadataka; nedostatak kreativnog pristupa radu; konzervativno ponašanje menadžera; prisutnost konfliktne tendencije ponašanja; prisutnost neurotičnih tendencija ponašanja; kompetentan menadžer nikada neće dopustiti toliko nedostataka u sebi i svojim aktivnostima, on će stalno raditi na samorazvoju, samoobrazovanju, usavršavanju i samoobrazovanju. kvalitete lidera očituju se u njegovom stilu upravljanja. Stil upravljanja- ovo je određeni sustav metoda, metoda i oblika upravljačkih aktivnosti koje preferira upravitelj. U vezi s obrazovanjem koriste se sljedeći stilovi vođenja: Direktivno-kolegijalni stil. Vođa nastoji donositi pojedinačne odluke. Raspodjeljuje ovlasti uz sudjelovanje neposrednih zamjenika. Pokazuje aktivnost na poslu, što se ne opaža među podređenima. Prevladavajuća metoda vođenja- naredbe i upute, zahtjevi izvođača se rijetko izvršavaju. Pokazuje aktivan interes za disciplinu, redovito i strogo nadzire podređene. Glavni naglasak u radu nije na postignućima, već na pogreškama i pogrešnim procjenama podređenih. Vrlo visoki zahtjevi prema drugima. Upravitelj svojim pomoćnicima dopušta samo davanje savjeta i prigovora.. Negativan stav prema kritici. Ima izdržljivosti. Komunikacija s podređenima odvija se samo u vezi s proizvodnim pitanjima. Poslovno orijentiranoni. za zadatak. Pozitivan odnos prema inovacijama, ali ne i prema međuljudskim odnosima. U nedostatku voditelja, tim se nosi s poslom, ali pod kontrolom zamjenika [ 6 ]. Direktivno-pasivni stil. Raspodjela ovlasti se stalno mijenja i nedosljedna je. Aktivnost izvođača je dopuštena, ali se ne smatra značajnom. Često pribjegava molbama i nagovaranjima, ali kada to ne pomaže, koristi se naredbama. Strog je u održavanju discipline, ali ne ulaže posebne napore po tom pitanju. Kontrola nad radom izvođača provodi se rijetko, ali vrlo strogo, s glavnim naglaskom na rezultate rada. U potpunosti se oslanja na kompetentnost zaposlenika. Omogućuje podređenima da daju savjete. Malo zainteresiran za posao. Pažljiv je i taktičan s osobljem. Podređeni se često pokažu kompetentnijim od vođe. Od svojih zastupnika traži bezuvjetnu poslušnost. Izbjegava novotarije, posebno u ophođenju s ljudima. Usredotočuje se na funkcije upravljanja kada se pojave značajni problemi. On se praktički ne bavi pitanjima socio-psihološke klime u momčadi. Drugi ljudi rješavaju te probleme umjesto njega. U nedostatku vođe, tim smanjuje produktivnost rada.U vezi s prevladavajućim znanstvenim tumačenjima, direktivna pozicija u menadžmentu zadržava vodeću poziciju, jer menadžerima najviše odgovara kao poznati standard odnosa s podređenima. Ovaj standard bezuvjetno prihvaćaju i implicitno odobravaju ne samo subjekti, već i objekti upravljanja. On personificira tradicionalni direktivni stil, u kojem su osobne karakteristike šefa važne samo kao "pravedne odluke" o beneficijama i kaznama. Vođa može biti istovremeno i otvoreni diktator i sugovornik pun razumijevanja, brižni mentor i nepristrani sudac – sve se to prihvaća kao nužna “očinska” (majčinska) strogost, a stvarna samoorganizacija podređenih gubi smisao za njih.Stil je pasivno-kolegijalan. Menadžer nastoji izbjeći odgovornost i zauzima pasivan položaj u provedbi menadžerskih funkcija. Dopušta inicijativu od podređenih, ali ne teži tome sam. Omogućuje samostalan rad izvođača. Glavni način upravljanja su zahtjevi, savjeti, uvjeravanje, a nastoji se ne naređivati. Loše kontrolira rad podređenih. Okružuje se visokokvalificiranim stručnjacima, ima pozitivan stav prema inovacijama u sferi komunikacije s ljudima. Otporan na inovacije u sferi proizvodnje. Zahtjevi prilično, ali rijetko. Često slijedi vodstvo svojih podređenih. U nedostatku vođe, tim nastavlja s učinkovitim radom. Mješoviti stil vođenja. Raspodjela ovlasti pri obavljanju rukovodećih funkcija vrši se međusobno i između izvršitelja. Inicijativa dolazi i od samog vođe i od njegovih podređenih. Ali pokušava malo preuzeti na sebe ako nije on taj koji preuzima inicijativu. Ima pozitivan stav prema samostalnosti izvođača. Glavne metode su naredbe, upute ili zahtjevi, ali ponekad se pribjegava uvjeravanju ili čak ukorima. Ne fokusira se na disciplinu. Vrši selektivnu kontrolu i strogo prati konačni rezultat rada. U komunikaciji s podređenima održava distancu bez pokazivanja nadmoći. Posvećuje potrebnu pažnju proizvodnim zadacima, kao i ljudskim odnosima. U timu postoji normalna socio-psihološka klima, a danas regulatorni dokumenti zahtijevaju preorijentaciju obrazovnih voditelja na drugačiji stil odnosa. Najznačajniji za voditelja obrazovne ustanove određen je refleksivnim stilom upravljanja, koji uključuje uvođenje takvih vrijednosti u život upravitelja kao što su zajedničko upravljanje procesom učenja, zajedničko postavljanje ciljeva, dizajn, transformacija sadržaj znanja, poticanje istraživačke aktivnosti nastavnika i sl. Istovremeno, provodeći direktivni stil, odnosno proglašavajući provođenje refleksivnosti, čelnici odgojno-obrazovnih ustanova nalaze se u teškoj poziciji. Prvi stil označen je kao autoritaran i neprihvatljiv, ali je najpristupačniji, jer je razumljiv, bezuvjetno prihvaćen i implicitno odobren ne samo od subjekata, već i od objekata upravljanja. Refleksivni stil potrebno je uvesti odozgo, službeno ga definirajući kao jedinog mogućeg u uvjetima demokratizacije. Istodobno, jasno prikazani primjeri javne uprave (jačanje vertikale moći, rastući utjecaj agencija za provođenje zakona, kontrola nad medijima itd.) ukazuju na dvojbenu učinkovitost čisto refleksivnih metoda upravljanja u Rusiji [8]. određenog vođu ne može karakterizirati samo jedan -ili jedan stil. Iskusan vođa sposoban je koristiti jedan ili drugi stil ovisno o okolnostima: sadržaju zadataka koji se rješavaju, specifičnom sastavu grupe koju vodi itd. Stil vođenja ima veliki utjecaj na aktivnosti podređenih i učinkovitost Dakle, učinkovitost svake organizacije, pa tako i općeobrazovne škole, ovisi o stilu upravljanja timom. Stil upravljanja otkriva osobne kvalitete vođe. Razvojem i usavršavanjem osobnih kvaliteta voditelja te promjenom stila vođenja moguće je povećati učinkovitost obrazovne ustanove. 2.2 Kadrovska politika obrazovne ustanove u sadašnjoj fazi Danas, kada status učitelja ima vrlo nisku društvenu razinu, pri upravljanju obrazovnom institucijom akutan je problem privlačenja i zadržavanja kvalificiranog kadra. Ograničena materijalna i socijalna jamstva države ne dopuštaju nam da se ograničimo na jednu tužnu izjavu ovog problema. Ravnatelj obrazovne ustanove primoran je samostalno tražiti načine za njegovo rješavanje, ne samo korištenjem sredstava iz fonda ravnatelja, već i stvaranjem vlastitog sustava korporativnih poticaja, beneficija, strategija uspjeha, uključujući i brigu o moralnom, psihološkom i valeološki čimbenici stabilnosti školskog osoblja.Slijedom toga, voditelj obrazovne ustanove mora biti sposoban: formirati tim istomišljenika (razviti školu kao korporaciju); optimalni uvjeti za samoostvarenje djece i odraslih; stimulirati kreativnu aktivnost, podržavati inicijativu; delegirati ovlasti, razvijati oblike samouprave, javne kontrole, skrbništva; privući i kompetentno koristiti dodatne izvore i metode financiranja; koristiti nove društvene resurse u kadrovskoj politici; graditi vlastite odnose s drugim društvenim akterima sustavima brinuti se o stvaranju imidža i održavanju društvenog statusa škole uvoditi visoke tehnologije u procese upravljanja Suvremeni voditelj škole nije administrator koji zna naređivati i grditi + donositi skrenuti pažnju na gledište viših autoriteta. To je poput dirigenta u orkestru, gdje svatko svira svoju ulogu. Ovakvim pristupom upravljanju nestaje vertikalni model i rigidni sustav pozicija - pojavljuje se niz novih kompetencija, sloboda manevra, svjesnost i koordinacija djelovanja. To znači da nastaje snažan resurs za razvoj korporativne kulture. Napredne škole mogu postati "otoci" korporativnog duha, s kojih će započeti stvarna formacija ruskog obrazovnog sustava kao duhovne zajednice i strateškog partnerstva. Ideja profesionalizma u obrazovnom sustavu se mijenja. Kao i mnogi moderna poduzeća, škola danas ne preferira uskog specijalističkog izvođača koji poznaje svoj predmet iznutra i izvana, već učitelja sposobnog rješavati interdisciplinarne probleme i regulirati međuljudske odnose, aktivnog komunikatora koji ima čitav niz ključnih kompetencija. Svaki zaposlenik predstavlja svoju tvrtku; Svaki učitelj sudjeluje u izgradnji školskog svijeta, stoga se iz temelja mijenjaju uvjeti natječaja za zapošljavanje u obrazovnim ustanovama, postavljaju se drugi zahtjevi među kojima su sposobnost produktivnog komuniciranja, spremnost na usavršavanje, inicijativa i sposobnost rad u timu igra važnu ulogu.Naravno, ove kvalitete trebaju poticaj i podršku. Moderan voditelj obrazovne ustanove mora imati u svom arsenalu niz mjera koje zaposlenicima jamče korporativnu podršku, tvoreći tzv. socijalni portfelj nastavnika". Socijalni portfelj može se sastojati od dva dijela. Prvi uključuje razne naknade i naknade, subvencije itd. Na primjer: Besplatan ručak; Naknada za školovanje djece zaposlenika; Subvencija za putnu kartu; Pristup internetu i e-pošti; Pristup korporativnim informacijskim resursima ustanove; Podrška stručnom usavršavanju; Računalna obuka; Zdravstvena njega i osiguranje , korporativni darovi, davanje beskamatnih zajmova itd. Drugi dio podrazumijeva optimizacija radnih uvjeta: potpora inicijativama (znanstvenim, metodološkim, organizacijskim i financijskim); provođenje edukativnih i metodoloških seminara, radionica, treninga; organiziranje procesa usavršavanja i stjecanja dodatnih stručnih kompetencija; opremanje radnog mjesta; korporativna mreža temeljena na intranet-internet tehnologijama; pružanje usluga pristup bazama podataka (Garant, Skynet i dr.), opskrba periodikom, opskrba posebnom literaturom i dr. Uz “društveni portfelj” potrebno je izgraditi sustav emocionalnu, psihološku i valeološku podršku nastavnika i zaposlenika, što može uključivati: psihološko i psihoterapijsko savjetovanje (individualno i grupno); komunikacijski trening i poslovne igre; cikl. školski praznici i tradicije; čestitke; organiziranje kazališne družine i show skupine učitelja; organiziranje skupnih satova oblikovanja, aerobika i sl. (mješovite skupine „učitelji-roditelji”); izleti, koncerti i zabavni programi itd. Važni pokazatelji stabilnosti školske zajednice su razina kulturnih odnosa koji su se razvili u školskoj zajednici i povoljna psihološka klima. Stoga je potrebno poduprijeti redovitim održavanjem događanja usmjerenih na ujedinjenje školske zajednice. . Zaključak U Rusiji, kao i u mnogim zemljama koje prolaze kroz tranzicijsko razdoblje, u tijeku su društveno-ekonomske reforme velikih razmjera. Važna sastavnica ovih reformi su reforme obrazovnog sustava, a obrazovni sustav koji je nastao u ovom tisućljeću prolazi kroz teško razdoblje obnove. Glavni zadatak u ovoj fazi je pronaći točan odgovor na pitanje kakvo bi danas trebalo biti upravljanje obrazovnom ustanovom kako bi se na najbolji način promicala demokracija, novo civilno društvo, nova kvaliteta nacionalne kulture i novo razumijevanje fenomen globalizacije obrazovanja Provedena analiza omogućuje nam izvođenje sljedećih zaključaka: Pod upravljanjem Odgojno-obrazovnom ustanovom razumijevamo sustavnu, sustavnu, svjesnu i svrhovitu interakciju subjekata upravljanja na različitim razinama u cilju osiguranja učinkovitog djelovanja odgojno-obrazovne ustanove. Sustav upravljanja obrazovnom ustanovom je skup koordiniranih, međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na postizanje značajnog cilja organizacije. Takve aktivnosti uključuju funkcije upravljanja, provedbu načela i primjenu učinkovitih metoda upravljanja.Među funkcijama upravljanja obrazovnom ustanovom, glavne su one analiza, postavljanje ciljeva i planiranje, organizacija, vodstvo, kontrola i regulacija. Ove funkcije imaju poseban fokus za obrazovnu ustanovu i posebne su, relativno neovisne vrste aktivnosti, sukcesivno međusobno povezane faze, čiji puni sastav čini jedinstveni ciklus upravljanja.U praksi odgojno-obrazovnih ustanova uzimaju se i opća i posebna načela upravljanja u račun. Specifična načela uključuju: kombinaciju interesa djece i odraslih, pedagošku usmjerenost upravljanja u školi, načelo normativnosti, načelo objektivnosti, jedinstvo pedagoških stajališta, kombinaciju državnih i javnih načela. - poznate metode upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama u suvremenoj fazi uključuju metode donošenja upravljačkih odluka (metoda oluje ideja, diskusija, poslovna igra, regulatorna metoda itd.) i metode njihove provedbe (metode kolektivne i individualne motivacije, administrativne metode itd.) ) Postoji nekoliko vrsta organizacijskih struktura za upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, divizijska, projektna i matrična. Najčešća organizacijska struktura odgojno-obrazovne ustanove u suvremenoj praksi je linearno-funkcionalna struktura.Vertikalna struktura upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom predstavljena je s četiri razine: ravnatelj – zamjenici – nastavnici – studenti. Svaka niža razina subjekta upravljanja ujedno je i objekt upravljanja u odnosu na višu razinu.Važan element učinkovitog sustava upravljanja obrazovnom ustanovom je stil upravljanja. Stil upravljanja je određeni sustav metoda, metoda i oblika aktivnosti upravljanja koje preferira menadžer. Stil vođenja ima velik utjecaj na aktivnosti podređenih i učinkovitost organizacije. Danas je za voditelja obrazovne ustanove najznačajniji refleksivni stil upravljanja, koji uključuje uvođenje takvih vrijednosti u život upravitelja kao što su zajedničko upravljanje procesom učenja, zajedničko postavljanje ciljeva, dizajn, transformacija sadržaj znanja, poticanje istraživačkih aktivnosti nastavnika i sl. Važan pokazatelj učinkovitog upravljanja odgojno-obrazovnom ustanovom je stabilnost nastavnog i studentskog kadra. Stoga danas čelnik odgojno-obrazovne ustanove mora iznalaziti načine za rješavanje kadrovskoga problema sredstvima iz fonda ravnatelja, stvarajući vlastiti sustav korporativnih poticaja, beneficija, strategija uspjeha, vodeći računa o moralnim, psihološkim i valeološkim čimbenicima stabilnosti. Stoga se pojam upravljanja, prije desetak godina tumačen samo kao zapovijedanje, danas dramatično mijenja: ono je reguliranje protoka informacija i komunikacijskih procesa, a ne odašiljanje naredbi odozgo prema dolje. Ovo je delegiranje ovlasti i zajedničko rješavanje ključnih pitanja; naglasak na kompetentnost i moralni autoritet. Dolaskom u odgojno-obrazovnu ustanovu novi voditelj ili menadžer mora riješiti mnoge probleme, kao što su: problem politike upravljanja u uvjetima stvarne konkurencije odgojno-obrazovnih ustanova, problem prelaska na otvoreni i mobilni obrazovni sustav, problem privlačenja i zadržavanje kvalificiranog kadra, problem iznalaženja dodatnih sredstava i resursa za modernizaciju, problem stvaranja uvjeta koji osiguravaju odgovarajuću kvalitetu obrazovanja, problem informacijske potpore i razmjene itd. U bliskoj budućnosti čelnici obrazovnih ustanova, također kao i cijeli obrazovni sustav Rusije, morat će značajno raditi na rješavanju ovih problema. Književnost

1. Babetov A., Kaluzhskaya M. Komunikativno okruženje škole: iskustvo organizacije: Zbirka nastavni materijali obrazovnom programu usavršavanja „Upravljanje školom temeljeno na komunikacijskim tehnologijama“. - Ekaterinburg: CORIFHEUS, 2003.

Što još čitati

Recept za tortu od sljeza bez pečenja Mnogi misle da je izrada kolača naporan i naporan proces. Ima puno recepata koji će vas rastjerati...

Tepsija od povrća u pećnici - recepti sa fotografijama Pečeno povrće kao takvo neizostavan je sastojak većine dijetalnih jelovnika. Ako ih zajedno pečete u pećnici...

Predatori i plijen. Predatori i njihov plijen. Tko su predatori Priroda jednostavno tjera neka bića da love druga. Štoviše, neki grabežljivci su osjetno svirepi od drugih. Čak dolazi...

Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. Funkcija organizacije u upravljanju odgojno-obrazovnom ustanovom. nesposobnost upravljanja sobom

Osiguravanje učinkovitog sustava upravljanja kadrovima obrazovnih ustanova i organizacija, bez obzira na njihove organizacijske, pravne oblike i oblike vlasništva

Upravljanje kvalitetom obrazovanja u ruralnoj obrazovnoj ustanovi

Naredba Ministarstva obrazovanja i znanosti Rusije od 24. ožujka 2010. br. 209 postupak certifikacije nastavnog osoblja državnih i općinskih obrazovnih ustanova (2)

Metodološke preporuke: model i algoritam za djelovanje općeobrazovne ustanove u kontekstu uvođenja novih saveznih državnih standarda općeg obrazovanja sa studijom slučaja nacrta lokalnih akata obrazovnih ustanova (na primjeru jedne obrazovne ustanove;

Model i algoritam djelovanja općeobrazovne ustanove u kontekstu uvođenja novih saveznih državnih standarda općeg obrazovanja sa studijom slučaja nacrta lokalnih akata obrazovnih ustanova na primjeru jedne obrazovne ustanove (1)

Preuzimanje datoteka:

Pregled:

Što još čitati

POSLJEDNJE BILJEŠKE

Kategorije