Osnovne funkcije menadžmenta. Fanis Vagizovič Šaripov. Psihološke osnove menadžmenta: udžbenik

Menadžer, njegova osobnost i djelovanje kao subjekta upravljanja. Upravljanje- svrhovit utjecaj na ljude koji se vode i njihove zajednice, što dovodi do njihovog svjesnog i aktivnog ponašanja i djelovanja, u skladu s namjerama vođe. Stoga se vodstvo može nazvati menadžmentom, ali nije svaki menadžment menadžment. Postoji vodič poseban slučaj upravljanje. Njegove glavne razlike su u tome što je vodstvo: 1) ograničeno na utjecaj na ljude i njihove zajednice; 2) uključuje interakciju između rukovoditelja i podređenih; 3) ima za cilj izazvati nečiju aktivnost u skladu s namjerama vođe.

Liderstvo je u većoj mjeri društvena karakteristika odnosa u grupi, sa stajališta raspodjele upravljačkih i podređenih uloga. Usmjeravanje se temelji na načelima pravnih odnosa, društvene kontrole i stegovne prakse.

Nadglednik- osoba kojoj su službeno povjerene funkcije upravljanja timom i organiziranja njegovih aktivnosti. Voditelj je zakonski odgovoran za funkcioniranje grupe (tima) vlasti koja ga je imenovala (izabrala, odobrila) i ima strogo definirane mogućnosti ovlasti – kažnjavanja i nagrađivanja, utjecaja podređenih na njihovu proizvodnu (znanstvenu, stvaralačku) djelatnost.

Rukovoditelj u svojim aktivnostima neprestano ostvaruje tri vrste komunikacije: subordinaciju, odnosno komunikaciju tijekom interakcije između rukovoditelja i podređenih; služba-drugarstvo je komunikacija između menadžera-kolega; prijateljska je komunikacija koja se temelji na moralnim i psihološkim normama odnosa.

Funkcije upravitelja:

Postavljanje ciljeva- glavna funkcija menadžera je formuliranje ili izbor svrhe djelovanja organizacije, kao i njezina konkretizacija u podciljeve i njihova koordinacija.

Predviđanje- funkcija upravljanja usmjerena na predviđanje mogućih promjena u vanjskim i unutarnje okruženje organizaciju i njihovo računovodstvo pri upravljanju njome.

Planiranje - izrada i provedba organizacijskih planova.

Funkcija organizacije ima tri glavna značenja: 1) to je opći proces stvaranja određenog organizacijska struktura; 2) ovo je funkcionalna podjela i naknadna koordinacija glavnih vrsta rada između pojedinaca u upravljanom sustavu; 3) određene procese koordinacije potrebne za provedbu bilo koje druge funkcije upravljanja.

Funkcija odlučivanja- to je bilo koji proces izbora, koji se provodi bilo u pojedinačnim aktivnostima voditelja, bilo u različitim oblicima kolegijalnih odluka.

Funkcija motivacije- poticanje izvođača za postizanje općih ciljeva organizacije.

Funkcija komunikacije osigurava koordinaciju zajedničkih aktivnosti u tijeku djelovanja organizacije na temelju razmjene informacija njezinih članova.

Funkcija kontrole i korekcije osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve.

HR funkcije Odgovornost menadžera je formulirati i provoditi kadrovsku politiku organizacije (određivanje sustava plaća i beneficija).

Proizvodno-tehnološke funkcije- ovo je skup menadžerskih funkcija koje se odnose na upravljanje operativnim podsustavom organizacije.

Izvedene (složene) funkcije menadžment: integracijski, strateški, stabilizacijski, reprezentativni.

Kriterij učinkovitosti vodstva je stupanj autoriteta vođe. Autoritet- to je moralni i psihološki utjecaj koji osoba ima na ljude, to je priznanje koje ona uživa među njima.

Menadžment i vođenje, stilovi vođenja u menadžmentu grupe.Upravljanje - intelektualnu i tjelesnu aktivnost s ciljem da podređeni izvrše radnje koje su im propisane i riješe određene zadatke. Vodstvo se ostvaruje kroz jasno definirane formalne (službene) odnose. Rukovodstvo - proces kojim jedna osoba utječe na drugu osobu ili grupu. Sustav stvara vodstvo neformalni odnosi u procesu utjecaja na ljude. Kao fenomen, liderstvo se temelji na socio-psihološkim mehanizmima.

Ovisno o službenom položaju u organizaciji, prisutnosti prava i odgovornosti, koncepti "menadžera" i "vođe" razlikuju se u sljedećem:

1. Vođa je uglavnom pozvan regulirati međuljudske odnose u skupini, dok voditelj regulira službene odnose skupine kao neke službene organizacije.

2. Liderstvo se može konstatirati u mikrookruženju, budući da je ono povezano sa cjelokupnim sustavom društvenih odnosa.

3. Vodstvo nastaje spontano, vođa stvarne društvene grupe se imenuje ili bira. Ali taj proces nije spontan, već svrhovit, odvija se pod kontrolom različitih elemenata društvene strukture.

4. Fenomen liderstva je manje stabilan, napredovanje lidera više ovisi o raspoloženju grupe, dok je liderstvo stabilniji fenomen.

5. Upravljanje podređenima, za razliku od vodstva, ima specifičniji sustav raznih sankcija, koje nisu u rukama vođe.

6. Proces donošenja odluka vođe (i općenito u sustavu vodstva) puno je složeniji i posredovan mnogim različitim okolnostima i razmatranjima koja nisu nužno ukorijenjena u određenoj skupini, dok vođa donosi izravnije odluke u vezi s grupom aktivnosti.

7. Sfera djelovanja vođe je uglavnom mala grupa, gdje je on vođa. Sfera djelovanja vođe je šira jer on predstavlja malu skupinu u većem društvenom sustavu.

Posao vođe je uglavnom mentalne prirode. Rezultat tog rada su upravljačke odluke i postupci vođe. Svrha njegovog rada je organiziranje zajedničkih napora tima u cilju postizanja učinkovitih konačnih rezultata. Rad menadžera uključuje dva glavna aspekta: 1) osiguranje tehnološkog procesa, koji je označen konceptom instrumentalne regulacijske petlje; 2) organizacija međuljudskih interakcija, - koncept izražajnog sklopa. Ove se konture ne kombiniraju uvijek međusobno skladno i, štoviše, zahtijevaju od menadžera da provodi kvalitativno različite metode i oblike ponašanja.

Uobičajeno ponašanje vođe koji utječe na podređene i motivira ih za postizanje ciljeva organizacije naziva se stil vodstva. Stil upravljanja razmatra se kao individualno-tipična obilježja holističkog, relativno stabilnog sustava prioriteta, kao i metode, metode, tehnike interakcije upravljanja u strukturi provedbe funkcija upravljanja. Stil vođenja- ovo je skup tipičnih i relativno stabilnih metoda utjecaja menadžera na podređene kako bi se učinkovito obavljale funkcije upravljanja i dodijeljeni zadaci.

Najpoznatija je klasifikacija stilova upravljanja K. Levina, koji je opisao autokratski, demokratski i liberalni stil.

Psihologija moći-podređenosti u menadžerskoj interakciji. Psihološka osnova menadžmenta i vodstva je moć i utjecaj. Vlast kao psihološki fenomen karakterizira sposobnost vođe, menadžera, da navede osobu da učini nešto što inače ne bi učinio, tj. zahtijevati od osobe da izvrši neku radnju ili da je ne izvrši radi postizanja općih ciljeva neke aktivnosti, organizacije (grupe). Psihološki utjecaj- to je utjecaj na psihičko stanje, osjećaje, misli i postupke drugih ljudi pomoću psiholoških sredstava: verbalnih, paralingvističkih i neverbalnih. U prvi plan dolazi razina ponašanja, a kada govorimo o utjecaju, bilježimo usmjerenost ovog fenomena na promjenu unutarnjih psihičkih stavova, mišljenja i potreba osobe.

Ako je moć prerogativ menadžera, a ne vođe, onda se ona može okarakterizirati kao legitimno, legalno pravo da se podređenima izdaju naredbe, kao i pravo da ih se nagrađuje ili kažnjava. Vrste moći:

1) Moć nagrade.

2) Moć prisile ili kazne.

3) Normativna (formalna) ovlast, temeljena na ugovoru, pretpostavlja da zaposlenik ima određeni skup analiza, a rukovoditelj ima pravo nadzirati ispunjavanje dužnosti, te po potrebi inzistirati na primjeni sankcija.

4) Referentna snaga. Vođa na svoje podređene utječe snagom svojih osobnih kvaliteta i sposobnosti. On je uzor svojim podređenima.

5) Stručna moć se gradi na razumnoj vjeri podređenog u ispravnost aktivnosti vođe.

6) Informacijska moć. Menadžer ima informacije dostupne samo "odabranima" koji mu omogućuju donošenje kvalificiranih odluka.

Psihologija menadžerskog odlučivanja. Za karakterizaciju cjelokupnog sustava odluka od ključne je važnosti pojam upravljačke (organizacijske) odluke, koja je kolektivne naravi i određuje cjelokupni skup normativno propisanih odluka menadžera, izravno povezanih s njegovim službenim i formalnim organizacijskim statusom.

Odluka uprave- to je izbor koji vođa mora napraviti kako bi ispunio odgovornosti svoje pozicije. Najučinkovitija upravljačka odluka je ona odluka koja će biti implementirana i koja će dati najveći doprinos ostvarenju konačnog cilja.

Tipologija upravljačkih odluka:

1. Programirane upravljačke odluke rezultat su provedbe određenog slijeda radnji. Neprogramirana rješenja imaju ista svojstva, ali s suprotnim predznakom.

2. Ovisno o provedbi koje se upravljačke funkcije provode, razlikuju se takve vrste odluka kao što su ciljne, prognostičke, planske, motivacijske, kontrolne, organizacijske, korektivne, proizvodne i tehnološke.

3. Na temelju početne neizvjesnosti situacije pri donošenju upravljačkih odluka i selekcijskih procesa u njima, upravljačke se odluke dijele na strukturirane i nestrukturirane. Prvi se razlikuju od drugih na sljedeće načine: a) subjekt ima sve potrebne i dostatne informacije za odluku; b) skup alternativa za izlaz iz situacije je unaprijed poznat; c) za svaku alternativu poznati su skupovi “pobjeda” i “gubitaka” do kojih će dovesti usvajanje te alternative, odnosno sustav posljedica.

4. Determinističke karakterizira korištenje regulatornih postupaka u njihovoj pripremi i usmjerenost na maksimiziranje eliminacije elemenata rizika iz njihovog procesa. Probabilističke karakteriziraju korištenje mekih - nestandardnih razvojnih postupaka, a često i intuitivnih sredstava te dopuštaju rizik kao nužan parametar konačne odluke.

5. Na temelju širine obuhvata upravljačke se odluke dijele na opće i privatne.

6. Na temelju inovativnosti oblika, upravljačke odluke se razlikuju na:

a) rutina (svodi se na prepoznavanje problema i njegovo dobro prevladavanje na poznati način);

b) selektivne (uključuju izbor jedne od niza poznatih metoda);

c) adaptivni (zahtijevaju promjene u poznatim metodama uzimajući u obzir specifičnosti situacije);

d) inovativni (javlja se kada se neka situacija ne može prevladati ni na koji poznati način i potrebno je stvaranje bitno novog načina njezinog rješavanja).

7. Prema sadržaju razlikuju se zabranjujuće, dopuštajuće i konstruktivne odluke.

8. Na temelju funkcionalnih karakteristika razlikuju one usmjerene na poboljšanje planiranja, organizacije, motivacije i kontrole.

9. Ovisno o usmjerenju, razlikuju se politički, tehnički, tehnološki, ekonomski, društveni itd.

10. U odnosu na osobnost razlikuju intelektualno, voljno i emocionalno.

11. Najopćenitija tipologija je podjela na: individualne i kolegijalne (grupne).

Znakovi “dobrog rješenja” su: učinkovitost; valjanost; dosljednost; pravovremenost; podobnost; izvedivost; kombinacija krutosti i fleksibilnosti; specifičnosti i regulative.

Faze razvoja upravljačkih odluka:

1. Razumijevanje problema (prikupljanje informacija; određivanje njihove relevantnosti; određivanje uvjeta pod kojima će se problem rješavati).

2. Izrada plana rješenja (razvoj alternativne opcije rješenja; usporedba mogućnosti rješenja s raspoloživim resursima; procjena alternativnih opcija na temelju društvenih posljedica; procjena alternativnih opcija na temelju ekonomske učinkovitosti; izrada programa rješenja; izrada i izrada detaljnog plana rješenja).

3. Provedba odluke (priopćavanje odluke određenim izvršiteljima; izrada mjera nagrađivanja i kažnjavanja; praćenje provedbe odluke).

Upravljačka komunikacija. Menadžerska komunikacija osigurava učinkovitost, pa i samu mogućnost upravljačkih radnji i ujedno je sastavnica te same aktivnosti, specifično upravljačko djelovanje.

Upravljačka komunikacija - posebna vrsta komunikacija, čija je svrha i rezultat rješavanje specifičnih problema upravljanja. Komunikacija se za menadžere odvija samo ako su prisutna barem dva uvjeta: kroz nju se rješavaju zadaci upravljanja i njezini sudionici dobivaju prilike za samoostvarenje, samousavršavanje i postizanje uspjeha.

Postoji nekoliko klasifikacija tipova upravljačkog komuniciranja: formalni i neformalni tipovi upravljačkog komuniciranja; individualni i grupni; individualno formalno, individualno neformalno, grupno formalno, grupno neformalno.

Menadžerska komunikacija je prije svega komunikacija, prenošenje i prihvaćanje različitih vrsta poruka. U komunikacijskom procesu menadžer koristi različite tokove informacija. Protok informacija- to su načini prijenosa informacija koji osiguravaju postojanje društvenog sustava (institucije poduzeća) unutar kojeg se kreću. To su procesi prijenosa informacija kako bi se osigurala međusobna povezanost svih karika društvenog sustava. Postoje dvije vrste protoka informacija: 1) horizontalni - između zaposlenika ili grupa zaposlenika koji su jednaki po položaju i statusu, na primjer, između voditelja odjela; 2) okomito - između radnika ili grupa radnika koji se nalaze na različitim razinama hijerarhije, na primjer, između šefa i podređenog.

S druge strane, vertikalni tokovi informacija dijele se na silazne (od menadžmenta do običnih zaposlenika u hijerarhiji) i uzlazne (od nižih prema višim zaposlenicima). Svaka vrsta protoka informacija ima svoje psihološke karakteristike.

Stoga je komunikacija menadžmenta izuzetno važna i neophodna svakom menadžeru. Ima svoju specifičnost i strukturu. Menadžerska komunikacija postaje punopravna ako je usmjerena ne samo na rješavanje menadžerskog problema, već i na osobu, na realizaciju njegovih sposobnosti.

Osoba, koliko god bila autonomna i neovisna, ne može postojati, ne može izraziti svoju bit izvan komunikacije s drugim ljudima, izvan interakcije s grupom ljudi. Na početku života prva društvena skupina u kojoj čovjek živi i gdje se postavljaju temelji njegove osobnosti je obitelj, zatim prijateljska društva vršnjaka, studijske grupe, amaterske udruge itd.

Pojedinac je uvijek povezan s nekim iz svoje neposredne okoline. Svatko od nas također je tisućama niti povezan s gigantskim ljudskim društvom, doživljavajući njegov utjecaj. Dakle, riječ "grupa" dolazi od talijanske gruppo - hrpa. Trenutno su poznate mnoge definicije društvene skupine.

Pod, ispod društvena grupa shvaća se kao velika skupina čiji su članovi ujedinjeni zajedničkim društvenim aktivnostima i nalaze se u neposrednoj osobnoj komunikaciji koja je temelj za nastanak emocionalnih odnosa, grupnih normi i grupnih procesa.

U američkom menadžmentu grupa se definira kao dvoje ili više ljudi koji međusobno djeluju na takav način da svaki od njih utječe i pod utjecajem je drugoga.

U domaćoj socijalnoj psihologiji, definicija koju je dala G. M. Andreeva, tj mala skupina je skupina u kojoj odnosi s javnošću pojavljuju se u obliku izravnih osobnih kontakata.

Najčešće kvalitete društvene grupe sa stajališta upravljanja su sljedeći:

• 1. Orijentacija grupe (društvena vrijednost ciljeva koje je usvojila, motivi za aktivnost, vrijednosne orijentacije i grupne norme).
• 2. Organizacija grupe (kao njezina sposobnost samoupravljanja) i njezina integrativnost (kao mjera kohezije, jedinstva, zajedništva članova grupe jednih s drugima, nasuprot razjedinjenosti).
• 3. Mikroklima, odnosno psihološka klima grupe, koja određuje dobrobit svakog pojedinca, njegovo zadovoljstvo grupom i ugodnost boravka u njoj. Svatko teži biti među ljudima, biti članom dobre grupe, imati želju iskusiti i primiti prijateljske osjećaje zauzvrat.
• 4. Referencijalnost (kao stupanj prihvaćanja grupnih standarda od strane članova grupe) i vodstvo (kao stupanj vodećeg utjecaja pojedinih članova grupe na grupu kao cjelinu u rješavanju problema koje ona definira).
• 5. Intelektualna aktivnost i komunikacija (priroda međuljudske percepcije i uspostavljanje međusobnog razumijevanja, pronalaženje zajedničkog jezika).
• 6. Emocionalna komunikacija (međuljudske veze emocionalne prirode, zadovoljavanje socijalne potrebe za emocionalno bogatim kontaktima).
• 7. Voljna komunikacija (sposobnost grupe da izdrži utjecaje drugih grupa, okolnosti, otpornost na stres, pouzdanost grupe u ekstremne situacije, njena odlučnost i ustrajnost u natjecateljskim uvjetima).

U uobičajenoj upotrebi, grupa je bilo koja skupina ljudi. Grupe su vrlo različite i stoga se međusobno razlikuju vrsta

• 1. Prema stvarnosti postojanja razlikuju se stvarne i uvjetne skupine. U stvarnim grupama ljudi su zapravo zajedno i nešto ih stvarno spaja: Timski rad, aktivnosti u slobodno vrijeme, identični uvjeti, situacija itd. Uvjetne skupine postoje na papiru, identificiraju ih analitičari ili računovođe, na primjer, skupina dužnika stanarine, skupina naprednih studenata, skupina onih koji su dogovorili sastanak s direktorom itd. U zadnje vrijeme počeo identificirati virtualne skupine koje nastaju među korisnicima internetske informacijske mreže na temelju zajedničkih interesa i komunikacije u njoj.
• 2. Kontaktom - bliskost, učestalost i raznolikost interakcija i komunikacije - grupe mogu biti kontaktne, niskokontaktne i praktički beskontaktne. Na primjer, grupa za učenje pripada prvoj vrsti, svi učenici velikih obrazovna ustanova(različiti tečajevi i fakulteti) - niskokontaktna grupa, cijelo studentsko tijelo u zemlji praktički je beskontaktna grupa. Što je kontakt veći, to je psihologija grupa bogatija, izraženija, utjecajnija i dinamičnija.
• 3. Grupe se razlikuju i prema načinu organizacije. Dakle, službene skupine osnivaju se na pravnoj osnovi, pod licencama, otvoreno, javno, a njihov ustroj i djelovanje obično je predviđeno različitim odredbama, tablice osoblja, povelje itd. To su državni, trgovački, obrazovni i javne organizacije. Neslužbena grupa nastaje spontano, samostalno, a njeno funkcioniranje temelji se na psihološkoj, a ne na pravnoj regulativi. To su skupine prijatelja, poznanika, kolekcionara, ljubitelja sporta, plesa, zajedničkih aktivnosti u slobodno vrijeme, turista, ovisnika o drogama itd. Postoje neorganizirane, nasumične skupine, npr. gledatelji, promatrači, posjetitelji trgovina, gužve na tržnicama, ljudi koji stoje u redu , putnici u autobusu. Druženje ljudi u njima je slučajno, privremeno i određeno sličnošću jednokratnog, prolaznog interesa.
• 4. Prema broju ljudi uključenih u grupe, Razlikuju se veliki (klase, nacije, nacionalnosti, profesionalci, stanovništvo zemlje itd.) i mali (studentski razred, proizvodni tim, radionica, sportski tim, obitelj itd.). Ponekad se između njih razlikuje sredina - mezoskupine (midi-skupine).

U teoriji, sociologiji i psihologiji menadžmenta postoje različiti pristupi predmetu, što se objašnjava različitošću predmeta proučavanja u svakoj znanosti. Teorija menadžmenta kao svoj objekt uzima organizaciju, njenu strukturu i sustav. Sociologija i psihologija smatraju društvenu organizaciju i društvene skupine objektom upravljanja.

Sljedeća definicija organizacije kao radne ćelije dobro je utvrđena i općenito prihvaćena: organizacija - je skupina ljudi (dvoje ili više) čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Najznačajniji karakteristike organizacije razmotrite sljedeće:

• 1. Specijalizacija svakog od njegovih članova u bilo kojoj radnoj operaciji, sinkroničnost i jednosmjernost.
• 2. Želja za održivošću, koja se osigurava jedinstvom i strogom hijerarhijom.
• 3. Djeluje kao moćan alat u postizanju raznih ciljeva.

U ruskoj psihologiji dosta se pažnje posvećuje proučavanju kolektiva. Zapadna psihologija nije prepoznavala takav pojam kao kolektiv, te je operirala s pojmom male društvene skupine. Posljednjih godina dolazi do međusobnog obogaćivanja ova dva područja istraživanja, a sada je postojanje i društvene grupe i tima prepoznato u stranoj i domaćoj psihologiji. Brojna istraživanja tvrde da je tim najviši oblik unutarnje organizacije grupe. U ovom slučaju potrebno je razmotriti društvenu organizaciju kao objekt upravljanja, kao i cijeli niz pitanja vezanih uz formalne i neformalne društvene skupine.

Za uspjeh aktivnosti društvena organizacija mnogi čimbenici utječu, uključujući formalne i neformalne grupe. Engleski stručnjaci za menadžment M. Woodcock i D. Francis identificirali su najtipičnije ograničenja koja sprječavaju učinkovit rad društvenih organizacija :

• 1. Nesposobnost voditelja. Liderstvo je možda najvažniji čimbenik koji određuje kvalitetu rada društvene skupine. Nemaju svi organizacijske sposobnosti. Utvrđeno je da je takav talent nekoliko desetaka puta rjeđi od glazbenih ili matematičkih sposobnosti. Psiholozi danas raspolažu brojnim metodama za procjenu organizacijskih sposobnosti menadžera. Ali tim uvijek preuzima veliku odgovornost, pozivajući specijalizirane organizatore pod ugovorom.
• 2. Nekvalificirani zaposlenici. Učinkovita organizacija treba biti uravnotežen i punokrvan ansambl, gdje svatko igra svoju ulogu i svatko rješava zajednički problem. Stoga nam je potreban sastav zaposlenika koji mogu plodonosno surađivati.
• 3. Abnormalna mikroklima. Organizacija se sastoji od ljudi s različitim vrijednostima i strastima. I ujedinjuju ih ne samo zajednički ciljevi, već i zajedničke emocije. Predanost organizaciji jedan je od znakova normalne klime u grupi. Visok stupanj međusobne podrške također je prirodno stanje učinkovite organizacije. Nepovjerenje i sumnjičavost ljudi jednih prema drugima nagriza društvenu organizaciju.
• 4. Nejasni ciljevi. Ako ne postoji jasna vizija općeg cilja, tada pojedinačni članovi grupe neće moći pridonijeti zajedničkoj stvari. Istraživanje gospodarskih divova SAD-a i Japana pokazalo je da je njihov uspjeh u velikoj mjeri posljedica prisutnosti poslovnog kreda, odnosno skupa glavnih ciljeva s kojima se suočavaju. Ti se ciljevi posebno formuliraju za osnovne kolektive u obliku nekih principa, pravila pa čak i slogana, a zatim se stalno i vješto uvode u svijest i osjećaje svih radnika. U današnjem dinamičnom okruženju možda će biti potrebno promijeniti ciljeve u novim okolnostima. Organizacija koja gleda unaprijed i prema tome prilagođava svoje ciljeve teži biti uspješnoj.
• 5. Nezadovoljavajući rezultati izvedbe. Događa se da dobra mikroklima, visoka osposobljenost zaposlenika i sl. ne daju dobre rezultate. U ovom slučaju, očito, nedostaje asertivnosti i želje radnika za izvrsnošću, a nema ni pravih poticaja.
• 6. Neučinkovite metode pripreme i odlučivanja. Postoji, međutim, “kolektivna” inteligencija - “brainstorming” (sajmovi ideja, itd.), čije će ovladavanje pomoći u poboljšanju ovih metoda.
• 7. Zatvorenost i konfrontacija. Kada u organizaciji nema slobode prosuđivanja, to stvara nezdravu klimu. Članovi grupe trebali bi moći izraziti svoje mišljenje jedni o drugima i raspravljati o svim nesuglasicama bez straha da će ispasti smiješni ili straha od odmazde. Učinkovite organizacije ne izbjegavaju osjetljiva i neugodna pitanja, već o njima razgovaraju iskreno i izravno, bez straha od sukoba stavova i sukoba. Uz sve ostale uvjete, najveće mogućnosti ima organizacija s visokom razinom individualnih sposobnosti svojih članova. “Razvijeni zaposlenici”, kako ih definiraju Woodcock i Francis, su energični, sposobni se nositi sa svojim emocijama, spremni su otvoreno izraziti svoje mišljenje, mogu promijeniti svoje stajalište samo pod utjecajem argumenata i dobro izražavaju svoje mišljenje.
• 8. Niska kreativnost organizacije. Učinkovita organizacija ima sposobnost generiranja kreativnih ideja i njihove provedbe. Kolektivno stvaralaštvo ima svoje faze: definiranje zadatka, generiranje ideja, odabir i razvoj najvrjednijih ideja, testiranje ideja, uvođenje inovacija. Uključivanje u kreativnost ne zahtijeva samo žudnju za nečim novim, već i odgovarajuće radnje.
• 9. Nekonstruktivni odnosi s drugim društvenim skupinama. Kvaliteta interakcije s drugim organizacijama može biti nezadovoljavajuća. Lider mora uspostaviti veze, tražiti prilike za trajno zajedničko rješavanje problema, postići osobno razumijevanje i stvoriti klimu povjerenja kako bi spriječio neprijateljstvo i uspostavio suradnju.

U bilo kojoj vrsti grupe, osim uvjetnih, većina, ako ne i svi, socio-psihološki fenomeni mogu postojati, biti otkriveni i utjecati na živote ljudi. Da bi se razumjela i opisala psihologija pojedine skupine, potrebno je identificirati i smisleno opisati te fenomene, prepoznati njihova obilježja, uzeti u obzir klasifikacijske karakteristike grupe i vrednovati psihologiju grupe kao složenu , holistički fenomen.

Najčešće se razlikuju sljedeće: fenomeni socio-psihološkog sustava *:

1. Socio-psihološka klima(atmosfera) u grupi - skupina psihološko stanje, sastavni pokazatelj povoljnosti/nepovoljnosti za svoje članove dominantne u dano vrijeme u njemu postoje socio-psihološki fenomeni koji kod njegovih članova izazivaju osjećaje psihičke ugode ili nelagode, želju da ostanu u njemu

ili otići. Ovo je pokazatelj kako grupa “psihološki diše” za svoje članove – da li je lako ili se “psihički guše”. Socio-psihološka klima može imati različite stupnjeve povoljnosti/nepovoljnosti za sve članove grupe, dio njih, pa čak i za pojedinca.

2. Moralno-psihološka klima - poseban slučaj socio-psihološke klime, tip mentalnog stanja grupe, karakteriziran stupnjem zadovoljstva/nezadovoljstva članova grupe usklađenošću u njoj moralni standardi, razina morala i kulture u odnosima, ispoljavanje pravednosti/nepravde prema članovima grupe, ljubaznost (razumijevanje, poštivanje prava i osobnog dostojanstva, pažnja, podrška, briga, pomoć i dr.) ili ravnodušnost, zlovolja, nepoštivanje, zlobnost .

Psihologija grupe, socio-psihološka i moralno-psihološka klima, ovisno o svojim karakteristikama, privlače ili odbijaju ljude u grupu, igraju ujedinjujuću ili destruktivnu ulogu, povećavaju ili smanjuju učinkovitost grupe i svakog njezinog člana. , povoljno ili nepovoljno utječu na promjene u psihologiji pojedinaca koji su u njega uključeni.

Dakle, svaka organizacija u kojoj dolazi do izravne interakcije radnika može se smatrati društvenom skupinom. Poznavanje socio-psiholoških karakteristika zakona koji u njemu djeluju pomaže njegovom običnom članu da se snađe u situaciji, a ispada da je važna pomoć za vođu bilo kojeg ranga. Sposobnost upravljanja timovima i grupama ljudi - potrebna kvaliteta menadžer

• Vidi: Andreeva G. M. Socijalna psihologija: Udžbenik. - M., 2004; Stolyarenko A. M. Psihologija i pedagogija: Udžbenik, priručnik. - M., 2004; Socijalna psihologija: udžbenik / ur. izd. A. L. Zhuravlev.-M., 2002.; Štakori s V.G. Socijalna psihologija: Udžbenik. - M., 2003; Socijalna psihologija: Udžbenik, priručnik za sveučilišta / Ed. A. M. Stolyarenko. - M., 2001, itd.
• Vidi: PodolyakYa. B. Psihologija menadžmenta: teorija i praksa menadžmenta; Urbanovich A. A. Psihologija menadžmenta: Udžbenik, priručnik i dr.
• Vidi: Stolyarenko A. M. Opća i profesionalna psihologija: Obrazovni priručnik za srednje strukovne obrazovne ustanove. - M., 2003, - str. 77.

100 RUR bonus za prvu narudžbu

Odaberite vrstu rada Diplomski rad Tečajni rad Sažetak Magistarski rad Izvješće o vježbi Članak Izvješće Pregled Ispitni rad Monografija Rješavanje problema Poslovni plan Odgovori na pitanja Kreativni rad Esej Crtanje Eseji Prijevod Prezentacije Tipkanje Ostalo Povećanje jedinstvenosti teksta Magistarski rad Laboratorijski rad On-line pomoć

Saznajte cijenu

Upravljanje po namjeni je utjecaj na sustav (upravljani podsustav – objekt upravljanja) radi njegovog održavanja u utvrđenom načinu, kakvoći, stanju ili prijenosa na drugi.

Glavne vrste sustava su biološki, tehnički, društveni. Sfere društva, institucije, organizacije - društveni sustavi. Njihovo glavno obilježje je da su zajednice ljudi. To određuje bit upravljanja njima - upravljanje ponašanjem ljudi.

U sustavima koje tvore ljudi i koji služe ljudima uvijek ima elemenata psihologije i pedagogije. Kompleks psiholoških i pedagoških čimbenika u menadžmentu uključuje dvije skupine:

1) unutarnja kontrolna petlja, tj. svojstveno samoj organizaciji:

a) psihološki: karakteristike ljudi koji rade u njemu, njihove profesionalne aktivnosti (stvarno ostvareni ciljevi, motivi itd.), aktivnosti upravljanja, timska psihologija;

b) pedagoški: obilježja obrazovanja, osposobljavanja, lijepog ponašanja, razvoja zaposlenika organizacije, pojedinih skupina, upravljanja, tima;

2) vanjska kontrolna petlja: psihološke i pedagoške karakteristike ljudi, timova i aktivnosti drugih organizacija s kojima ova organizacija dolazi u kontakt i na koje utječe pri rješavanju svojih problema. To je funkcionalna sredina koja ima javna, resorna, regionalna i lokalna obilježja.

Pri upravljanju sve te čimbenike potrebno je uzeti u obzir, pravilno procijeniti i po potrebi promijeniti.

Teorija i praksa poznaju različite pristupe upravljanju zgradama:

1) Prema stupnju ovlasti tijela upravljanja ili vođe: autoritarno, demokratsko i liberalno upravljanje.

2) Prema stupnju stabilnosti čimbenika kojima se daje prednost u upravljanju: organizacijsko i situacijsko upravljanje.

3) Prema kvalitativnim karakteristikama čimbenika: administrativno upravljanje (konstantni nalozi menadžmenta), “klasično” upravljanje (“Taylorov sustav” - materijalni uvjeti za maksimalnu produktivnost rada), normativno upravljanje (primjenom propisa, zakona, uredbi, uputa)

U praksi se menadžment kombinira različiti tipovi upravljanje. Međutim, trenutni društveni, znanstveni i tehnološki napredak zahtijeva svjetski razvoj istinski demokratskog upravljanja.

Funkcije menadžera u sustavu upravljanja:

1) Provedba glavnih zadaća menadžmenta (psihološko-pedagoških): stvaranje takvih psihološko-pedagoških uvjeta u organizaciji koji potiču i uče svakog zaposlenika na savjestan i stručan rad.

2) Organizacija reda i povoljnih uvjeta: raspodjela prava, odgovornosti, rješavanje odnosa, cirkulacija informacija, režim, kontrola na način da se zaposlenike potiče na jasan, usklađen i odgovoran rad.

3) Osiguravanje povoljne psihološke klime u timu.

4) Osiguravanje uvjeta za zadovoljenje interesa, potreba, osobnog razvoja i materijalnog blagostanja svakog zaposlenika.

Upravljanje se provodi kroz dvije vrste aktivnosti: organizaciju sustava upravljanja i tekuće upravljanje. Prvi je uspostaviti organizacijski red u funkcioniranju ustanove. U isto vrijeme visoka organizacija“Organizacijski dobitak” javlja se u rješavanju problema kada se oni rješavaju bolje nego u odsutnosti organizacije. Glavni psihološki čimbenici organizacijskog reda uključuju:

Psihološke karakteristike pojedinaca koji rade u ustanovi, poduzeću i sl.;

Psihologija kolektiva, raširenih društvenih i psihičkih pojava i odnosa u njemu;

Ciljano jedinstvo osoblja, organizacijski odnosi(kao posljedica raspodjele prava, dužnosti, odgovornosti, uređenja odnosa subordinacije i interakcije itd.), informacijsko-psiholoških odnosa (stanje dobivanja profesionalnih informacija i njihove razmjene, njihovo kruženje unutar organizacije, ovisno o odnos); razvoj samoregulacije u timu (samodostatnost upravljanja u odjelima, uključivanje običnih radnika u upravljanje, aktivnosti javnih organizacija, samouprava svakog zaposlenika);

Osobne, profesionalne i psihološke karakteristike
pripremljenost, stil i sadržaj menadžerskih aktivnosti
rukovodećih kadrova i prije svega menadžera.

Organizacijski poredak također je povezan s pedagoški faktori:

Obrazovanje, usavršavanje, lijepo ponašanje, razvoj ljudi koji čine radni kolektiv;

Stručno-pedagoška pripremljenost voditelja službi i odjela;

Socijalni i pedagoški utjecaj uvjeta u organizaciji;

Svojstva radnog kolektiva kao kolektiva koji odgaja, osposobljava i razvija;

Društveni i pedagoški utjecaji na osobnost i upravljačke aktivnosti upravnog aparata i poglavito menadžera.

Realnost ovih čimbenika i njihov utjecaj zahtijevaju provedbu upravljanja sustavan psihološke i ne dagoški rad na jačanju organizacijskog reda, uključujući:

stručna psihološko-pedagoška selekcija prilikom zapošljavanja, postavljanja kadrova, a posebno napredovanja na rukovodeća radna mjesta;

organizacijsko osposobljavanje i obrazovanje, podrazumijeva čvrsto poznavanje dužnosti, prava, odgovornosti i drugih organizacijskih odredbi od strane svakog zaposlenika, objašnjavanje i stalno podsjećanje osoblja na zajedništvo zadataka i odgovornosti, pokazivanje ovisnosti svih o usklađenom radu, stjecanje iskustva u uspješnim zajedničkim akcijama, suzbijanje neposlovnosti konkurentski odnosi, prijava opći kriteriji djelotvornost djelovanja, zajednički pregledi i sumiranja, poduzimanje mjera za organiziranje i aktiviranje demokratskih oblika samouprave u pojedinim aspektima života kolektiva;

obrazovni rad: individualno, grupno, timski i kroz tim, osiguravajući koheziju, radno raspoloženje, savjestan rad, međusobnu podršku, odsutnost sukoba. Njegova važna zadaća je sprječavanje profesionalne deformacije osobnosti radnika, odnosno pojave nedostataka ličnosti pod utjecajem bavljenja jednom djelatnošću. Događa se gotovo svima: učiteljima, službenicima, odvjetnicima, psihijatrima i drugima;

stručno obrazovanje, kontinuirano poboljšanje profesionalnosti zaposlenika;

riješenje organizacijska pitanja koji nailaze na pozitivan psihološki odgovor među članovima tima, pozitivno utječući na njihovo obrazovanje i razvoj;

privlačenje običnih radnika i menadžera grassroots struktura da sudjeluju u upravljanju životom i aktivnostima organizacije
nizacija, ono što poboljšava rješenje njezinih problema značajno je za psihologiju
tehničko poistovjećivanje interesa svih zaposlenika s interesima
organizacija, odgoj kolektivizma;

osiguravanje pravilne socio-psihološke i socijalne
ali-pedagoški utjecaj na osoblje primjer ponašanja, djelovanja
osobnost, stil, osobne kvalitete vođe, menadžeri
službe i odjeli, administrativno osoblje.

Postoje dvije vrste kontrolnih piramida: vertikalna i horizontalna.

Dddddddddvvv

Riža. a – opći dijagram. Riža. b – okomita piramida. Riža. c – horizontalna piramida.

Odabir vertikalne piramide određen je željom menadžera da nema više od sedam zaposlenika koji su mu podređeni radi boljeg upravljanja. Ovaj tip piramide karakterističan je za administrativno-zapovjedni tip upravljanja. Umnožava broj vođa i birokracije, poskupljuje njeno održavanje i povećava kontrast između “vrha” i “dna”. Horizontalna piramida nema te nedostatke. Osigurava uključenost zaposlenika u rad u javnim postrojbama koje sudjeluju u kontroli i upravljanju pojedinim područjima rada tima.

Trenutni menadžment ima cikličku prirodu. Ciklus upravljanja u svakoj od njegovih karika na tri načina povezana s pitanjima psihologije i pedagogije:

Otkriva svojstva i kvalitete vođe i drugih osoba koje su prethodno formirane, uključujući i tijekom organizacije upravljanja;

Svaka faza ciklusa upravljanja ispunjena je dinamikom mentalni procesi, uvjeti, poteškoće koje treba uzeti u obzir i regulirati;

Sve što se događa u svakom ciklusu i njihovom kompleksu psihološki i pedagoški utječe na voditelja i druge osobe, mijenjajući ih.

Svaka karika ciklusa upravljanja može se i treba optimizirati psihološki i pedagoški.

Prvi link - praćenje stanja, prepoznavanje i donošenje rješenja za aktualne probleme i probleme. Poznati je aksiom: samo oni koji posjeduju informacije mogu upravljati. Tijek informacija koje je potrebno pratiti i koristiti uključuje psihološke i pedagoške informacije (o raspoloženjima, namjerama, interesima, manifestacijama lijepog ponašanja i sl.). Ako je situacija koja se pojavi prilično standardna, onda na nju trebaju odgovoriti oni čija je to odgovornost. Dovoljno je da se voditelj uvjeri da je informacija stigla na adresu Ere i uslijedit će reakcija, te procijeniti spremnost odgovornih osoba, odlučiti o potrebi pomoći i kontrole. Menadžeri trebaju intervenirati i donositi trenutne odluke tek kada se pojave problemi. nestandardne situacije, kada ih procjenjuje kao iznimno važne.

Druga karika ciklusa upravljanja je proučavanje problema,uzeti na odluku. Dobro je kada su zaposlenici uključeni u proučavanje i stvaraju se grupe od njih. Problem je uvijek sjecište mnogih uzroka i uvjeta. Među njima obično ima i psiholoških i pedagoških.

Treća poveznica - razvoj mogućnosti rješenja i izbor gredenitko od njih. Uvijek biste trebali razmotriti nekoliko opcija rješenja, procijeniti prednosti i mane svake i odabrati najbolje. Najbolja opcija uvijek ispravno uvažava psihološke i pedagoške aspekte. Korisno je koristiti metodu "brainstorming".

Četvrta poveznica - odlučivanje. Njegova bit je u detaljizaciji, specificiranju i poboljšanju odabrane mogućnosti rješenja, prepoznate kao najbolje. Istodobno se razjašnjavaju svrha i ciljevi nadolazećih akcija, njihov plan, vrijeme, faze, sredstva, metode, metode, proračun snaga i sredstava, podrška, izbor izvođača itd. Donošenje odluka je prerogativ voditelja, ali u razradu odluke trebaju biti uključeni zaposlenici, posebice oni koji će je potom provoditi. Uvijek je važno procijeniti kako će odluku doživjeti zaposlenici i tim, procijeniti moguće psihološko-pedagoške posljedice, osmisliti psihološko-pedagoške mjere koje će olakšati provedbu odluke.

Peta poveznica - organizacija provedbe odluka. Odluka će biti od male koristi ako rukovoditelj misli da je njegov zadatak donijeti odluku, a njegovi podređeni da je provedu. Zapravo, ovo drugo mu je i posao. Uključuje: odabir zaposlenika za provedbu odluke, njihovu obuku, upravljanje akcijama, kontrolu i pomoć.

Šesta karika ciklusa upravljanja je sažimajući. Sadrži znatan pedagoški potencijal, koji se provodi kada su analiza radnji i njihova procjena pravedni i kompetentni, temeljeni na pouzdanim podacima, uključuju procjenu prednosti i mana, popraćeni savjetima, u kombinaciji, ako je potrebno, s nastavom, zadacima za samostalnu izradu nekih pitanja uz naknadnu provjeru rezultata. Malo što može obeshrabriti zaposlenika da radi savjesno više od nepravedne ocjene njegovog šefa.

Značajan psihološki i pedagošku ulogu osobnosti,stil, metode i tehnike trenutnih upravljačkih aktivnosti upravitelj i njegovo osoblje.

Utjecaj osobnosti glava objektivno determiniran njegovom pozicijom u timu. Zaposlenici i građani ga pomno, čak i pedantno, promatraju. Doslovno sve u njegovoj osobnosti i ponašanju podliježe procjeni i nailazi na sasvim drugačiji psihološki i pedagoški odgovor: njegova svojstva i kvalitete, odnos prema ljudima, odluke koje donosi, čak i izraz lica, obrasci govora, maniri, odluke koje donosi, držanje, način na koji pozdravlja. i rukuje se itd. Sve to malo po malo ulazi u psihologiju i obrazovanje ljudi i rezultira ne samo odnosom prema vođi, prema njegovim naredbama, nego i svim ponašanjem u organizaciji.

Jasno se očituje psihološki i pedagoški utjecaj stil upravljanja. Postavljen od strane menadžera najviše razine, širi se lančanom reakcijom niz upravljačku piramidu, kopiran od strane njemu podređenih šefova odjela. Njegov proizvod je atmosfera socio-psiholoških i socio-pedagoških uvjeta rada u organizaciji, određena vrsta motivacije zaposlenika i njihova mentalna stanja, moralno-psihološke, obrazovne, osposobljavajuće i razvojne posljedice.

Svakom lideru danas treba se civiliziratine m, demokratski stil upravljanje. Da biste to učinili, trebali biste se kultivirati u svom poslu značajke ovog stila: progresivna društvena usmjerenost, građanstvo, humanost, učinkovitost, zakonitost, demokratičnost (prava kombinacija centralizacije-decentralizacije, jedinstvo zapovijedanja i kolegijalnost, delegiranje upravljačkih ovlasti “prema dolje” itd.).

Dakle, upravljanje organizacijom sa svim njezinim sastavnicama ima širok i snažan psihološki i pedagoški utjecaj na osoblje. Ona postoji, neovisno o tome razumije li je rukovoditelj, djelatnik upravnog aparata, želi li je uzeti u obzir ili ne. Međutim, izvan svjesne kontrole, evaluacije i kompetentnog usavršavanja, često je, blago rečeno, daleko od najboljeg. Pogrešna je ideja da se s ljudima može raditi, trenirati i educirati samo na posebnim događanjima. To se događa izravno u procesu upravljanja, ali daje punopravni rezultat kada se provodi psihološki i pedagoški kompetentno.

Važna funkcija menadžmenta je funkcija organizacije koja se sastoji u uspostavljanju trajnih i privremenih odnosa između svih dijelova poduzeća, određivanju reda i uvjeta za funkcioniranje poduzeća. Organizacija kao proces je funkcija koordinacije mnogih zadataka.

Funkcija organizacije ostvaruje se na dva načina: kroz administrativno-organizacijsko upravljanje i kroz operativno upravljanje.

Administrativno i organizacijsko upravljanje uključuje određivanje strukture poduzeća, uspostavljanje odnosa i raspodjelu funkcija između svih odjela, dodjeljivanje prava i utvrđivanje odgovornosti između zaposlenika u upravljačkom aparatu.

Operativno upravljanje osigurava funkcioniranje društva u skladu s odobrenim planom. Sastoji se od povremenog ili kontinuiranog uspoređivanja ostvarenih rezultata s planom planiranim rezultatima i njihovog naknadnog usklađivanja. Operativno upravljanje usko je povezano s tekućim planiranjem.

Dva su glavna aspekta organizacijskog procesa:

1. Delegiranje ovlasti.

Organizacijska struktura poduzeća podrazumijeva njegovu organizaciju od zasebnih odjela s njihovim odnosima, koji su određeni ciljevima postavljenim za poduzeće i njegove odjele te raspodjelom funkcija između njih. Organizacijska struktura osigurava raspodjelu funkcija i ovlasti za donošenje odluka među rukovoditeljima društva koji su odgovorni za rad strukturnih jedinica koje čine organizaciju društva.

Glavni problemi koji se javljaju pri razvoju upravljačkih struktura su: uspostavljanje korektnih odnosa između pojedinih odjela, što je povezano s definiranjem njihovih ciljeva, uvjeta rada i poticaja; raspodjela odgovornosti između menadžera; izbor specifičnih kontrolnih shema i slijed postupaka pri donošenju odluka; organizacija protoka informacija; izbor odgovarajućih tehničkih sredstava.

Problem poboljšanja organizacijske strukture upravljanja uključuje pojašnjenje funkcija odjela, određivanje prava i odgovornosti svakog rukovoditelja i zaposlenika, uklanjanje višestupanjskog, dupliciranja funkcija i protoka informacija. Glavni zadatak ovdje je poboljšati učinkovitost upravljanja.

Organizacijska struktura prvenstveno je usmjerena na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća i raspodjelu prava i odgovornosti među njima. Implementira različite zahtjeve za poboljšanje sustava upravljanja, izražene određenim načelima.

Organizacijska struktura poduzeća i njegovo upravljanje stalno se mijenjaju i usavršavaju u skladu s promjenjivim uvjetima. Najvažniji čimbenici koji uzrokuju potrebu za strukturnim restrukturiranjem poduzeća su sljedeći:

– ubrzani razvoj novih vrsta proizvoda pod utjecajem znanstvenih
tehnički napredak u uvjetima sve veće konkurencije;

– intenzivna implementacija najnaprednijih tehnologija;

– sustavno uvođenje novih metoda organiziranja i vođenja proizvodnje temeljenih na aktivnoj uporabi računalne tehnologije.

Organizacija kao proces je funkcija koordinacije mnogih zadataka: postoje dva glavna aspekta organizacijskog procesa:

1. Podjela organizacije na jedinice prema ciljevima i strategijama.
2. Delegiranje ovlasti.

Delegiranje, kao termin koji se koristi u teoriji menadžmenta, znači prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja prihvaća odgovornost za njihovu provedbu.

Organizacijska struktura po proizvodu.

Podrazumijeva stvaranje samostalnih poslovnih jedinica unutar strukture poduzeća – proizvodnih odjela usmjerenih na proizvodnju i prodaju određenih vrsta proizvoda. pri čemu

pretpostavlja se specijalizacija proizvodnih odjela u matičnom poduzeću za pojedine vrste ili skupine proizvoda i prijenos ovlasti za upravljanje proizvodnim i prodajnim podružnicama na njih. Funkcionalne službe proizvodnih odjela istovremeno održavaju bliske kontakte s nadležnim središnjim službama, primajući od njih upute o svim pitanjima provođenja jedinstvene politike i koordinacije aktivnosti unutar poduzeća kao cjeline.

Budući da sam proizvodni odjel djeluje kao profitni centar, on vrši ne samo financijsku, već i operativnu kontrolu nad aktivnostima poduzeća na svjetskoj razini. Ta se kontrola često provodi putem zajedničkih ili međusobno povezanih uprava, dopunjena putovanjima voditelja proizvodnje u određene podružnice.

Organizacijska struktura po regijama

Pretpostavlja se da je odgovornost upravljanja za aktivnosti TNC-a raspodijeljena među neovisnim odjelima. Ti odjeli po sadržaju i prirodi djelatnosti mogu djelovati kao proizvodni odjeli i biti središte profita i odgovornosti. Oni koordiniraju aktivnosti podružnica i proizvodnih tvrtki za sve vrste proizvoda. Diviziju vodi voditelj koji je izravno odgovoran višem rukovodstvu i obavlja svoje aktivnosti u bliskom kontaktu sa svim središnjim službama. Može imati podređene rukovoditelje pojedinih odjela.

1. Mješovita struktura.

Uključuje kombinaciju različitih vrsta organizacijskih upravljačkih struktura.

Najčešća kombinacija sektorskih i regionalnih načela pri izgradnji organizacijske strukture. Ova struktura je najčešća. Ovo odražava opći obrasci razvoj proizvodnog procesa u modernim uvjetima koji zahtijeva integrirani pristup na formiranje organizacijske strukture poduzeća, uzimajući u obzir pokrivenost svih strana, pravaca i područja djelovanja. U tim uvjetima kombinacija industrijskog i regionalnog aspekta najpotpunije zadovoljava razvojne potrebe poduzeća.

Kontrolirati

Kontrola je sustavno praćenje realizacije planova, zadataka i rezultata. ekonomska aktivnost, pružanje povratne informacije s kontroliranim objektom korištenjem informacija. Računovodstvo i kontrola su neophodni za upravljanje planskom, financijskom, proizvodnom i radnom disciplinom u poduzeću. Kontrola kao glavna funkcija upravljanja objedinjuje sve vrste upravljačkih aktivnosti koje se odnose na generiranje informacija o stanju i funkcioniranju objekta upravljanja (računovodstvo), proučavanje informacija o procesima i rezultatima aktivnosti (analiza), rad na dijagnosticiranju i procjena razvojnih procesa i postizanje postavljenih ciljeva. Proces kontrole sastoji se od postavljanja standarda, mijenjanja stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ako se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda. Pomoću kontrole rukovoditelj identificira probleme, uzroke njihova nastanka i poduzima aktivne mjere za ispravljanje odstupanja od cilja i plana aktivnosti.

Postoje tri glavne vrste kontrole: prethodna, tekuća i završna.

Preliminarne kontrole obično se provode u obliku posebnih politika, postupaka i propisa. Prije svega, to se odnosi na radne, materijalne i financijske resurse.

Tekuća kontrola se provodi tijekom rada već je u tijeku a obično se provodi u vidu praćenja rada podređenog od strane njegovog neposredno nadređenog. Završna kontrola se provodi nakon završetka rada ili isteka vremena za to.

Tekuća i završna kontrola temelji se na povratnoj informaciji. Kontrolni sustavi u organizacijama imaju otvorenu petlju Povratne informacije, budući da se menadžer, koji je vanjski element u odnosu na sustav, može miješati u njegov rad, mijenjajući kako ciljeve sustava tako i prirodu njegova rada.

Postoje tri jasno razlučive faze u procesu kontrole: razvoj standarda i kriterija, usporedba stvarnih rezultata s njima i poduzimanje potrebnih korektivnih radnji. U svakoj fazi provodi se niz različitih mjera.

Prva faza procesa kontrole je postavljanje standarda, tj. specifični, mjerljivi ciljevi koji imaju vremenske granice. Upravljanje zahtijeva standarde u obliku pokazatelja uspješnosti objekta upravljanja za sva njegova ključna područja, koji se utvrđuju tijekom planiranja.

U drugoj fazi usporedbe pokazatelja učinkovitosti sa zadanim standardima utvrđuje se skala dopuštenih odstupanja. Prema načelu isključenja, samo značajna odstupanja od navedenih standarda trebaju pokrenuti sustav upravljanja, inače će postati neekonomičan i nestabilan.

Sljedeća faza – mjerenje rezultata – obično je najzahtjevnija i najskuplja. Uspoređujući izmjerene rezultate s određenim standardima, menadžer može odrediti koje radnje treba poduzeti. Takve radnje mogu biti promjene nekih internih varijabli sustava, promjene standarda ili neuplitanje u rad sustava. Da bi kontrola ispunila svoju pravu zadaću, tj. kako bi osigurala postizanje ciljeva organizacije, mora imati nekoliko važnih svojstava.

Kontrola je učinkovita ako je strateška, usmjerena na rezultate, pravovremena, fleksibilna, jednostavna i ekonomična. Kada organizacije posluju na stranim tržištima, funkcija kontrole poprima dodatni stupanj složenosti. Međunarodna kontrola posebno je teška jer veliki broj razna područja aktivnosti i komunikacijske barijere. Učinkovitost kontrole može se poboljšati povremenim održavanjem sastanaka odgovornih rukovoditelja u sjedištu organizacije iu inozemstvu. Posebno je važno ne držati strane menadžere odgovornima za rješavanje problema koji su izvan njihove kontrole.

Kao što je spomenuto, u vezi s razvojem društva i proizvodnog sustava pojavile su se nove funkcije. A danas su glavnim funkcijama pridodane motivacija, stimulacija, humanizacija i korporativizam.

Motivacija

Prilikom planiranja i organiziranja rada, menadžer određuje što točno organizacija mora učiniti, kada, kako i tko bi to, po njegovom mišljenju, trebao učiniti. Ako se te odluke donose učinkovito, menadžer je u stanju pretočiti svoje odluke u djelo provodeći u praksi osnovna načela motivacije.

Motivacija kao glavna funkcija menadžmenta povezana je s procesom motiviranja sebe i drugih ljudi na djelovanje kroz formiranje motiva ponašanja za postizanje osobnih ciljeva organizacije. Proučavanje ljudskog ponašanja na poslu daje neka opća objašnjenja motivacije i omogućuje stvaranje pragmatičnih modela motivacije zaposlenika na radnom mjestu.

Motiv je poticaj, razlog za djelovanje. Djelovanje možete potaknuti obogaćivanjem ideja, ... volje, znanja, određivanjem visine naknade, povezivanjem s rezultatom aktivnosti, kao i identificiranjem vrijednosnog sustava osobe, zadovoljenjem potrebe za moći ovisno o sposobnosti osobe da utjecati na druge ljude. Razne teorije motivacije dijele se u dvije kategorije: sadržaj i proces. Teorije sadržaja motivacije prvenstveno nastoje identificirati potrebe koje potiču ljude na djelovanje, posebice pri određivanju obujma i sadržaja rada. Da biste razumjeli značenje teorije motivacije sadržaja i procesa, prvo morate razumjeti značenje

temeljni pojmovi: potrebe i nagrade.

Potrebe su svjesna odsutnost nečega što izaziva poriv za djelovanjem. Primarne potrebe su genetski položene, a sekundarne se razvijaju tijekom spoznaje i stjecanja životnog iskustva. Potrebe se ne mogu izravno promatrati niti mjeriti. O njihovom postojanju može se suditi samo po ponašanju ljudi. Potrebe služe kao motiv za djelovanje. Potrebe se mogu zadovoljiti nagradama. Nagrada je ono što osoba smatra vrijednim za sebe. Menadžeri koriste ekstrinzične nagrade (gotovinska plaćanja, napredovanja) i intrinzične nagrade (osjećaj uspjeha u postizanju cilja) koje se dobivaju kroz sam rad. Teorija motivacije je posebno područje znanje, koje se dosljedno formiralo od početka 20. stoljeća.

Prema Maslowljeve teorije pet osnovnih tipova potreba (fiziološke, sigurnosne, socijalne, uspjeh, samoizražavanje) čine hijerarhijsku strukturu, koja kao dominantna određuje ljudsko ponašanje. Potrebe više razine nemojte motivirati osobu sve dok potrebe niže razine nisu barem djelomično zadovoljene. Međutim, ova hijerarhijska struktura nije apsolutno kruta i stroga. Sadržajne teorije motivacije temelje se na potrebama i povezanim čimbenicima koji određuju ponašanje ljudi. Procesne teorije gledaju na motivaciju iz druge perspektive. Analiziraju kako osoba raspoređuje napore u postizanju različitih ciljeva i kako odabire određeni tip ponašanja. Procesne teorije ne osporavaju postojanje potreba, ali smatraju da ponašanje ljudi nije određeno samo njima. Prema procesnim teorijama, ponašanje pojedinca također je funkcija njegovih percepcija i očekivanja povezanih s danom situacijom, a moguće posljedice tip ponašanja koji je odabrao.

Postoje tri glavne procesne teorije motivacije: teorija očekivanja, teorija pravednosti i Porter-Lawlerov model.

Teorija očekivanja temelji se na pretpostavci da osoba usmjerava svoje napore na postizanje cilja samo kada je uvjerena u veliku vjerojatnost zadovoljenja svojih potreba ili postizanja cilja. Motivacija je funkcija faktora očekivanja "uloženi rad - rezultati", očekivanja - "rezultati - nagrade" i valencije (tj. relativnog stupnja zadovoljstva). Najučinkovitija motivacija postiže se kada ljudi vjeruju da će im njihov trud sigurno omogućiti da postignu svoje ciljeve i dovesti do posebno vrijednih nagrada. Motivacija slabi ako ljudi smatraju da je vjerojatnost uspjeha ili vrijednost nagrada niska.

Teorija pravednosti pretpostavlja da ljudi subjektivno procjenjuju omjer nagrade i truda i uspoređuju ga s onim što vjeruju da su drugi radnici dobili za svoj rad. sličan rad. Nepravedno nagrađivanje, prema njihovim procjenama, dovodi do psihičkog stresa. Općenito, ako osoba smatra da je njegov rad podcijenjen, smanjit će uloženi trud. Ako smatra da je njegov rad precijenjen, tada će, naprotiv, ostaviti količinu uloženog truda na istoj razini ili je čak povećati. Široko podržan Porter-Lawlerov model temelji se na ideji da je motivacija funkcija potreba zaposlenika, očekivanja i percepcije poštene naknade. Produktivnost zaposlenika ovisi o naporima koje ulaže, njegovim karakteristične značajke i mogućnosti, kao i njihovu procjenu svoje uloge. Količina uloženog truda ovisi o zaposlenikovoj procjeni vrijednosti nagrade i uvjerenju da će je dobiti. Prema Porter-Lawlerovom modelu, radni učinak nastavlja zadovoljavati zadovoljstvo, a ne obrnuto, kako smatraju zagovornici teorije ljudskih odnosa.

Stimulacija

Stimulacija je funkcija povezana s procesom aktiviranja aktivnosti ljudi i radnih timova, osiguravajući radnicima povećanje rezultata njihova rada. Ova funkcija služi za moralno i materijalno poticanje zaposlenika ovisno o kvaliteti i količini uloženog rada. Osim toga, ova funkcija daje interes za postizanje visoka efikasnost rada cijelog poduzeća. Uključuje stvaranje uvjeta pod kojima, kao rezultat aktivnog radna aktivnost zaposlenik će raditi učinkovitije i produktivnije, tj. izvršit će veći obim posla od unaprijed dogovorenog. Ovdje se stimulacijom rada stvaraju uvjeti za spoznaju zaposlenika da može produktivnije raditi, te za pojavu želje, koja opet rađa potrebu za produktivnijim radom. Oni. pojava kod zaposlenika motiva za učinkovitijim radom i implementacija tog motiva (motiva) u proces rada.Iako poticaji potiču čovjeka na rad, sami po sebi nisu dovoljni za produktivan rad. Sustav poticaja i motiva mora se temeljiti na određenoj osnovi – normativnoj razini radne aktivnosti. Sama činjenica da zaposlenik zasniva radni odnos pretpostavlja da mora obavljati određeni niz poslova za unaprijed dogovorenu naknadu. U ovoj situaciji još uvijek nema mjesta za stimulaciju. Ovdje u sferi kontrolirane aktivnosti djeluju motivi izbjegavanja, povezani sa strahom od kazne za neispunjavanje zahtjeva.

Takve kazne povezane s gubitkom materijalna dobra moraju postojati najmanje dva: djelomična isplata plaće ili prestanak radnog odnosa. Zaposlenik mora znati koji su mu zahtjevi nametnuti, kakvu nagradu će dobiti ako ih se strogo poštuje i koje će sankcije uslijediti ako se krše.

Disciplina nosi elemente prisile i ograničenja slobode djelovanja. Međutim, granica između kontrole i stimulacije je uvjetna i fluidna, jer zaposlenik s jakom motivacijom ima samodisciplinu, naviku savjesno ispunjavati zahtjeve i tretirati ih kao vlastite standarde ponašanja Sustav poticaja izrasta iz administrativnih i pravnih metoda upravljanja, ali ih ne zamjenjuje, jer Poticaji rada su učinkoviti ako su organi upravljanja sposobni postići razinu za koju plaćaju. Svrha poticaja nije samo poticanje čovjeka na rad općenito, nego poticanje da radi bolje (više) od onoga što je određeno radnim odnosom.

Ovisno o vrsti potreba koje poticaji zadovoljavaju, potonje se mogu podijeliti na unutarnje I vanjski. U prve spadaju osjećaji samopoštovanja, zadovoljstva postignutim rezultatima, osjećaj sadržaja i značaja vlastitog rada, „raskoši ljudske komunikacije” koja se javlja u procesu obavljanja posla i drugi. Također se mogu zvati moralni poticaji. Vanjska nagrada je ono što tvrtka daje u zamjenu za obavljeni posao: plaće, bonusi, rast karijere, simboli statusa i prestiža, pohvale i priznanja, razne beneficije i poticaji. Mogu se nazvati i novčanim i materijalno-socijalnim poticajima.

Sustav poticaja rada:

Materijalni novčani poticaji

Novac je najočitiji i najčešće korišten način na koji organizacija može nagraditi zaposlenike.

Materijalni i društveni poticaji

To uključuje:

- Stvaranje potrebne uvjete visokoproduktivan rad. Takvi uvjeti uključuju: optimalnu organizaciju radnog mjesta, odsutnost ometajuće buke (osobito monotone), dovoljno osvjetljenja, tempo, raspored rada itd.

– mogućnost odmaka od monotonog ka zanimljivijem, kreativnijem, sadržajnijem procesu rada. Pod monotonijom neki razumiju objektivnu karakteristiku samog procesa rada, drugi samo psihičko stanje osoba, što je posljedica monotonije posla.

– stimulacija slobodnim vremenom. Zbog nedostatka slobodnog vremena mnogi radnici rade s osjećajem kroničnog umora i doživljavaju konstantno neuroemocionalno preopterećenje.

– poboljšanje odnosa u timu.

Unutarnji uvjeti za stvaranje psihološke mikroklime u timu koja ima blagotvoran učinak na stanje radnika uključuju autoritet i osobine ličnosti vođe, njegov stil vođenja, kompatibilnost članova tima u smislu karaktera, vrijednosnih orijentacija, emocionalnih i druga svojstva, prisutnost utjecajnih vođa u neformalnim grupama i odnos tih vođa prema proizvodnim zadacima s kojima se tim suočava itd.

Napredovanje u karijeri.

Jedan od najučinkovitijih poticaja, jer prvo, plaća se povećava; drugo, proširuje se opseg ovlasti i sukladno tome zaposlenik se uključuje u posvojenje važne odluke; treće, povećava se stupanj odgovornosti, što tjera osobu da radi učinkovitije i izbjegava pogreške i pogreške; četvrto, povećava pristup informacijama. 3.

Moralni i psihološki poticaji.

Ti su poticaji usmjereni na motiviranje osobe kao pojedinca, a ne samo mehanizma namijenjenog obavljanju proizvodnih funkcija. Za razliku od gore opisanih poticaja, moralni su poticaji unutarnji, tj. Oni ne mogu izravno utjecati na osobu.

Humanizacija odražava društveni karakter menadžment i uloga ljudskog faktora kao objekta upravljanja.

Humanizacija se tiče etike djelovanja, prirode i mehanizama utjecaja kao jednog od aspekata ljudske društvene djelatnosti. Uz pomoć funkcije humanizacije formiraju se i razvijaju kultura poduzeća i kultura upravljanja.

Korporacija – nova značajka upravljanje uključuje aktivnosti za oblikovanje atmosfere poduzeća, njegove socio-psihološke klime.

Za učinkovito upravljanje Voditelj poduzeća mora obratiti posebnu pozornost na svoje podređene. Znanje psihološke karakteristike podređeni omogućuje menadžeru učinkovitije provođenje socio-psihološke funkcije. Osnova socio-psihološke funkcije služi delegacija upravitelj njegovih ovlasti i motivacija podređeni.

Delegacija - Ovo je prijenos ovlaštenja za rješavanje problema od strane menadžera na njegove podređene.. Međutim, odgovornost za obavljanje ovog posla nije delegirana.

Autoritet - ovo je pravo korištenja resursa poduzeća prikladno za obavljanje određenog zadatka i koordinaciju napora određenih zaposlenika da ga dovrše.

Odgovornost - ovo je obaveza polaganja računa za svoje postupke i postupke. Visina odgovornosti utječe na plaću zaposlenika (što je veća odgovornost, veća je plaća).

Pri prijenosu ovlasti za obavljanje poslova za njih odgovara zaposlenik koji ih je povjerio puna odgovornost. Autoritet se prenosi na položaj, a ne na osobu koja ga zauzima.

Delegiranje ovlasti neće imati smisla ako se ne stimulira rad zaposlenika. Sposobnost poticanja zaposlenika da dovrši posao uz minimalne troškove za sebe i poduzeće u cjelini određuje profesionalizam menadžera.

Da bi to učinio, upravitelj mora posvetiti posebnu pozornost motivacija zaposlenika .

Motivi - to su pokretačke snage (potrebe) koje motiviraju čovjeka na rad.

Motivacija - kombinacija je unutarnjeg i vanjskog pokretačke snage(motivi) koji potiču osobu na aktivnost, postavljaju granice i oblike aktivnosti, daju toj aktivnosti smjer usmjeren na postizanje određenih ciljeva.

Osnovne vrste motivacije:

1. Vanjski utjecaji izazivaju se određeni motivi koji potiču osobu da postigne rezultat koji želi subjekt motivacije (opcija trgovačke transakcije).

2. Poželjne se ciljano razvijaju i jačaju subjektu motivacije oslabljeni su motivi za djelovanje ili su oslabljeni oni motivi koji smetaju djelotvornom rezultatu.

Motiviranje zaposlenika Temelji se na mogućnosti za zadovoljenje potreba i zahtjeva.

Radnik može obaviti posao:

1. u skladu s osobnim kvalitetama (vrijedan rad, odgovornost);
2. pod utjecajem svojih potreba, koje može zadovoljiti kao rezultat obavljanja određenih funkcija.

Menadžer mora znati:

1. životni standard podređenog;
2. sastav njegove obitelji;
3. približna okolina;
4. Interesi i hobiji.

To će menadžeru omogućiti učinkovitiju raspodjelu posla.

Upravitelj mora:

1. posvetiti značajnu pozornost uvjetima rada zaposlenika;
2. pružiti socijalna jamstva koja privlače ljude u poduzeće;
3. voditi računa o psihološkoj klimi;
4. osigurati plaće koje će mu dovesti potrebne zaposlenike.

Socijalne i psihološke funkcije na temelju znanja menadžera profesionalne kvalitete zaposlenika i njihovih psihičkih karakteristika.

Psihološke karakteristike:

1. karakterne osobine;
2. životni standard;
3. društveni krug itd.