Dom

Teorija kratkoročnog planiranja i praktični primjeri. Kratkoročno planiranje. Dugoročno planiranje je način jednostavnog produljenja razdoblja planiranja

Dugoročno planiranje

Kratkoročno i dugoročno planiranje

Svaka organizacija mora koristiti i dugoročno i kratkoročno planiranje. Na primjer, kod planiranja proizvodnje proizvoda kao jednog od najvažnijih elemenata tržišne strategije, preporučljivo je koristiti dugoročno i operativno planiranje u kombinaciji, budući da planiranje proizvodnje proizvoda ima svoje specifične značajke a određen je postavljenim ciljem, vremenskim okvirom za njegovo postizanje, vrstom proizvoda i tako dalje.

Dugoročni plan obično pokriva trogodišnja ili petogodišnja razdoblja. Prilično je opisne prirode i određuje cjelokupnu strategiju organizacije, jer je teško predvidjeti sve moguće izračune za tako dugo razdoblje. Dugoročni plan izrađuje menadžment organizacije i sadrži glavne strateške ciljeve organizacije za budućnost.

Ključna područja dugoročnog planiranja:

· organizacijska struktura

· kapacitet proizvodnje

· kapitalna ulaganja

· financijske potrebe

· Istraživanje i razvoj

Kratkoročno planiranje treba biti za godinu, šest mjeseci, mjesec i tako dalje. Kratkoročni plan za godinu uključuje obujam proizvodnje, planiranje dobiti i drugo. Kratkoročno planiranje usko povezuje planove različitih partnera i dobavljača, te se u tom smislu ti planovi mogu ili koordinirati ili su pojedini aspekti plana zajednički proizvođačkoj organizaciji i njenim partnerima.

Kratkoročni financijski plan je od posebne važnosti za organizaciju. Omogućuje analizu i kontrolu likvidnosti uzimajući u obzir sve druge planove, a rezerve sadržane u njemu daju informacije o potrebnim likvidnim sredstvima.

Kratkoročno financijsko planiranje sastoji se od sljedećih planova:

1. Sljedeći financijski plan:

· prihod od prometa

· tekući troškovi (sirovine, plaće)

· dobici ili gubici iz tekućih aktivnosti

2. Financijski plan za neutralno područje aktivnosti organizacije:

· prihod (prodaja stare opreme)

· troškovi

· dobici ili gubici od neutralnih aktivnosti

3. Kreditni plan;

4. Plan kapitalnih ulaganja;

5. Plan likvidnosti. Pokriva dobitke ili gubitke prethodnih planova:

· iznos dobitaka i gubitaka

· raspoloživa likvidna sredstva

· rezerva likvidnih sredstava

Međutim, kratkoročni plan uključuje:

· plan prometa;

· plan sirovina;

· plan proizvodnje;

· plan rada;

· plan kretanja zaliha gotovih proizvoda;

· plan ostvarenja dobiti;

· kreditni plan;

· plan kapitalnih ulaganja i drugo.

Faze izrade kratkoročnog plana:

1. Analiza stanja i problema.

2. Predviđanje budućih radnih uvjeta.

3. Postavljanje ciljeva.

4. Odabir optimalne opcije.

5. Izrada plana.

6. Prilagodba i povezivanje.

7. Specifikacija plana.

8. Izvršenje plana.

9. Analiza i kontrola.

Kratkoročno planiranje - pojam i vrste. Klasifikacija i obilježja kategorije "Kratkoročno planiranje" 2017., 2018.

Tema 3. Kratkoročni i operativni planovi u radu menadžera

PLAN:

Pojam i potreba kratkoročnih i operativnih planova
Metode izrade kratkoročnih i operativnih planova
Metode provedbe operativnih planova

1. Pojam i potreba kratkoročnih i operativnih planova

Kratkoročni planovi- to su planovi koji se mogu, ovisno o potrebama proizvodnje, izraditi za šest vremenskih razdoblja: za godinu dana; za pola godine; po četvrtini; za mjesec dana; deset dana ili tjedan dana.

Operativni (dnevni) planovi- ovo su planovi za danas.

Događa se da s vremenom vrlo važne dugoročne ili srednjoročne stvari ponekad postanu potpuno nevažne ili ih uopće ne zanimaju. U tim slučajevima trebate smoći hrabrosti da promijenite prioritete ili u potpunosti napustite takve stvari.

U konačnici, bilo koji plan ili nekoliko vaših planova pretvaraju se u operativni (dnevni) plan. Ovo nije ništa više od rasporeda za jedan dan.

Trebao bi biti detaljan po satu ili čak minuti. Na početno stanje planiranje, diskretno vrijeme za izvršavanje zadataka može se odabrati reda veličine 10-15 minuta. U budućnosti se diskretnost može smanjiti na 5 minuta.

2. Metode izrade kratkoročnih i operativnih planova

Koje se metode i tehnike kratkoročnog i operativnog planiranja danas koriste u praksi?

Postoji dosta takvih metoda i tehnika. Prije svega, to uključuje:

 jednostavna metoda planiranja;

 prioritetna metoda planiranja;

 metoda “šest zadataka”;

 metoda A, B, C;

 D. Eisenhowerova metoda;

 Sustav praćenja vremena A. A. Lyubishcheva;

 B. Franklinov sustav upravljanja vremenom;

 princip 80/20;

 Pravilo 60/20/20.

 Alpska metoda

METODA “ŠEST PROBLEMA”.

Cijena ove metode, ove sjajne ideje, bila je 25 tisuća američkih dolara.

Predsjednik velike čeličane Bethlehem Steel Corporation, Charles Schwab, obećao je isplatiti bilo kakvu naknadu, naravno u razumnim granicama, savjetniku za poslovnu učinkovitost ako pomogne u poboljšanju učinkovitosti vlastitog rada i rada menadžera tvrtke. .

I platio je 25.000 dolara za dvadesetominutne konzultacije. U tih 20 minuta predložena je ideja za koju je gospodin Schwab kasnije potvrdio da je bila vrijedna svakog penija tog novca. Konzultant: tu je bila stručnjakinja za učinkovitost Ivy Lee. Uz novac, autor je dobio i poruku od Charlesa Schwaba u kojoj je istaknuo da mu je to s financijske strane najvrednija lekcija u životu te mu zahvalio na ideji. Evo ideje. Uzmite komad papira i zapišite sve stvari koje morate učiniti u bliskoj budućnosti.

Odaberite šest najvažnijih stvari koje trebate obaviti sutra.

Numerirajte zadatke silaznim redoslijedom važnosti i zapišite ih na mali papir.

Na primjer, zadatke za naredne dane.

Stavite papirić u džep i ne gledajte ga niti više razmišljajte o poslu.

Ujutro pogledajte papirić i počnite raditi zadatak broj 1.

Ne brinite o zadatku #2 i zadacima #3-6, nastavite raditi zadatak #1 dok ga ne završite.

Nakon što je zadatak #1 dovršen, prijeđite na zadatak #2, zatim zadatak #3, i tako dalje dok zadatak #6 ne bude dovršen.

Zapišite svoje najvažnije zadatke za sutra i naredne dane.

JEDNOSTAVNA METODA PLANIRANJA

Suština ove metode je da se sve stvari koje treba obaviti zapisuju na komad papira, u bilježnicu, notes, na računalu ili na drugim medijima redom kako stignu.

Evidencija se obično vodi u stupcima, a predmeti se obično numeriraju.

Moguće su i druge opcije za implementaciju ove metode. Na primjer, jedan moj prijatelj radije, zbog svoje ustaljene navike, sve planirane aktivnosti zapisuje u “šestodnevni dnevnik” (tjedni). Zapisuje sve planirane zadatke unutar jednog dana redom kako stignu.

U Svakidašnjica Ovu metodu koriste mnogi. Na primjer, kada idemo u trgovinu, napravimo popis predloženih kupnji ili kada idemo na godišnji odmor ili poslovno putovanje, napravimo popis stvari koje trebamo ponijeti sa sobom. U tim slučajevima važno nam je da ništa ne propustimo ili zaboravimo.

METODA PRIORITETNOG PLANIRANJA

Ova metoda je vrlo slična prethodnoj. Glavna razlika je u tome što su svi predmeti rangirani prema stupnju važnosti ili hitnosti, a češće - uzimajući u obzir i važnost i hitnost.

Svakom predmetu je dodijeljen prioritet, a predmeti su raspoređeni prema važnosti i hitnosti. Ponekad se kao kriterij za određivanje prioriteta koristi načelo “mrkve i batine”. Koje će kazne uslijediti ako se ovaj zadatak ne izvrši na vrijeme ili se izvrši loše? Koje prednosti obećava ako se ovaj zadatak obavi učinkovito na vrijeme ili prije roka?

U tim je slučajevima najveći prioritet obično najveći neugodan posao. Gotovo uvijek, ako se uopće sjećate školske lekcije, postoji iskušenje da se prvo rade brze i jednostavne stvari, a zatim one neugodne i teške. Međutim, nemojte se zavaravati, obavljanje lakih i brzih zadataka neće vam pružiti potpuno zadovoljstvo i neće uvijek biti dobro obavljeni. To je zbog činjenice da će vas svijest i podsvijest držati u neizvjesnosti, jer ćete i dalje morati raditi teške i neugodne stvari. I obrnuto, kada završite neugodan i težak posao, dobivate drugi vjetar, javlja se puno pozitivnih emocija i osjećate zasluženi ponos. Spremni ste pomicati planine, a preostale stvari rješavate sa zadovoljstvom i vrlo brzo.

Kućanica, mentalno ili na papiru, često mora riješiti problem postavljanja prioriteta. Na primjer, što prvo učiniti s ograničenim resursom vremena: skuhati ručak, večeru ili oprati odjeću, pod uvjetom da joj je perilica rublja pokvarena. U ovom slučaju potrebno je voditi računa o posljedicama: muž će ga grditi ili "tući" zbog pogrešnog izbora nakon što je završio svoje poslove ili će se rublje ukiseliti u lavoru.

METODA A, B, C

Tehnika ABC analize temelji se na postojećem iskustvu, prema kojem se postotni udjeli važnijih i manje važnih stvari u svim ukupni broj ostaju općenito nepromijenjeni. Slovovima A, B i C pojedini zadaci podijeljeni su u tri razreda, i to prema njihovom značaju za postizanje profesionalnih i osobnih ciljeva.

Planirajte svoje vrijeme prema značenju i važnosti zadataka, a ne njihovom relativnom udjelu u ukupnom broju zadataka!

ABC analiza temelji se na sljedeća tri uzorka, potvrđena iskustvom:

Najvažniji zadaci (kategorija A) čine otprilike 15% svih zadataka i poslova kojima je menadžer zaokupljen. Intrinzična važnost ovih zadataka (u smislu doprinosa postizanju cilja) je, međutim, približno 65 %.

Manje važni i nevažni zadaci (kategorija B), naprotiv, čine 65% ukupnog broja zadataka, ali imaju neznatan udio - oko 15% ukupnog "troška" - svih zadataka koje menadžer mora obaviti. .

Glavna ideja ove metode je da su svi slučajevi podijeljeni u tri skupine: A, B i C.

U skupini A nalaze se vrlo važne stvari.

Važna pitanja su uključena u skupinu B.

Nevažne stvari su uključene u skupinu C.

Algoritam za izradu plana metodom A, B, C

Uzmite list papira i podijelite ga na tri dijela. Ako imate veliki broj posao, zatim uzmite tri lista papira.

Svaki dio ili list naslovite redom: A, B, C.

Zapišite najvažnije stvari u A, važne stvari u B, a nevažne stvari u C.

Odredite prioritete svakog od zadataka u A, B, C redoslijedom prema smanjenoj važnosti.

Odložite list(ove) na neko vrijeme i ne razmišljajte o stvarima koje ste zapisali.

Uzmite list sa slučajevima skupine A i pažljivo analizirajte prioritete za svaki od slučajeva, po potrebi napravite ispravke. Procijenite da li se neki od predmeta iz skupine A mogu prebaciti u skupinu B, ako mogu, onda ih prebacite.

Uzmite list sa slučajevima skupine B i također analizirajte prioritete za svaki od slučajeva, napravite promjene ako je potrebno. Procijenite da li se neki od predmeta iz skupine B mogu prebaciti u skupinu C, ako mogu, onda ih prebacite.

Uzmite list sa zadacima skupine C i provjerite prioritete za svaki od slučajeva, po potrebi ispravite. Procijenite da li se neki od zadataka iz skupine C mogu ukloniti, odnosno ne napraviti uopće, ako da, onda ih ukloniti.

U nastavku je dan primjer raspodjele predmeta s naknadnim prilagodbama nakon njihove detaljne analize.

Uzmite prazan list papira i zapišite sve stvari iz grupa A, B, C koje morate obaviti sutra ili danas ako napravite raspored ujutro. Razmotrite mogu li se napraviti prilagodbe kao što je učinjeno u prethodnom primjeru.

Prema zaključcima ABC analize, preporuča se prvo pristupiti najvažnijim, odnosno onima koji donose najveći rezultat, zadacima A kako bi se uz pomoć nekoliko radnji osigurala većina ukupnog učinka. Sljedeći najvažniji zadaci, b, također čine značajan dio ukupnog rezultata, dok dovršetak relativno velikog broja manje važnih zadataka ukupno daje mali rezultat.

Sljedeći grafikon objašnjava ove nalaze.

Primjena ABC analize

Svoje zadatke možete analizirati koristeći ABC metodu na sljedeći način.

1. Napravite popis svih nadolazećih zadataka u relevantnom vremenskom razdoblju (desetljeće, dan, itd.), za koje možete koristiti dijagram preporučen u odjeljku „dnevni plan” ili sljedeći obrazac.

2. Poslove sistematizirajte prema važnosti, odredite redoslijed zadataka u skladu s njihovim značajem za svoju djelatnost.

(Zapamtite da hitnost u osnovi nema nikakve veze s važnošću ili značajem dotičnog zadatka.)

A. Prvih 15% svih zadataka svrstanih u kategoriju A (vrlo važni, od najvećeg značaja za obavljanje vaših funkcija) ne podliježu preraspodjeli.

B. Sljedećih 20% zadataka su kategorije B (važni, značajni, mogu se delegirati drugim osobama na izvršenje).

U. Preostalih 65% svih zadataka su poslovi B kategorije (manje važni, beznačajni, u svakom slučaju delegirani).

5. Na temelju prioriteta zadataka u kategoriji A, još jednom provjerite svoj vremenski plan kako biste bili sigurni da vrijeme dodijeljeno u vašem proračunu odgovara vrijednosti zadataka:

65 % predviđeno vrijeme (oko 3 sata) - zadatak A;

20 % planirano vrijeme (oko 1 sat) - zadatak B;

15% planiranog vremena (oko 45 minuta) su zadaci B.

6. Napravite odgovarajuće prilagodbe. Usmjeravanjem svog vremenskog plana na zadatke A, automatski osiguravate da manje važnim, ali dugotrajnim zadacima B bude dodijeljeno onoliko vremena koliko je prikladno za njihovu važnost.

Također imajte na umu da zadaci u kategoriji B u načelu nisu nepotrebni ili suvišni. Radi se o tome da uz zadatke A i B postoji puno pripremnih poslova, sporednih poslova i rutinskih poslova koje također treba obaviti.

Donošenje odluka o prioritetima, kao i proces postavljanja ciljeva, vrlo je individualna stvar, jer su sve procjene situacije u konačnici subjektivne.

O stupnju prioriteta se može raspravljati, objektivni kriteriji ovdje se rijetko nalaze. Međutim, važno je da postavite jasne prioritete i da se vaše odluke mogu temeljiti na činjenicama.

Samoupravljanje podrazumijeva da vi kao menadžer možete samostalno odrediti zadatke koje treba riješiti i vrijeme za njihovo rješavanje.

Pomoćni kriteriji za donošenje odluka o zadacima A

Sljedeća pitanja mogu olakšati proces donošenja odluka prilikom planiranja i identificiranja zadataka kategorije A.

 Zahvaljujući izvršenju kojih zadataka sam najbliži ostvarenju svojih glavnih ciljeva (ciljevi godine, mjeseca, tjedna, dana)?

 Mogu li riješiti nekoliko drugih odjednom ispunjavanjem jednog zadatka?

 Obavljanjem zadataka mogu doprinijeti maksimalan doprinos u postizanju općih ciljeva mog poduzeća, odjela, radne grupe itd.?

 Koji će mi zadaci donijeti najveću korist (kratkoročno i dugoročno) i najveću novčanu nagradu?

Neispunjavanje kojih zadataka može imati najnegativnije posljedice?

EISENHOWEROVA METODA (PRINCIP)

Ovu je metodu predložio američki predsjednik Dwight D. Eisenhower, koji ju je razvio i uspješno upotrijebio za učinkovito rješavanje raznih problema tijekom Drugog svjetskog rata.

Glavna ideja ove metode je da su svi slučajevi grupirani u četiri glavna bloka: A, B, C i C.

 Vrlo važne stvari koje treba hitno obaviti nalaze se u bloku A.

 U bloku B nalaze se važni, ali ne baš hitni poslovi.

 U bloku C nalaze se hitni, ali nevažni poslovi.

 Nevažni i nehitni poslovi su uključeni u blok D.

Osnovni principi izrade plana Eisenhowerovom metodom

1. Napravite popis ciljeva i ciljeva.

2. Zabilježite njihovu relativnu važnost i hitnost.

3. Rasporedite sva pitanja po stupnju važnosti i hitnosti, uzimajući u obzir prioritete u tablici ili u četiri kvadranta:

Slučajevi A. Važni i hitni. Slučajevi B. Važni i nehitni. Slučajevi S. Nevažno i hitno. Slučajevi D. Nevažni i nehitni.

Napiši svoje zadatke u tablicu.

SUSTAV OBRAČUNA VREMENA od A. A. LYUBISCHEVA

Biolog, matematičar, povjesničar i filozof Alexander Aleksandrovich Lyubishchev razvio je vlastiti sustav praćenja vremena.

1. siječnja 1916. počeo je voditi dnevnik, što je nastavio do kraja života. U ovom dnevniku A. A. Lyubishchev ne samo da bilježi sve vrste rada, već također bilježi vrijeme provedeno na svakoj aktivnosti (glavni, dodatni, društveni rad, čitanje literature, posjećivanje gostiju, odmor itd.).

Na temelju proračuna vremena za pojedine vrste svojih aktivnosti za određeno razdoblje, naknadno je gradio i prilagođavao planove.

Metodologija i ideologija sustava praćenja vremena vrlo je dobro i detaljno opisana u priči Daniila Granina “Ovaj čudan život” koja je prvi put objavljena 1975. u časopisu Aurora, zatim u rimskoj Gazeti broj 10 za 1979., kasnije je preizdano nekoliko puta kao zasebna knjiga.

Ova priča zapravo iznosi upute za praćenje vremena, koje se u Rusiji koriste i dan danas. Međutim, neki poznati inozemni stručnjaci, primjerice Alan Lakein, vrlo su skeptični prema ovom sustavu.

Sustav praćenja vremena A. A. Lyubishcheva, kako ga tumače neki istraživači, "orijentiran je unatrag", jer se temelji na bilježenju vremena koje je već potrošeno na obavljanje stvari. No, pogledamo li pobliže njegov pristup planiranju i praćenju rezultata rada, vidjet ćemo koliko je njegov sustav racionaliziran. Na primjer, 1968. planirao je obujam rada I. kategorije od 570 sati, ali je, kako se nakon analize pokazalo, utrošio 564,5 sati. Kao što vidite, vrijeme dovršetka posla razlikuje se od planiranog unutar 1%. Vrlo je važno napomenuti činjenicu da je “čisti znanstveni rad” u prosjeku trajao pet sati i trideset minuta dnevno. Najvažnije je da se ta vrijednost odnosila i na vikende i praznike. Svatko tko je vodio ili pokušava voditi dnevno mjerenje vremena shvatit će o kakvom se titanskom radu radi.

B. FRANKLINOV SUSTAV UPRAVLJANJA VREMENOM

Sustav Benjamina Franklina je "orijentiran prema naprijed", od globalnog cilja do plana za svaki dan. Ovaj sustav možemo zamisliti kao piramidu s nekoliko katova.

Prvi kat. Temelj na kojem se temelje preostali podovi.

Osoba određuje svoje životne vrijednosti. Ovaj kat je najvažniji, jer pogreške u odabiru vrijednosti mogu dovesti do razočaranja, pa čak i katastrofalnih rezultata.

Drugi kat. U potpunosti se temelji na prvom te se na temelju formuliranih životnih vrijednosti odabire „Globalni (Dostojan) cilj.

Preporučljivo je provjeriti je li globalni cilj u potpunosti u skladu sa životnim vrijednostima.

Treći kat. Nadovezuje se na drugi i predstavlja "glavni plan" za postizanje cilja.

Četvrti kat. Ovo je dugoročni plan s određenim podciljevima i rokovima po godinama. U pravilu se plan izrađuje za 4-5 godina.

Peti kat. Ovo je kratkoročni plan za nekoliko tjedana ili mjeseci s rokovima točnim na nekoliko dana.

Šesti kat. Ovo je plan za dan. Izrađuje se na temelju kratkoročnog plana. Preporučljivo je zabilježiti vrijeme završetka svakog zadatka.

Amerikanci rado koriste posebne dnevnike koji olakšavaju korištenje sustava B. Franklina. Takav dnevnik je u biti dnevnik.

Dajmo ga Kratki opis.

Dio stranica rezerviran je za popis životnih vrijednosti (prvi kat piramide), opis globalnog cilja (drugi kat) i tablicu za snimanje glavnog plana (treći kat).

Na početku svakog mjeseca i tjedna jedna stranica, u obliku tablice, namijenjena je zadacima za određeno razdoblje (peta etaža).

Svaki dan ima svoju stranicu s tablicom zadataka (šesti kat).

Treba napomenuti da tablica ima stupac za označavanje prioriteta zadataka.

Baš kao u metodi A, B, C i Eisenhower metodi, prioriteti zadataka označeni su A, B i C.

U tablicu unesite svoje životne vrijednosti, globalne ciljeve, opće, dugoročne, kratkoročne planove i dnevne planove.

80/20 PRINCIP

Načelo 80/20 (ponekad se naziva i “Pareovo pravilo”) danas je mnogima poznato. Njegova bit leži u činjenici da je 80% posljedica posljedica samo 20% uzroka. Odavno je utvrđeno da 20% truda donosi 80% rezultata, 20% troškova daje 80% povrata.

Grafički model principa 80/20 koji predlaže autor ovih redaka prikazan je na slici, gdje slučajevi I. kategorije daju 80% uspjeha (rezultata) uz 20% uloženog truda (troškova), a II. uspjeha (rezultata) uz 80% napora (troškova). Ovaj model omogućuje vizualno snimanje predmeta različitih kategorija i, prije svega, rješavanje predmeta I. kategorije.

Dakle, 20% truda, unosa, proizvodi 80% rezultata, a 80% truda je potrebno da se dobije preostalih 20% rezultata.

U literaturi se mogu naći različiti nazivi - “Paretovo pravilo”, “Paretov zakon”, “princip 80/20”, “pravilo 80/20”, “princip neravnoteže”, “princip najmanjeg napora”.

Utemeljitelj ovog matematičkog odnosa bio je talijanski ekonomist Vilfredo Pareto (1848-1923). Pareto je analizirao raspodjelu bogatstva i prihoda u Engleskoj u 19. stoljeću. Kao rezultat istraživanja, pokazalo se da su prihodi i materijalne vrijednosti raspoređeni u određenom omjeru između segmenata stanovništva, pri čemu manjina stanovništva posjeduje najvećim dijelom bogatstvo i prihod. Pareto je utvrdio da postoji "nepromjenjiv matematički odnos između veličine grupe ljudi (kao postotak ukupnog stanovništva koje se razmatra) i udjela bogatstva ili prihoda koji kontrolira ta grupa."

Prilikom izrade plana, prije svega, potrebno je točno ili s dovoljnom vjerojatnošću znati što će nam uz 20% utroška vremena donijeti 80% rezultata.

Počevši od ove linije, želimo da cijenite i, što je najvažnije, zauzmete novi pristup vremenu. Po principu 80/20 imate jedinstvenu priliku brzo poboljšati kvalitetu svog života.

Pokušajte smireno i promišljeno analizirati sljedeće ideje i misli:

Vaša znanja, sposobnosti, vještine u području kulturnog, intelektualnog i tjelesnog razvoja stekli ste u kratkom vremenskom razdoblju;

Glavnina uspjeha, pobjeda, postignuća ostvarena je u ograničenim vremenskim intervalima, u pravilu je 80% rezultata ostvareno u 20% vremena, a 80% ostatka vremena omogućilo je osiguranje preostalih 20% od rezultata;

Doživjeli ste 80% svoje radosti, sreće i zadovoljstva u 20% svog života, a preostalih 20% radosti, sreće i zadovoljstva dogodilo se u 80% vašeg života.

Sada provjerite je li to doista tako ili zbog specifičnosti vašeg života predloženi omjeri nisu pravedni. Možda ste vrlo sretna osoba i, po vašem mišljenju, nova dodatna znanja jednostavno nisu potrebna, tada razmislite samo o klasičnim pitanjima planiranja i upravljanja vremenom.

Međutim, ako se načelo 80/20 pokaže pravednim za vas, tada možete izvući prilično oštre zaključke i dati neke jednostavne preporuke:

Značajan dio našeg poslovanja je male vrijednosti;

Nažalost, 80% vašeg vremena koristi se neučinkovito;

Neki vremenski intervali imaju veću vrijednost za vas od zbroja svih drugih vremenskih intervala;

Povećanje učinkovitosti korištenja vašeg vremena klasičnim metodama i tehnikama danas možda više nije praktično;

Stanite, prestanite raditi to što radite i odmorite se. Razmislite o tome radite li doista sada najnužnije stvari;

Prestanite raditi ono što ne daje rezultate;

Pregledajte i razumite svoje ciljeve, uzimajući u obzir troškove i koristi;

Ako možete dobro iskoristiti 20% svog radnog vremena, imat ćete puno “slobodnog” vremena.

Razmotrimo algoritam za izradu plana uzimajući u obzir načelo 80/20.

Prvi: rangirati (razvrstati) svoje slučajeve prema odabranom kriteriju. Na primjer, smanjenjem, povećanjem profita, smanjenjem, povećanjem količine prodaje, važnosti partnera itd.

Izaberite ono glavno, ono najvažnije, zatim ono manje važno itd.

Odredite prioritete isplativosti poslovanja i posložite ih silaznim redoslijedom, odnosno na prvom mjestu će biti najprofitabilniji posao. Izračunajte i odredite koji vam poslovi donose najveći profit.

Recimo da su to slučajevi A-1, A-2, A-3, A-4. Oni vam donose najveći dio profita, možda istih 80%, a ostatak posla vam donosi preostalih 20% profita.

Kao što smo već primijetili, omjer 80/20 može biti različit za različite industrije - i 70/30 i 90/10, ali ti su omjeri prilično stabilni unutar jedne industrije ili unutar industrije.

Drugi: Napravite plan za dan, uzimajući u obzir redoslijed zadataka, počevši od A-1.

Treći: provjeriti dosljednost rada i dostupnost potrebnih resursa.

Četvrta: izraditi popis i plan rada za brzo reagiranje, odnosno rada koji traje kratko od jedne ili dvije minute do deset do petnaest minuta. Izvršite zadatke brzog odgovora u intervalima između glavnih zadataka ili tijekom putovanja u prijevozu, odmora ili hodanja.

Peto: odmah počnite s izvođenjem odabranog slijeda rada.

PRAVILO 60/20/20

U budućnosti, radi praktičnosti i detaljnog razmatranja pitanja planiranja, uvest ćemo pojam "pravilo 80/20" umjesto već poznatog "principa 80/20". Iz određenih razloga primjena pravila 80/20 u izradi kratkoročnih i operativnih planova nije bila dovoljno učinkovita. Na primjer, kratkoročno planiranje ne uzima u obzir nepredviđene okolnosti, posebno potrebu za brzom promjenom prioriteta zadataka i još mnogo toga. Kako bi se riješili ti nedostaci, razvijen je detaljniji pristup, nazvan pravilo 60/20/20.

Ovo pravilo raspoređuje vrijeme planiranja u sljedećem omjeru:

Za obavljanje poslova kategorije A i B raspoređeno je 60% planiranog radnog vremena;

20% vremena raspoređeno je za zajedničke poslove, obavljanje poslova u vezi s prijenosom ovlasti, provjeru kvalitete i pravovremenosti izvršenja poslova;

20% dolazi od nepredviđenih stvari (pozivi, hitni sastanci i razgovori, neplanirani dolasci posjetitelja itd.).

Ovo se pravilo, zbog svog značaja, često naziva “temeljnim pravilom planiranja”.

METODA "ALPE".

Pet stupnjeva Alpske metode

Metoda koja je predstavljena vašoj pozornosti relativno je jednostavna, a nakon nekoliko vježbi neće biti potrebno u prosjeku više od 10 minuta za sastavljanje dnevnog plana. Relativno ga je lako zapamtiti jer se temelji na memotehnici: početna slova simboliziraju koncepte predmeta.

Metoda uključuje pet faza:

1) izrada zadataka;

2) procjena trajanja radnji;

3) vremenska rezervacija (u omjeru 60:40);

4) donošenje odluka o prioritetima i rasporedu;

5) kontrola (obračunavanje neučinjenog).

Prva faza: pisanje zadataka

Zapišite sve što želite ili trebate obaviti sljedećeg dana pod odgovarajućim naslovima “Dnevnog plana”:

zadaci s liste obaveza ili iz tjednog (mjesečnog) plana;

neispunjen dan prije; dodani slučajevi; rokovi koji se moraju poštovati; ponavljajući zadaci.

Uz malo vježbe, možete napraviti popis zadataka tako da:

 kao prvu aproksimaciju, rasporedite ih po prioritetu;

 Podijelite ih na dugotrajne i “kratkotrajne”, kratkoročne;

 Ponovno provjerite zadatke vezane uz osobni kontakt kako biste vidjeli mogu li se izvršiti na racionalniji način (upotrebom telefona i sl.).

Međutim, ovo je tek početak kreiranja vašeg dnevnog plana.

Realan dnevni plan uvijek bi trebao biti ograničen na ono što stvarno možete učiniti.

Druga faza: procjena trajanja dionica

Uz svaki zadatak naznačite okvirno vrijeme za njegovo izvršenje, zbrojite ga i okvirno odredite ukupno vrijeme.

Mogli biste tvrditi da se trajanje pojedinačnih slučajeva ne može dovoljno točno procijeniti. To je u redu. Međutim, nakon što steknete određeno iskustvo, možete ga koristiti kao osnovu za planiranje svog vremena. Uostalom, u svojim aktivnostima nailazite i na poteškoće u procjeni tržišta, prometa i troškova.

 Također imajte na umu da posao često zahtijeva onoliko vremena koliko imate na raspolaganju. Dakle, postavljanjem određenog vremenskog razdoblja za pojedine zadatke, prisiljavate se da se uklopite u to određeno vrijeme.

 Radite mnogo usredotočenije i dosljednije se rješavate ometanja ako ste odredili određeno vrijeme za određeni zadatak.

 Pokušajte napraviti pisane planove za 10 dana i počet ćete se osjećati sve sigurnije u tome.

Treća faza: rezerviranje vremena u rezervi

Pri izradi dnevnog plana pridržavati se osnovnog pravila planiranja vremena prema kojem plan ne smije obuhvatiti više od 60 % Vašeg vremena i otprilike 40% treba ostaviti kao rezervno vrijeme za neočekivane stvari. Ako pretpostavite 10-satni radni dan, to znači da je u vašem interesu da svojim planom ne pokrijete više od 6 sati. Međutim, vaš cilj bi trebao biti 8-satni radni dan, s planiranim vremenom od približno 5 sati! Ako ste planirali više od 60% svog vremena, tada morate popis zadataka koje ste sastavili neumoljivo dovesti do navedenih parametara, postavljajući prioritete, delegirajući zadatke i smanjujući vrijeme za njih. Ostatak posla mora se ili prenijeti na sljedeći dan, prekrižiti ili dovršiti prekovremeno.

Četvrta faza: Odlučivanje o prioritetima, rezovima i preraspodjelama

Cilj: smanjiti vrijeme dodijeljeno za obavljanje dnevnih zadataka na 5-6 sati.

 Postavite jasne prioritete za svoje poslove, na primjer, koristeći ABC analizu, i razjasnite dnevne zadatke u skladu s njima (vidi Poglavlje 3).

 Ponovno provjerite svoje izračunate vremenske zahtjeve i smanjite vrijeme za sve zadatke na ono što je apsolutno potrebno; Pokušajte ostati utemeljeni na stvarnosti.

 Razmotrite svaku dionicu sa stajališta mogućnosti njezina prijenosa i racionalizacije.

Plan za posljednji dan u našem primjeru izgleda ovako:

Peta faza: kontrola i prijenos neučinjenog

Kao što iskustvo pokazuje, ne mogu se svi zadaci izvršiti niti svi telefonski razgovori može se održati. Stoga ih je potrebno odgoditi za sljedeći dan.

Ako istu stvar prebacujete više puta, onda vam to postaje teret, a onda postoje dvije mogućnosti:

Napokon ga odlučno prihvatite i dovedete ga do kraja;

Odustajete jer se ponekad problem riješi sam od sebe.

Budući da u redovnim kalendarima podsjetnika nema dovoljno mjesta za dnevne planove, a pojedini listovi imaju nedostatak da se gubi cjelokupni pregled, preporuča se redovit i dosljedan rad s posebnim vremenskim dnevnikom. Može biti prikladan za dnevne i druge vremenske planove (vidi 2.5).

Racionalizacija korištenja vremena birografijom

Svoj plan možete dodatno racionalizirati ako, osim slovnih kratica, koristite i druge kratice i grafičke simbole, zvane birografija, za označavanje najvažnijih elemenata.

Koristite i druge vlastite oznake. Osobna kreativnost ovdje ne mora biti ograničena.

Uz pomoć birografije možete povećati njihovu učinkovitu upotrebu pomoć poput vremenskog dnevnika.

3. Načini provedbe operativnih planova

Tehnika "jedenja slona".

U aktivnostima svatko od nas ponekad se susreće s ozbiljnim, velikim i složenim problemom. I postavljaju se pitanja: "Kako tome pristupiti?", "Odakle početi?" i tako dalje.

Javlja se misao da je zadatak neodoljiv. Često se formira unutarnji stav: ili odgoditi odluku na neko vrijeme, ili zamisliti da takav zadatak uopće ne postoji. Međutim, vrijeme prolazi, a vi shvaćate da bez obzira na trikove koji smislite, problem će se morati riješiti.

Što da napravim?

Kako smanjiti ili minimizirati vrijeme "crtanja"?

Kako brzo početi rješavati problem?

Teorija i praksa planiranja daju sljedeće preporuke.

Zamislite da je vaš zadatak veliki "slon", pa, vrlo velik! Slon je velik i težak. I želiš pojesti ovog slona. Sasvim je očito da ga, nažalost, neće biti moguće pojesti u jednom dahu. Stoga ga narežite na komade, od kojih se svaki može pojesti. Možete pozvati rođake, prijatelje i zaposlenike na obrok i svima ponuditi „komad“.

Učinite isto sa svojim zadatkom (slučaj A-1). Podijelite ga (razložite) na što više podzadataka koje možete rješavati zasebno. Dimenzija problema će se smanjiti, a njegovo rješavanje će postati jednostavnije. Osim toga, možda ćete moći prenijeti (delegirati) neke podzadatke na suizvršitelje (rođaci, prijatelji, zaposlenici).

U nekim slučajevima vrijeme potrebno za rješavanje cjelokupnog problema može biti značajno smanjeno ako je moguće paralelizirati rad između zaposlenika.

Tehnika švicarskog sira

Postoje situacije kada se iz raznih razloga, objektivnih i pristranih, ne može uopće nastaviti s predmetom A-1. Ovu stvar stavite pod strogu kontrolu čim shvatite da je to prioritet.

Jedan sjajan način da pokrenete posao je da ga pokušate pretvoriti u švicarski sir. Da biste to učinili, morate napraviti "rupe" u kućištu. Zadaće brzog odgovora (RR) nazvat ćemo "rupama".

BR zadaci mogu trajati samo 3-5 minuta, ali ako ih ispunite, napravit ćete rupe i rupe u kućištu A-1. Dakle, ako imate samo 10 minuta vremena, možete izvršiti dva ili tri " trenutna izvršenja zadaci."

Najprije morate znati koji su to zadaci, pa prvo napravite popis mogućih zadataka brzog odgovora, a zatim im odredite prioritet.

Prilikom izrade popisa zadataka za brzi odgovor, preporučljivo je uključiti one poslove koji se mogu brzo započeti i lako dovršiti. Očito je da oni moraju biti dio slučaja A-1 ili na neki način povezani s njim.

Tehnika za obavljanje posla: “Prestani se gaditi, pojedi žabu!”

Na zapadu odavno postoji izreka koja se jako dobro koristi kada se rade razne stvari! „Ako svako jutro moraš jesti živa žaba, cijeli dan nakon ovoga možete biti zadovoljni spoznajom da vam se, vjerojatno, danas neće dogoditi ništa gore.”

Kao što ste vjerojatno pogodili, “žaba” je A-1 stvar, najteža, najneugodnija, najzahtjevnija itd. Dakle, kada ujutro počnete raditi, prvo što trebate učiniti je pojesti “žabu”. A ako trebate obaviti dva važna, teška, ugodna i dugotrajna zadatka, onda upotrijebite drugu izreku: "Ako morate pojesti dvije žabe, pojedite prvo najgadniju."

Prema ovoj tehnici, potrebno je razviti stabilnu naviku rješavanja najvažnijih i hitnih; zadatke odmah ujutro, bez gubljenja vremena na druge poslove.

Gotovo 100% vašeg uspjeha ovisi o iz svojih navika. Postavite si visoke ciljeve, razvijajte održive navike i tada će vas uspjeh uvijek i posvuda pratiti.

Isprobajte sve metode i tehnike za izvršavanje dnevnih planova opisanih u ovom odjeljku.

Usporedite pozitivne i negativne aspekte koje identificirate pri korištenju svake metode ili tehnike.

Ako vam se metoda odmah svidi, koristite je mjesec ili dva, ali najmanje dva tjedna. Zatim pokušajte kritički procijeniti ovu metodu zadovoljava li vas doista u potpunosti. Ako da, nastavite ga koristiti. Ako nije, pokušajte s drugom metodom.

Pretražite i odaberite, na temelju bilo kojeg kriterija, najučinkovitiju i optimalnu metodu za sebe osobno. Ako u ovom trenutku niste zadovoljni niti jednom od predloženih metoda, preporučujemo da koristite metodu “šest zadataka”.

Planiranje je postavljanje ciljeva za sustav ili podsustav. Ovo je proces dizajniranja željene budućnosti. Krajnji rezultat takvog procesa su planirane odluke - temelj za daljnje ciljane aktivnosti. Odnos između planskih odluka i naknadnih zadataka (odnosno procesa prijelaza od odluke do konkretnog zadatka) predstavlja glavnu poteškoću procesa planiranja. Jedno je postaviti cilj, primjerice, postići vodeću poziciju na tržištu, a drugo je planirati i provoditi konkretne akcije kako bi se to postiglo. Kao i svaki proces, planiranje se provodi kontinuirano, iteracijama (nabrajanjem), čime se planska odluka približava stvarnim mogućnostima poduzeća, odnosno proces planiranja podrazumijeva uvažavanje stvarnog stanja 7.

Ovisno o vremenskom razdoblju koje se pokriva, taktički planovi se dijele na tri vrste: dugoročni, srednjoročni i kratkoročni.

Razmotrimo detaljnije vrste planiranja. Kratkoročno (tekuće) planiranje je izrada planova za jednu godinu, raščlanjenih po kvartalima i pojedinačni pokazatelji i po mjesecu. Ponekad se u procesu provedbe planova javlja detaljizacija, odnosno raščlamba po mjesecima. Kratkoročno planiranje se pak dijeli na taktičko i operativno. Zadaci taktičkog planiranja:

Specificiranje strateških ciljeva u odnosu na kraće vremensko razdoblje;

Odabir najučinkovitijeg načina provedbe strategije u uvjetima planskog razdoblja;

Proporcionalan razvoj i najučinkovitije korištenje potencijala poduzeća.

Glavni ciljevi operativnog planiranja su:

1) detaljizacija i raspodjela proizvodnog programa po mjesecima, desetljećima, danima na način da se osigura puna iskorištenost svih odjela;

2) specifikaciju i saopćavanje zadatka radionicama, dionicama, rasponima, linijama, timovima i radilištima s naznakom rokova izvršenja zadatka;

3) izradu kalendarskih i planskih standarda i normativa;

4) planiranje pravovremene tehničke pripreme poduzeća;

5) osiguranje poslova sirovinama, materijalima i dijelovima;

6) koordinaciju i međusobno povezivanje aktivnosti svih dijelova proizvodnog procesa;

7) promptno reguliranje toka proizvodnje kako bi se spriječili mogući prekidi i osigurao nesmetan rad.

Srednjoročno planiranje određuje smjernice za dugoročne planove. Planovi su proračunati za više kratak period. Donedavno je granica za srednjoročno planiranje bila pet godina. Međutim, zbog sve bržeg razvoja vanjskog okruženja granica srednjoročnog planiranja se smanjila, a petogodišnje planiranje postalo je dugoročno. Srednjoročni planovi najčešće obuhvaćaju petogodišnje razdoblje, jer je ono najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formuliraju glavne zadatke za određeno razdoblje, na primjer, strategiju proizvodnje poduzeća u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija zgrade, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana); strategija prodaje usluga (privlačenje novih kupaca, odnosno ulazak na nova tržišta, poboljšanje usluge i druge aktivnosti koje pomažu povećanju prodaje); financijska strategija (opseg i smjer kapitalnih ulaganja, izvori financiranja, struktura portfelja vrijednosnih papira); kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i korištenje); određivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika logistički pribor. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Dugoročno planiranje obično pokriva duga vremenska razdoblja – do 10, a ponekad i više godina. Proces dugoročnog planiranja uključuje sljedeće faze: ekonomsko predviđanje, strateško planiranje, izrada dugoročnog plana. Stoga u dugoročnom planiranju treba što šire koristiti normativno-ciljani pristup koji se temelji na utvrđivanju potreba i ciljeva razvoja, kao iu kombinaciji s deskriptivnim pristupom koji se temelji na proučavanju postojećih trendova i njihovo proširenje u budućnost. Značajka dugoročnog planiranja je njegova promjenjivost. Planovi se mogu razlikovati ovisno o prihvaćenom stupnju sigurnosti određene vrste resursa, potpuno ili djelomično zadovoljenje potražnje za određenim dobrima itd. Prilikom planiranja provode usporednu analizu sposobnosti poduzeća s postignućima konkurenata, proučavaju stanje na tržištu, karakteristike industrije unutar koje poduzeće će operirati.

Planiranje je od posebne važnosti za velike korporacije koje ujedinjuju tehnološki slična poduzeća i organizacije. Koncentracija kapitala i diverzifikacija proizvodnje omogućuju im povećanje učinkovitosti poslovanja i stabilno poslovanje u konkurentnom tržišnom okruženju. Strateško planiranje pokriva glavna područja djelovanja korporacije, posebice, formiranje globalnih razvojnih ciljeva i određivanje njihovih mogućih promjena, optimalnu raspodjelu i učinkovito korištenje svih vrsta resursa, internu koordinaciju u strategiji organizacija uključenih u korporaciju , prilagodba elementima vanjske okoline i potraga za organizacijskim strategijama.

Izrada dugoročnog plana. U ovoj fazi se razvijaju generalni principi usmjerenost poduzeća prema budućnosti (koncepcija razvoja), odrediti glavni smjer i programe razvoja, sadržaj i redoslijed provedbe najvažnijih aktivnosti koje osiguravaju postizanje postavljenih ciljeva. Dugoročno planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima poduzeća:

Određivanje smjerova i veličina kapitalnih ulaganja i izvora njihova financiranja;

Uvođenje tehničkih inovacija i napredne tehnologije;

Diverzifikacija proizvodnje i obnova proizvoda;

Oblici stranih ulaganja u kontekstu akvizicije novih poduzeća;

Unaprjeđenje organizacije upravljanja u pojedinim odjelima, kadrovska politika.

Objekti dugoročnog planiranja su: proizvodni kapaciteti, investicije, financijska sredstva, istraživanje i razvoj, tržišni udio, organizacijska struktura itd. U sklopu dugoročnog planiranja razvijaju se nove proizvodno-tržišne strategije i načini premošćivanja jaza između predviđenih vrijednosti pokazatelja i onih koje je moguće implementirati. Da bi to učinili, analiziraju mogućnosti proširenja proizvodnje, uvođenja novih kapaciteta, smanjenja troškova, promjene proizvodnog asortimana, stvaranja inozemnih podružnica itd. Budući da je procjena perspektive u uvjetima spontanog razvoja tržišta krajnje neizvjesna, uz dugoročno planiranje nemoguće je usmjeriti poduzeće prema postizanju kvantitativnih pokazatelja i stoga je obično ograničeno na razvoj samo najvažnijih kvalitativnih karakteristika navedenih u programima. Kroz njih se usklađuju obećavajući pravci razvoja svih odjela poduzeća, uzimajući u obzir njihove potrebe i raspoložive resurse. Na temelju programa izrađuju se srednjoročni planovi koji već sadrže ne samo kvalitativne karakteristike, već i kvantitativne pokazatelje, detaljizirane i specificirane u smislu izbora sredstava za postizanje ciljeva zacrtanih u okviru dugoročnog planiranja.

Peterburška akademija za menadžment i ekonomiju

disciplina: Poslovno planiranje

na temu: Planski sustavi: kratkoročni, srednjoročni i dugoročni i njihova povezanost

Uvod

2. Metode izrade planova

3. Značajke poslovnog planiranja

4. Cilj i sveobuhvatni programi i poslovno planiranje

5. Međusobno usklađivanje planova u poslovnom planiranju

Zaključak

Bibliografija

Uvod

U tržišnim uvjetima svako poduzeće nastoji osvojiti svoj gospodarski prostor. Ne samo ostati u njemu, nego i ostvariti uspješan razvoj.

Konkurencija poduzeća na tržištima roba i sirovina, burzama, za novac kupca, tjera nas da razvijemo alat koji bi pomogao u rješavanju ovih problema. Takav alat je poslovni plan poduzeća.

Poslovno planiranje posebno je potrebno za mala i srednja poduzeća. Ova povećana potreba objašnjava se činjenicom da mala poduzeća imaju manje financijskih (radnih i sl.) resursa koje moraju učinkovitije koristiti.

Poslovni plan - opis glavnih aspekata uključenih u provedbu novog projekta.

Poslovni plan je dokument uobičajen za većinu zemalja s razvijenim tržišnim gospodarstvima. Primjerice, u cijelom je svijetu uobičajena praksa da se bankovni krediti trgovcima izdaju tek nakon temeljite analize njihovih poslovnih planova. Ova vrsta ekonomske dokumentacije počinje se sve više koristiti u ruskoj praksi kao vladine organizacije(primjerice, Ministarstvo gospodarstva ili Državni odbor za upravljanje državnom imovinom), te poslovne banke.

U poslovnom planiranju, planiranje je proces razvijanja sredstava i metoda za postizanje ciljeva organizacije.

Poslovni plan je plan poduzeća za budućnost. Odražava ciljeve i izglede poduzeća. Sadrži procjenu, analizu i prognozu tržišta prodaje, snage i slabosti proizvodnje. Poslovni plan može se izraditi i zasebno za investicijske projekte i za aktivnosti poduzeća u cjelini. Od velike je vrijednosti u određivanju učinkovitosti proizvodnje i često služi kao osnova za odluke investitora o financiranju.

Donedavno je poduzećima za dobivanje kredita bilo dovoljno dostaviti samo nekoliko stranica studije izvodljivosti, koje zapravo i nisu bile presudne pri donošenju odluke o odobravanju kredita, ali sada sve više ruskih banaka zahtijeva poslovni plan, na koji se oslanjaju kada razmatraju organizacije kao zajmoprimce.

Poslovni plan je glavni alat za planiranje, jer se sve druge vrste planova izrađuju na temelju njega. Daje ideju o stanju stvari danas i što poduzeće ili pojedinačni projekt mogu postići u budućnosti.

Trenutno mnoga poduzeća smatraju poslovni plan glavnim elementom upravljanja proizvodnjom, za što angažiraju visokokvalificirane stručnjake. Uostalom, dobro sastavljen poslovni plan ne odražava samo gospodarsku situaciju u poduzeću, već također predviđa razvoj ili degradaciju, a također pomaže privući vanjsko financiranje.

Poslovni plan pomaže:

1) dobiti jasnu sliku financijskog stanja poduzeća;

2) donosi važne upravljačke odluke;

3) steći predodžbu o tržištu prodaje i marketinškom sustavu;

4) predvidjeti i izbjeći poteškoće u procesu djelovanja;

5) postaviti konkretne zadatke;

6) proširiti proizvodnju;

7) privući vanjsko financiranje u slučaju nedostatka vlastitih sredstava.

Dakle, poslovni plan pruža informacijsku bazu za donošenje upravljačkih odluka za povećanje učinkovitosti poduzeća i postizanje maksimalne dobiti. Poslovni plan uključuje predviđanje prihoda poduzeća, troškove proizvodnje proizvoda, pružanje usluga, financijski rezultat, plaćanja poreza; omogućuje vam određivanje mogućnosti povećanja osoblja itd.

Što se tiče investicijskih projekata, poslovni plan odražava informacije o tvrtki, marketinškoj strategiji, prodaji, proizvodnji i financijskim izgledima. Poslovni plan investicijskog projekta omogućuje menadžmentu da investitorima predstavi što profitabilniju sliku financijskog stanja poduzeća kako bi se privuklo dodatno financiranje. Svi odjeli poduzeća moraju sudjelovati u izradi poslovnog plana.

Kako bi se postigla najveća točnost, svaki odjel treba dati podatke o području rada za koji je odgovoran. Tek tada poslovni plan može postati glavni element u donošenju upravljačkih odluka.

poslovno planiranje bilanca regulatorni

1. Pojam planiranja i njegove vrste

Ovisno o vremenskom razdoblju koje se pokriva, taktički planovi se dijele na tri vrste: dugoročni, srednjoročni i kratkoročni.

Razmotrimo detaljnije vrste planiranja. Kratkoročno (tekuće) planiranje je izrada planova za jednu godinu, raščlanjenih po tromjesečjima, te pojedinačnih pokazatelja po mjesecima. Ponekad se u procesu provedbe planova javlja detaljizacija, odnosno raščlamba po mjesecima. Kratkoročno planiranje se pak dijeli na taktičko i operativno. Zadaci taktičkog planiranja:

Specificiranje strateških ciljeva u odnosu na kraće vremensko razdoblje;

Odabir najučinkovitijeg načina provedbe strategije u uvjetima planskog razdoblja;

Proporcionalan razvoj i najučinkovitije korištenje potencijala poduzeća.

Glavni ciljevi operativnog planiranja su:

1) detaljizacija i raspodjela proizvodnog programa po mjesecima, desetljećima, danima na način da se osigura puna iskorištenost svih odjela;

2) specifikaciju i saopćavanje zadatka radionicama, dionicama, rasponima, linijama, timovima i radilištima s naznakom rokova izvršenja zadatka;

3) izradu kalendarskih i planskih standarda i normativa;

4) planiranje pravovremene tehničke pripreme poduzeća;

5) osiguranje poslova sirovinama, materijalima i dijelovima;

6) koordinaciju i međusobno povezivanje aktivnosti svih dijelova proizvodnog procesa;

7) promptno reguliranje toka proizvodnje kako bi se spriječili mogući prekidi i osigurao nesmetan rad.

Srednjoročno planiranje određuje smjernice za dugoročne planove. Planovi su izračunati za kraće razdoblje. Donedavno je granica za srednjoročno planiranje bila pet godina. Međutim, zbog sve bržeg razvoja vanjskog okruženja granica srednjoročnog planiranja se smanjila, a petogodišnje planiranje postalo je dugoročno. Srednjoročni planovi najčešće obuhvaćaju petogodišnje razdoblje, jer je ono najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formuliraju glavne zadatke za određeno razdoblje, na primjer, strategiju proizvodnje poduzeća u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija zgrade, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana); strategija prodaje usluga (privlačenje novih kupaca, odnosno ulazak na nova tržišta, poboljšanje usluge i druge aktivnosti koje pomažu povećanju prodaje); financijska strategija (opseg i smjer kapitalnih ulaganja, izvori financiranja, struktura portfelja vrijednosnih papira); kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i korištenje); utvrđivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničke opskrbe. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Dugoročno planiranje obično pokriva duga vremenska razdoblja – do 10, a ponekad i više godina. Proces dugoročnog planiranja uključuje sljedeće faze: ekonomsko predviđanje, strateško planiranje, izrada dugoročnog plana. Stoga u dugoročnom planiranju treba što šire koristiti normativno-ciljani pristup koji se temelji na utvrđivanju potreba i ciljeva razvoja, kao iu kombinaciji s deskriptivnim pristupom koji se temelji na proučavanju postojećih trendova i njihovo proširenje u budućnost. Značajka dugoročnog planiranja je njegova promjenjivost. Planovi mogu varirati ovisno o prihvaćenom stupnju opskrbe određenim vrstama resursa, potpunom ili djelomičnom zadovoljenju potražnje za određenim dobrima itd. Prilikom planiranja provodi se usporedna analiza sposobnosti poduzeća s postignućima konkurenata, stanje proučavaju se tržište i karakteristike industrije u kojoj će poduzeće poslovati.

Planiranje je od posebne važnosti za velike korporacije koje ujedinjuju tehnološki slična poduzeća i organizacije. Koncentracija kapitala i diverzifikacija proizvodnje omogućuju im povećanje učinkovitosti poslovanja i stabilno poslovanje u konkurentnom tržišnom okruženju. Strateško planiranje pokriva glavna područja djelovanja korporacije, posebno oblikovanje globalnih razvojnih ciljeva i određivanje njihovih mogućih promjena, optimalnu raspodjelu i učinkovito korištenje svih vrsta resursa, internu koordinaciju u strategijama organizacija uključenih u korporacija, prilagodba elementima vanjske okoline i potraga za organizacijskim strategijama.

Peterburška akademija za menadžment i ekonomiju

disciplina: Poslovno planiranje

na temu: Planski sustavi: kratkoročni, srednjoročni i dugoročni i njihova povezanost

Uvod

2. Metode izrade planova

4. Ciljani i cjeloviti programi i poslovno planiranje

5. Međusobno usklađivanje planova u poslovnom planiranju

Zaključak

Uvod

U tržišnim uvjetima svako poduzeće nastoji osvojiti svoj gospodarski prostor. Ne samo ostati u njemu, nego i ostvariti uspješan razvoj.

Konkurencija poduzeća na tržištima roba i sirovina, burzama, za novac kupca, tjera nas da razvijemo alat koji bi pomogao u rješavanju ovih problema. Takav alat je poslovni plan poduzeća.

Poslovni plan - opis glavnih aspekata uključenih u provedbu novog projekta.

Poslovni plan je dokument uobičajen za većinu zemalja s razvijenim tržišnim gospodarstvima. Primjerice, u cijelom je svijetu uobičajena praksa da se bankovni krediti trgovcima izdaju tek nakon temeljite analize njihovih poslovnih planova. Ovu vrstu ekonomske dokumentacije u ruskoj praksi sve više počinju koristiti i vladine organizacije (na primjer, Ministarstvo gospodarstva ili Državni odbor za upravljanje državnom imovinom) i poslovne banke.

U poslovnom planiranju, planiranje je proces razvijanja sredstava i metoda za postizanje ciljeva organizacije.

Trenutno mnoga poduzeća smatraju poslovni plan glavnim elementom upravljanja proizvodnjom, za što angažiraju visokokvalificirane stručnjake. Uostalom, dobro sastavljen poslovni plan ne samo da odražava gospodarsku situaciju u poduzeću, već također predviđa razvoj ili degradaciju, a također pomaže u privlačenju vanjskog financiranja.

Poslovni plan pomaže:

1) dobiti jasnu sliku financijskog stanja poduzeća;

2) donosi važne upravljačke odluke;

3) steći predodžbu o tržištu prodaje i marketinškom sustavu;

4) predvidjeti i izbjeći poteškoće u procesu djelovanja;

5) postaviti konkretne zadatke;

6) proširiti proizvodnju;

7) privući vanjsko financiranje u slučaju nedostatka vlastitih sredstava.

Dakle, poslovni plan pruža informacijsku bazu za donošenje upravljačkih odluka za povećanje učinkovitosti poduzeća i postizanje maksimalne dobiti. Poslovni plan uključuje predviđanje prihoda poduzeća, troškove proizvodnje proizvoda, pružanje usluga, financijske rezultate, plaćanja poreza; omogućuje vam određivanje mogućnosti povećanja osoblja itd.

Kako bi se postigla najveća točnost, svaki odjel treba dati podatke o području rada za koji je odgovoran. Tek tada poslovni plan može postati glavni element u donošenju upravljačkih odluka.

poslovno planiranje bilanca regulatorni

1. Pojam planiranja i njegove vrste

Ovisno o vremenskom razdoblju koje se pokriva, taktički planovi se dijele na tri vrste: dugoročni, srednjoročni i kratkoročni.

Specificiranje strateških ciljeva u odnosu na kraće vremensko razdoblje;

Odabir najučinkovitijeg načina provedbe strategije u uvjetima planskog razdoblja;

Proporcionalan razvoj i najučinkovitije korištenje potencijala poduzeća.

Glavni ciljevi operativnog planiranja su:

1) detaljizacija i raspodjela proizvodnog programa po mjesecima, desetljećima, danima na način da se osigura puna iskorištenost svih odjela;

2) specifikaciju i saopćavanje zadatka radionicama, dionicama, rasponima, linijama, timovima i radilištima s naznakom rokova izvršenja zadatka;

3) izradu kalendarskih i planskih standarda i normativa;

4) planiranje pravovremene tehničke pripreme poduzeća;

5) osiguranje poslova sirovinama, materijalima i dijelovima;

6) koordinaciju i međusobno povezivanje aktivnosti svih dijelova proizvodnog procesa;

7) promptno reguliranje toka proizvodnje kako bi se spriječili mogući prekidi i osigurao nesmetan rad.

Dugoročno planiranje obično pokriva duga vremenska razdoblja – do 10, a ponekad i više godina. Proces dugoročnog planiranja uključuje sljedeće faze: ekonomsko predviđanje, strateško planiranje, izrada dugoročnog plana. Stoga u dugoročnom planiranju treba što šire koristiti normativno-ciljani pristup koji se temelji na utvrđivanju potreba i ciljeva razvoja, kao iu kombinaciji s deskriptivnim pristupom koji se temelji na proučavanju postojećih trendova i njihovo proširenje u budućnost. Značajka dugoročnog planiranja je njegova promjenjivost. Planovi mogu varirati ovisno o prihvaćenom stupnju opskrbe određenim vrstama resursa, potpunom ili djelomičnom zadovoljenju potražnje za određenim dobrima itd. Prilikom planiranja provodi se usporedna analiza sposobnosti poduzeća s postignućima konkurenata, stanje proučavaju se tržište i karakteristike industrije u kojoj će poduzeće poslovati.

Planiranje je od posebne važnosti za velike korporacije koje ujedinjuju tehnološki slična poduzeća i organizacije. Koncentracija kapitala i diverzifikacija proizvodnje omogućuju im povećanje učinkovitosti poslovanja i stabilno poslovanje u konkurentnom tržišnom okruženju. Strateško planiranje pokriva glavna područja djelovanja korporacije, posebno oblikovanje globalnih razvojnih ciljeva i određivanje njihovih mogućih promjena, optimalnu raspodjelu i učinkovito korištenje svih vrsta resursa, internu koordinaciju u strategijama organizacija uključenih u korporacija, prilagodba elementima vanjske okoline i potraga za organizacijskim strategijama.

Izrada dugoročnog plana. U ovoj fazi razvijaju se opća načela za usmjeravanje poduzeća u budućnost (koncept razvoja), utvrđuju glavni smjer i programi razvoja, sadržaj i redoslijed provedbe najvažnijih aktivnosti koje osiguravaju postizanje postavljenih ciljeva. Dugoročno planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima poduzeća:

Određivanje smjerova i veličina kapitalnih ulaganja i izvora njihova financiranja;

Uvođenje tehničkih inovacija i napredne tehnologije;

Diverzifikacija proizvodnje i obnova proizvoda;

Oblici stranih ulaganja u kontekstu akvizicije novih poduzeća;

Unaprjeđenje organizacije upravljanja u pojedinim odjelima, kadrovska politika.

Objekti dugoročnog planiranja su: proizvodni kapacitet, investicije, financijska sredstva, istraživanje i razvoj, tržišni udio, organizacijska struktura itd. U sklopu dugoročnog planiranja razvijaju se nove proizvodno-tržišne strategije i načini premošćivanja jaza između predviđenih vrijednosti pokazatelja i onih koje je moguće implementirati. Da bi to učinili, analiziraju mogućnosti proširenja proizvodnje, uvođenja novih kapaciteta, smanjenja troškova, promjene proizvodnog asortimana, stvaranja inozemnih podružnica itd. Budući da je procjena perspektive u uvjetima spontanog razvoja tržišta krajnje neizvjesna, uz dugoročno planiranje nemoguće je usmjeriti poduzeće prema postizanju kvantitativnih pokazatelja i stoga je obično ograničeno na razvoj samo najvažnijih kvalitativnih karakteristika navedenih u programima. Kroz njih se usklađuju obećavajući pravci razvoja svih odjela poduzeća, uzimajući u obzir njihove potrebe i raspoložive resurse. Na temelju programa izrađuju se srednjoročni planovi koji već sadrže ne samo kvalitativne karakteristike, već i kvantitativne pokazatelje, detaljizirane i specificirane u smislu izbora sredstava za postizanje ciljeva zacrtanih u okviru dugoročnog planiranja.

2. Metode izrade planova

Glavni cilj planiranja je pronaći, koliko je to moguće u danim uvjetima, optimalno rješenje za probleme s kojima se organizacija suočava. To nije uvijek moguće, ali tome je potrebno težiti. Potraga za optimalnom opcijom provodi se kroz iteracije, odnosno sekvencijalni prijelaz s jednog rješenja na drugo, čime se na neki način poboljšava prethodno.

Trenutno postoji više načina izrade planova, odnosno metoda planiranja: bilančna, normativna i matematičko-statistička.

Bilančne metode temelje se na međusobnoj povezanosti resursa koje će organizacija imati i potreba za njima u planskom razdoblju. Ako su resursi nedostatni u odnosu na potrebe, tada se traže dodatni izvori za pokrivanje deficita. Potrebni resursi Možete privući izvana, ili ga možete uzeti iz vlastitog "gospodarstva" iz rezervi.

Nemogućnost, iz ovog ili onog razloga, rješavanja problema nestašice dovodi do potrebe smanjenja potrošnje bilo temeljem njezine racionalizacije, bilo mehaničkim smanjenjem, uz odgovarajuće smanjenje konačnih rezultata.

Ako resursa ima u izobilju, rješava se suprotan problem - povećanje njihove potrošnje ili oslobađanje od viškova. Potonje je preporučljivo čak iu uvjetima inflacije, budući da se značajna sredstva moraju potrošiti za pohranjivanje rezervi.

Bilančna metoda provodi se sastavljanjem sustava bilanci – materijalnih, troškovnih i radnih, koji prema vremenskom horizontu mogu biti izvještajni, planski, prognozni, a prema namjeni izrade – analitički i radni. Bilanca je dvostrana proračunska tablica, čija lijeva strana odražava izvore sredstava, a desna njihova raspodjela. Općenito, tablica izgleda ovako: ova vrsta tablice temelji se na jednadžbi bilance, čije je značenje da je zbroj bilance resursa na početku razdoblja i njihovih primitaka od internih i vanjski izvori treba biti jednak zbroju njihovih rashoda (tekuća potrošnja i vanjska prodaja) i stanja na kraju razdoblja. Pritom, kao takva, jednakost resursa i njihova raspodjela nije jedini cilj izrade bilanci.

Tu važnu ulogu igra postizanje njihove optimalne strukture, koja osigurava najveću učinkovitost organizacije. U bilanci se resursi obično daju isticanjem glavnih dobavljača, što omogućuje kontrolu njihovog kretanja. Oni se raspoređuju vodeći računa o ispunjenju proizvodnih planova, izvoznih obveza, stvaranju potrebnih rezervi i provedbi programa vezanih uz razvoj organizacije. Dakle, ravnoteža je metoda optimalne alokacije resursa namijenjena postizanju ciljeva organizacije.

Uz prirodno-materijalne bilance, u planiranju se široko koriste bilance troškova, što se objašnjava nizom okolnosti. Prvo, većina organizacija su subjekti tržišnih odnosa, kupuju za novac sve što je potrebno za njihove aktivnosti i prodaju većinu svojih proizvoda i usluga za njih. Dakle, u većini slučajeva resursi teče i gotov proizvod odmah dobiti izraz troška koji je univerzalan i najprikladniji za izradu planova. Drugo, neki resursi, primjerice financijski, općenito se mogu izraziti samo u novčanim jedinicama. Treće, generalizirani pokazatelji koji karakteriziraju tokove resursa i proizvoda mogu biti samo vrijedni, jer do sada nitko nije naučio kilogramima krumpira dodati litre mlijeka. Primjer bilance troškova je računovodstvo, financijski plan organizacije itd.

Bilance rada također mogu biti vrlo raznolike po sadržaju. To uključuje, na primjer, ravnotežu radnog vremena, koja odražava, s jedne strane, resurse potonjeg za razdoblje (obično u standardnim satima) koji su na raspolaganju organizaciji, i, s druge strane, raspodjelu ovog vrijeme među raznim vrstama posla. Iz očitih razloga, takva stanja ne mogu uključivati prijenose na sljedeće razdoblje vremenske rezerve - potonje se ili mora iskoristiti ili se nepovratno gubi.

Druga metoda planiranja je normativna. Sastoji se u činjenici da su temelj planskih ciljeva za određeno razdoblje (a prema tome i temelj bilance) norme troškova različitih resursa po jedinici proizvodnje (sirovine, materijal, oprema, radno vrijeme, Novac i tako dalje.). Na primjer, plan materijalno-tehničke opskrbe izračunat će se množenjem utroška sirovina, materijala, energije itd. prema iznosu proizvodnog naloga. Metoda normativnog planiranja koristi se i samostalno i kao pomoćna metoda u odnosu na metodu bilance.

Standardi koji se koriste u planiranju mogu biti prirodni, troškovni i vremenski. Prirodni standardi obično se odnose na potrošnju materijalnih resursa (sirovina, materijala, energije itd.) za proizvodnju jedinice outputa. Standardi troškova odražavaju ili troškove resursa u generaliziranom obliku; ili takve troškove koji se ne mogu izraziti ni na koji drugi način osim u novčanom obliku, na primjer, amortizacija; ili čisto novčani troškovi, recimo cijene za proizvodnju jedinice proizvodnje. Vremenski normativi izražavaju vrijeme utrošeno na izvođenje pojedinih radova i njihovih pojedinačni elementi(normativi operativnog vremena za izvođenje operacija; normativi opsluživanja radnog mjesta; normativi pripremnog i završnog vremena itd.). Najčešće su normativi trošenja sredstava u organizaciji individualizirani u odnosu na pojedine odjele i radna mjesta, ali postoje i grupni normativi namijenjeni istoj vrsti poslova u različitim odjelima. Racioniranje sredstava, a prvenstveno materijalnih, provodi se na tri glavna načina: izvještajno-statističkim, eksperimentalno-proizvodnim i analitičko-kalkulacijskim. U izvješćivanju i statistici stvarni obujam proizvedenih proizvoda uspoređuje se s troškovima resursa, na temelju čega se utvrđuje potrošnja potonjih po jedinici proizvoda ili usluge. Nedostatak ove metode je usrednjavanje dobivenih normi, stvarna legalizacija gubitaka i neracionalno korištenje resursa, a time i narušavanje stvarnih proizvodnih mogućnosti. Pilot proizvodna metoda standardizacije temelji se na opremi za ispitivanje, operacijama mjerenja vremena koje izvode najiskusniji i obučeni radnici, znanstvena procjena te generalizacija dobivenih podataka, čime se stvara pouzdana osnova za izračun standarda. Naposljetku, analitička i računalna metoda standardizacije temelji se na mogućnostima dizajna opreme, mogućnostima ljudskog tijela, identificiranim na temelju posebnih medicinskih i bioloških studija, te kvalitativnim karakteristikama korištenih sirovina.

Za posebno važne resurse ograničenog opsega mogu se izraditi dugoročni normativi njihovog korištenja, ali su najčešći godišnji, koji čine osnovu odgovarajućih planova i bilanci materijalnih resursa. Ako se radni uvjeti organizacije stalno mijenjaju, koriste se trenutni standardi, čija se revizija redovito odvija prema potrebi.

Treću skupinu metoda planiranja čine matematičke, koje se svode na optimizacijske proračune na temelju različitih vrsta modela. Najjednostavniji modeli uključuju statističke modele, na primjer korelaciju, koji odražavaju odnos između dviju varijabli. Na temelju njega moguće je s određenim stupnjem vjerojatnosti predvidjeti pojavu događaja B ako se pridruženi događaj A dogodio.

Pomoću statističkih modela možete, recimo, odrediti buduće prihode na temelju trenutnih ulaganja i zadanih kamatnih stopa te napraviti druge financijske izračune. Nalazi se u okolici financijsko planiranje Statističke metode su možda najčešće korištene.

Metode linearnog programiranja omogućuju, rješavanjem sustava jednadžbi i nejednakosti koje povezuju više varijabilnih pokazatelja, određivanje njihovih optimalnih vrijednosti u međusobnoj kombinaciji. To pomaže, na temelju zadanog kriterija, odabrati najprikladniju opciju za rad ili razvoj upravljanog objekta kako bi se osigurala maksimalna dobit, minimizirali troškovi itd. Najčešće se koriste metode linearnog programiranja gdje govorimo o na optimizaciji korištenja određenih resursa, na primjer, pri odabiru tehnologije koja vam omogućuje dobivanje potrebne količine proizvoda uz najmanju potrošnju sirovina; teretna oprema koja obavlja nekoliko vrsta rada, tako da se postiže najveći učinak; izraditi prometne rute koje omogućuju, s jedne strane, najpotpunije opsluživanje svih kupaca, as druge strane, da se to učini uz minimalne troškove, itd.

Mora se imati na umu da mogućnosti korištenja različitih metoda planiranja imaju svoje granice. Te su granice, prije svega, određene suvremenom znanstveno-tehnološkom revolucijom, koja uzrokuje tako brze promjene unutar organizacije i njezinog okruženja da ih planiranje jednostavno nema vremena pratiti. Drugo, nedostatak vremena zbog činjenice da su planirani izračuni vrlo dugotrajni i radno intenzivni. Treće, birokracija i inertnost samih zaposlenika organizacije, njihov strah od inovacija. Navedena ograničenja nije moguće u potpunosti otkloniti, ali se mogu znatno oslabiti smanjivanjem rigidnosti i shematičnosti izrade planova, njihovim usmjeravanjem na ključne ciljeve i zadatke koji stoje pred organizacijom, specificiranjem i približavanjem potrebama prakse te povećanjem složenosti.

3. Značajke poslovnog planiranja

Dobro je poznato da proces planiranja u moderna Rusija izuzetno kompliciran općom gospodarskom i političkom neizvjesnošću, kao i nesavršenošću financijske i računovodstvo. Stoga u većini slučajeva metode poslovnog planiranja usvojene na Zapadu nisu primjenjive u Rusiji. Na primjer, temeljni dokumenti poslovnog plana (novčani tijek, bilanca i račun dobiti i gubitka) nisu informativni u ruskoj stvarnosti. Za poduzeća čiji su fondovi formirani dugo vremena, bilanca je potrebna samo kao oblik službenog izvješćivanja. Naravno, moguće je izvršiti revalorizaciju fondova u skladu sa suvremenim tržišnim cijenama za potrebe planiranja, ali taj je posao vrlo radno intenzivan, a osim toga nema više ili manje pouzdanih uobičajene metode takve revalorizacije, tako da se metodologija mora razviti za svako konkretno poduzeće. Račun dobiti i gubitka ima nedostatak što se prihodi i rashodi izvan analiziranog razdoblja u njemu ne odražavaju i uvelike iskrivljuju sliku. Na primjer, plaćanje usluga izvršeno je prošle godine, što znači da u izvješću za tekuću godinu ti troškovi neće biti uzeti u obzir i izvješće može pokazati dobit, unatoč činjenici da je tvrtka zapravo neprofitabilna. U inozemstvu se ti nedostaci uklanjaju "usklađivanjem" bilance, izvješća i novčanog toka, tada će se ono što se ne može uzeti u obzir u jednom dokumentu sigurno odraziti na drugi. U ruskim uvjetima, praktički jedini istinski realan dokument koji više ili manje potpuno odražava sliku je novčani tok. Zato ima smisla graditi poslovno planiranje oko ovog dokumenta. Naravno, bilanca i izvješće moraju biti prisutni, ali ti su dokumenti više referentne prirode. U tom slučaju novčani tijek trebao bi pokriti dulje razdoblje, čime bi se kompenzirao nedostatak (ili nerealnost) bilanci iz prethodnih godina.

Osim toga, pri izradi poslovnog plana u svrhu dobivanja kredita treba uzeti u obzir činjenicu da u uvjetima ruske neizvjesnosti zajmodavac (investitor) neće osigurati sredstva samo zato što je projekt na papiru isplativ. Ulagača je obično teško zainteresirati brojkama, jer koliko god poslovni plan bio dobro sastavljen, sljedeći “crni utorak” će poništiti sve planove. To znači da investitora treba zainteresirati nešto značajnije. Ova vrsta "mamca" može biti ponuda dioničkog sudjelovanja u projektu. Formiranje grupe jakih tvrtki koje posjeduju udjele u tvrtki povećava kredibilitet. Tako npr. ako je paket dionica hotela u vlasništvu moćne banke, financijsko-industrijske grupe, grada ili državna vlast, autoritet i pouzdanost poduzeća postaje nesrazmjerno veći od samog LLC preduzeća. Uzeti zajedno, moćna skupina sudionika i dugoročni plan razvoja (zauzimanje značajnih pozicija na tržištu, stjecanje posebnog statusa i sl.) mogu biti vrlo privlačni investitorima. Stupanj financijske atraktivnosti više ne igra takvu ulogu, jer će, ako je potrebno, vlasti, kao dioničari, pomoći s poreznim i drugim odbicima. S obzirom na navedeno, u ruskim uvjetima potrebno je više pozornosti posvetiti organizacijsko-strukturnom dijelu i marketinškom dijelu. U tom slučaju financijski plan može biti prezentiran čak i kao poseban dokument.

4. Ciljani cjeloviti programi i poslovno planiranje

Za provedbu temeljnih strategija, koordiniranje planova za različite funkcionalne svrhe i rješavanje novih, perspektivnih problema velikih razmjera unutar organizacije, formiraju se i provode posebni ciljani sveobuhvatni programi. Oni predstavljaju skup međusobno povezanih organizacijskih, financijskih, tehničkih, društvenih i drugih aktivnosti, ponekad rizičnih, centralno osiguranih resursima.

Ciljani programi klasificirani su prema dvije glavne karakteristike - funkcionalnoj usmjerenosti (ekonomska, tehnička, socijalna itd.) i vremenskom okviru provedbe (srednjoročni od jedne do pet godina; dugoročni - preko pet godina). Obično se takvi programi koriste za rješavanje strateška pitanja, koji se ne mogu prepustiti prirodnom tijeku stvari, npr. informatizacija, ukidanje teškog fizičkog rada, poboljšanje okoliša itd. Upravljanje programom uključuje stvaranje vrhunska razina organizacije specijalna jedinica o planiranju, koordinaciji i kontroli njegove provedbe, izradi proračuna i raspodjeli sredstava.

Ovisno o opsegu i složenosti, program može uključivati nekoliko potprograma (projekata) - skupova radova koji osiguravaju provedbu međuciljeva i ciljeva. Projekte provode operativne i funkcionalne jedinice u razdoblju od 2-3 godine.

Razvoj ciljanog programa počinje formuliranjem problema; zatim se gradi stablo ciljeva; formulirani su kriteriji za njihovo postizanje; stvoren je scenarij prognoze; resursi su raspodijeljeni; navedeni su zadaci; formiraju se tijela za upravljanje programom. Program sadrži opis problema i razloge njihove pojave, već poduzete korake za postavljanje ciljeva i podciljeva, skup konkretnih aktivnosti dogovorenih u pogledu sredstava, rokova provedbe i izvođača. Takve aktivnosti mogu uključivati znanstvena i primijenjena istraživanja, razvoj eksperimentalnog dizajna, ispitivanje uzoraka, stvaranje ili rekonstrukciju objekata, uvođenje novih oblika i metoda upravljanja. Svaki događaj i njegovi očekivani rezultati opisuju se sustavom kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja: količina potrebnih materijalnih, radnih i financijskih resursa, razina očekivane dobiti, smanjenje tekućih troškova itd. Izračuni se temelje na stručnim procjenama, standardima , te razni matematički i statistički modeli.

Zbrajanjem svih vrsta troškova vezanih uz program, bez obzira na izvore njihova financiranja, dobiva se njegov ukupni trošak koji se raščlanjuje na trošak pripadajućih potprograma, projekata i zadataka. Izračunava se iu stalnim cijenama i uzimajući u obzir moguću inflaciju - u baznim cijenama. Pouzdana podrška resursima igra važnu ulogu u uspjehu programa. Izvori financijskih sredstava mogu biti vlastiti (dobit, akumulirana amortizacija i sl.) ili posuđeni (zajmovi, emisija obveznica). Njihov potreban iznos određen je ukupnim troškovima programa umanjenim za očekivani kompenzacijski prihod ostvaren tijekom njegove provedbe. Rezultate vlastitih istraživanja smatramo znanstvenom i tehničkom potporom. znanstveno istraživanje i razvojne projekte, te otkupljene patente, licence, know-how.

Materijalno-tehnička potpora programa sastoji se kako od vlastitih sredstava tako i od sredstava privučenih izvana, primjerice na temelju leasinga. Osiguravanje programa radnim resursima temelji se na potrebi za osobljem s potrebnim kvalifikacijama za provedbu svih planiranih aktivnosti, uzimajući u obzir njihove faze i vremenski raspored. Njihovi izvori su zapošljavanje novih zaposlenika, interna preraspodjela, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova. Konačno, informacijsku potporu programu čine strateška baza podataka, rezultati posebnih istraživanja, stručne procjene i razne vrste predviđanja temeljena na matematičkom modeliranju unutarorganizacijskih procesa.

Mehanizam za provedbu programa sastoji se od dva elementa: općih regulatora u obliku sustava standarda za aktivnosti organizacije i posebnih stvorenih isključivo za nju. Programom upravlja, kao što je već navedeno, posebno tijelo koje koordinira napore svih jedinica uključenih u njega. Učinkovitost provedbe programa procjenjuje se na dva načina: usporedbom stvarnih rezultata s planiranim i s početnim stanjem.

Poslovni plan ima najmanje dvije specifične značajke. Prvo, da bi se dokazala isplativost projekta, on mora biti atraktivan i jasno pokazati svim zainteresiranim stranama koristi koje mogu dobiti sudjelovanjem u njegovoj provedbi. Drugo, poslovni plan se izrađuje u nekoliko verzija. Glavni i najcjelovitiji namijenjen je internoj uporabi, a na temelju njega već se razvijaju opcije za razne vrste korisnika. To je sasvim razumljivo, jer svakoga od njih zanimaju samo oni momenti koji stvaraju jamstvo vlastitih interesa. Za banke, osiguravajuća društva i investitore to je financijska stabilnost organizacije; za prodajne tvrtke - kvaliteta, novost, cijena proizvoda; za dobavljače - obujam potražnje za sirovinama, materijalima, poluproizvodima, komponentama, uslugama; za sindikate - socijalni aspekti. Struktura poslovnog plana nije kanonizirana, ali ipak mora sadržavati određeni skup odjeljaka i pokazatelja koji karakteriziraju i samu organizaciju i budući projekt radi kojih se sastavlja ovaj dokument.

5. Međusobno usklađivanje planova u poslovnom planiranju

Rezultat procesa poslovnog planiranja je sustav planova. Plan uključuje ključne pokazatelje uspješnosti koji se moraju postići do kraja planskog razdoblja, kao i dijagram procesa za njihovo postizanje. Trebali biste znati da je vanjsko financiranje investicijskog projekta nemoguće bez poslovnog plana koji odražava buduća (predviđena) financijska izvješća.

Sada pogledajmo kako se svi planovi uklapaju u poslovno planiranje. Međusobna koordinacija znači potrebu pokrivanja svih proizvodnih odjela poduzeća kako bi se osigurala ravnoteža suradnja. Za postizanje međusobne koordinacije pri razvoju sustava ciljeva treba se oslanjati na sljedeća osnovna načela:

Ciljevi moraju biti realni i dostižni, specifični i mjerljivi te vremenski utemeljeni. Kako bi međusobna koordinacija planova bila što učinkovitija, primjenjuje se princip holizma koji se sastoji od dva dijela: koordinacije i integracije. Koordinacija uzima u obzir potrebu međusobnog usklađivanja planova pojedinih dijelova ili odjela poduzeća. Integracija osigurava način na koji planiranje koje se provodi neovisno na svakoj razini ne može biti jednako učinkovito kao planiranje u međuovisnosti na svim razinama.

Pri provedbi načela planiranja moraju se poštivati sljedeća pravila.

1. Komunikacija između razina upravljanja.

Planiranje odozgo prema dolje (detaljan plan)

Planiranje odozdo prema gore (proširenje planiranja)

Rad bez plana (potpuno delegiranje)

Planiranje u području rezultata (djelomično delegiranje)

2. Povezivanje s kalendarom.

Planiranje volumena po kalendarskim intervalima

Rigidno planiranje temeljeno na datumima završetka radova (na posebnim točkama)

Besplatno raspoređivanje sekvenci rada

3. Duljina planskog horizonta.

Zakazivanje s jednim intervalom (diskretno zakazivanje)

Tekuće planiranje (horizont planiranja duži je od razdoblja izvještavanja)

Preostalo planiranje (opadajući horizont planiranja)

Fleksibilno planiranje (uz izbor horizonta planiranja)

4. Utjecaj prethodnog rezultata.

Planiranje od nule (prošle obveze nestaju)

Planiranje "povratka" (prošle obveze ostaju)

5. Varijabilno planiranje.

Planiranje po narudžbama

Planiranje po grupama proizvoda

Planiranje na temelju tehničko-ekonomskih pokazatelja

Kombinirano planiranje

6. Odnos između objekata planiranja.

Planiranje uskog grla

Planiranje od izlaza do ulaza

Input-to-output planiranje

Sekvencijalno "ožičenje" jedinica proizvodnje

7. Tijek planiranja: Protok novca, procijenjeno uzimajući u obzir:

Obim prodaje

Dinamika cijena

Troškovi trgovine i transporta

Dinamika režijskih troškova

Životni ciklus proizvoda

Omjer rasta prihoda i rashoda

8. Organizacija planskog rada.

Specijalizacija planiranih aktivnosti

Odvajanje procesa planiranja i prilagodbe plana

Provedba planiranja u sklopu jedinstvenog horizontalna struktura poduzeća.

Zaključak

Poslovno planiranje univerzalni je alat za predviđanje budućnosti. Poslovno planiranje pomaže razviti organizacijske ciljeve, načine za postizanje tih ciljeva, minimizirati poslovne rizike i motivirati tim. Poslovno planiranje, kao neophodan element upravljanja, obavlja niz funkcija u poslovnom sustavu bitne funkcije, među kojima su najvažniji sljedeći:

Iniciranje – aktivacija, poticanje i motivacija planiranih ciljeva, projekata i transakcija;

Predviđanje – predviđanje i opravdavanje željenog stanja poduzeća u procesu analize i uzimanja u obzir skupa faktora;

Optimizacija – osiguranje izbora prihvatljive i najbolje opcije za razvoj poduzeća u konkretnom društveno-ekonomskom okruženju;

Koordinacija i integracija – uzimanje u obzir međusobne povezanosti i međuovisnosti svih strukturnih odjela poduzeća s njihovom usmjerenošću na jedinstveni zajednički rezultat;

Sigurnost upravljanja - davanje informacija o mogućim rizicima za pravovremeno donošenje proaktivnih mjera za smanjenje ili sprječavanje negativnih posljedica;

Racionalizacija – stvaranje jedinstvenog općeg reda za uspješan rad i odgovornost;

Kontrola – sposobnost brzog praćenja provedbe plana, identificiranja pogrešaka i mogućih prilagodbi;

Obrazovanje i osposobljavanje - blagotvoran utjecaj obrazaca racionalno planiranih radnji na ponašanje radnika i mogućnost učenja istih, uključujući i pogreške;

Dokumentacija je prikaz radnji u dokumentarnom obliku, koji može biti dokaz uspješnih ili pogrešnih radnji rukovoditelja poduzeća.

Poslovni plan je dokument koji opisuje sve glavne aspekte budućeg poslovanja, analizira sve probleme s kojima se može susresti, a također određuje načine za rješavanje tih problema. To je glavno sredstvo upravljanja. Definira ciljeve poduzeća i načine za njihovo postizanje. Glavni ciljevi izrade poslovnog plana su:

Privatizacija državne i općinske imovine;

Provedba investicijskih projekata;

Provedba pojedinačnih komercijalnih poslova;

Izdavanje vrijednosnih papira;

Određivanje perspektive razvoja poduzeća;

Provođenje sanacijskih mjera koje se koriste za insolventna poduzeća (stečaj);

Financijski oporavak i oporavak od privremene gospodarske krize.

Posjedovanje poslovnog plana obavezan je uvjet na civiliziranom tržištu. Prikupljanje novca za razvoj poslovanja nemoguće je bez materijala sadržanog u poslovnom planu. Prisutnost poslovnog plana čisto psihološki izaziva osjećaj čvrstoće, čvrstoće poduzetničkog pothvata i njegovog vlasnika. Proces planiranja tjera nas na adekvatnu evaluaciju poduzetih ili poduzetničkih akcija koje su u tijeku. Poslovni plan pomaže unaprijed identificirati one probleme razvoja poduzeća koji u budućnosti prijete da će se razviti u ozbiljne prepreke i značajno komplicirati rad. Posalu daje svrhovitost, odnosno jasno definiranje krajnjih i međuciljeva. Poslovni plan je alat za kontrolu i upravljanje koji vam omogućuje da osigurate sustavni napredak poduzeća prema njegovim ciljevima. U procesu izrade poslovnog plana, on je moćan alat za samoučenje, osnova za usporedbu sa stvarnim postignućima. Što je veća nestabilnost u vanjskom okruženju, to bi trebalo biti više reda unutarnja organizacija akcije poduzeća, više pozornosti treba posvetiti razvoju strategije za tržište i organizacijski razvoj i operativne radnje za provedbu ovih strategija.

Poslovni plan pomaže u rješavanju 4 glavna zadatka:

Proučiti kapacitet tržišta;

Procjena troškova;

Otkrijte "zamke";

Odrediti financijske i ekonomske pokazatelje.

Za poslovni plan također možemo reći da je to trajni dokument, u koji se unose izmjene i dopune.

Poslovno planiranje spada u jedno od područja moderne ekonomski rad. Proces poslovnog planiranja poduzeća je kvalitativno nov i neovisan smjer, koji je nastao kao rezultat formiranja i razvoja tržišnih odnosa, korištenja teorije i prakse stranog menadžmenta i razvoja određenih pristupa (metoda, sredstva).

Dakle, definicija pojma "poslovnog planiranja" poduzeća može se formulirati na sljedeći način: to je proces određivanja željenog i mogućeg rezultata i načina za njegovo postizanje u ograničenim resursima. Po mom mišljenju, ova definicija je najoptimalnija.

Poslovni plan poduzeća je poseban dokument, svojevrsni alat koji pokazuje kako će organizacija postići svoje ciljeve. Mora se stalno ažurirati, tj. u njega se moraju sustavno unositi promjene. Te su promjene povezane s unutarnjim i vanjskim okruženjem organizacije.

Treba napomenuti da stjecanje razumijevanja suštine poslovnog planiranja podrazumijeva razumijevanje glavnih pravaca planiranja, funkcija, karakteristika, preduvjeta, prioriteta i faza poslovnog planiranja.

Bibliografija

1) Poslovni plan. Metodološki materijali. - 3. izdanje, dod. /Pod, ispod. izd. NA. Kolesnikova, A.D. Mironov. - M.: Financije i statistika, 2002.

2) Shepelenko G.I. Ekonomika, organizacija i planiranje proizvodnje u poduzeću: Tutorial za studente - M.: ICC "MarT"; Rostov na Donu: Izdavački centar "MarT", 2004.

3) Pelikh A.S., Barannikov M.M. Ekonomika strojarstva / Ed. prof. KAO. Pelikha, Serija "Visoko obrazovanje". - Rostov n/a: “Phoenix”, 2004.

4) Dubrovsky V.Zh., Chaikin B.I. Ekonomika i upravljanje poduzećem (poduzećem). Ekaterinburg, 2003.

5) Zaitsev N.L. Ekonomika organizacije. - M.: "Ispit", 2000.

6) Ekonomika poduzeća: Udžbenik, ur. prof. NA. Safronova. - M.: "Jurist", 1998.

7) Poslovni plan. Metodološki materijali /Ed. prof. R.G. Manilovsky. - M.: Financije i statistika, 2000.

Što još čitati

Sažetak: Povijest razvoja higijene 1. Razvoj higijene u primitivnim i robovskim društvima. Pojava i razvoj higijene ima višestoljetnu povijest...

Formiranje procijenjenih obveza i rezervi za godišnji odmor Kao u 1s 8 Pozdrav, dragi čitatelji bloga. U posljednje vrijeme u svom konzultantskom poslu dosta često...

Puff khinkal u ekspres loncu Lisnati DAGESTANSKI KHINKAL Lisnati khinkal često se priprema u Dagestanu. Vrlo ukusno, ali kalorično, muško jelo....

Teorija kratkoročnog planiranja i praktični primjeri. Kratkoročno planiranje. Dugoročno planiranje je način jednostavnog produljenja razdoblja planiranja

METODA “ŠEST PROBLEMA”.

JEDNOSTAVNA METODA PLANIRANJA

METODA PRIORITETNOG PLANIRANJA

METODA A, B, C

Algoritam za izradu plana metodom A, B, C

EISENHOWEROVA METODA (PRINCIP)

Osnovni principi izrade plana Eisenhowerovom metodom

SUSTAV OBRAČUNA VREMENA od A. A. LYUBISCHEVA

B. FRANKLINOV SUSTAV UPRAVLJANJA VREMENOM

80/20 PRINCIP

PRAVILO 60/20/20

Prva faza: pisanje zadataka

Druga faza: procjena trajanja dionica

Treća faza: rezerviranje vremena u rezervi

Peta faza: kontrola i prijenos neučinjenog

Racionalizacija korištenja vremena birografijom

Tehnika "jedenja slona".

Tehnika švicarskog sira

Tehnika za obavljanje posla: “Prestani se gaditi, pojedi žabu!”

Što još čitati

POSLJEDNJE BILJEŠKE

Kategorije